在緊縮和復(fù)蘇之間找到平衡之路

受疫情影響，許多企業(yè)面臨虧損。瑞士洛桑酒店管理學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授、前扭虧和破產(chǎn)顧問(wèn)阿希姆·施米特接受了Harvard Business Manager的采訪，探討企業(yè)該如何在降低短期成本的同時(shí)東山再起。

學(xué)術(shù)界對(duì)于應(yīng)對(duì)危機(jī)的策略有兩種建議。第一種是先解決成本和流動(dòng)性問(wèn)題，再去促進(jìn)增長(zhǎng)和復(fù)蘇。它背后的主要思想是：如果明天我就要破產(chǎn)了，何必還去擔(dān)心收入和增長(zhǎng)？ 第二種是同時(shí)解決成本和收入問(wèn)題。

施米特堅(jiān)定支持第二種。他和同事研究了107個(gè)扭虧為盈的案例，發(fā)現(xiàn)成功逆轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)是在緊縮和復(fù)蘇之間找到一條平衡之路。管理者必須先考慮公司如何在市場(chǎng)上長(zhǎng)久立足的問(wèn)題。這種長(zhǎng)期視角可以指導(dǎo)短期的危機(jī)管理活動(dòng)，同時(shí)又不會(huì)損害未來(lái)能力，還可以幫助公司取信于債權(quán)人。

新冠危機(jī)不同于以往所有危機(jī)的是，以前的市場(chǎng)萎縮都只是地區(qū)性問(wèn)題，而今天新冠危機(jī)已成為同時(shí)影響多個(gè)行業(yè)的全球性問(wèn)題。其他可供選擇的市場(chǎng)幾乎不存在，傳統(tǒng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分散方法完全失效。就連戰(zhàn)略穩(wěn)健的公司也逃不過(guò)這一劫。

企業(yè)高管絕不能驚慌失措，要設(shè)想各種可能情景，多準(zhǔn)備幾套復(fù)蘇計(jì)劃。施米特認(rèn)為，一切是否真的會(huì)按照計(jì)劃好的情形發(fā)生，其實(shí)并不重要。重要的是，高管們要了解公司的核心能力，知道如何運(yùn)用這些能力。

施米特提醒企業(yè)管理者不要低估扭虧為盈所需的時(shí)間和成本，也不要低估危機(jī)的情感成本。管理者既要削減成本，保障企業(yè)生存，又必須時(shí)刻關(guān)注員工的情感和利益，做好兩者的平衡。員工會(huì)記得自己在危機(jī)期間是否可以依靠管理者。危機(jī)過(guò)后，這些員工就會(huì)對(duì)那些值得信賴的管理者更加盡職盡責(zé)。

英格瑪·赫曼

很不幸，受疫情影響，如今大多數(shù)公司都在虧損。關(guān)于如何應(yīng)對(duì)危機(jī)，學(xué)術(shù)研究都有哪些建議？

學(xué)術(shù)文獻(xiàn)中我們可以看到兩種應(yīng)對(duì)危機(jī)的主要策略。第一種建議管理者獲得運(yùn)營(yíng)控制權(quán)、限制支出、提高效率并增加流動(dòng)性。這些工作完成后，他們就要努力實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)增長(zhǎng)，采取增收措施。這種策略遵循的是一種依次進(jìn)行的邏輯：先解決成本和流動(dòng)性問(wèn)題，再去促進(jìn)增長(zhǎng)和復(fù)蘇。它背后的主要思想是：如果明天我就要破產(chǎn)了，何必還去擔(dān)心收入和增長(zhǎng)？

聽上去你似乎并不完全相信這種策略。

我堅(jiān)定支持應(yīng)對(duì)危機(jī)的第二種策略：同時(shí)解決成本和收入問(wèn)題。事實(shí)上，我在開始危機(jī)管理顧問(wèn)的學(xué)術(shù)生涯之前，就已經(jīng)在這樣做了，并且建議別人也這樣做。學(xué)術(shù)研究也證明這種策略更明智。我們研究了107個(gè)扭虧為盈的案例，發(fā)現(xiàn)成功逆轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)是在緊縮和復(fù)蘇之間找到一條平衡之路。在采用這種策略時(shí)，管理者首先必須考慮公司如何在市場(chǎng)上長(zhǎng)久立足的問(wèn)題。這種長(zhǎng)期視角可以指導(dǎo)短期的危機(jī)管理活動(dòng)，同時(shí)又不會(huì)損害未來(lái)能力，還可以幫助你取信于債權(quán)人。如果銀行和投資者知道你想要采取的做法和目標(biāo)，就會(huì)為你的復(fù)蘇策略提供更多支持。對(duì)于只注重削減成本的片面做法，他們一向非常懷疑。

但在危機(jī)期間，債權(quán)人的主要目標(biāo)難道不是不虧錢嗎？

當(dāng)然，但如果債權(quán)人知道公司在危機(jī)過(guò)后會(huì)怎樣，你就有更大的機(jī)會(huì)。如果你只顧削減成本，卻不知道在公司的哪些地方能提高效率，那么你就沒有增加任何價(jià)值。如果你為了降低成本而解雇最優(yōu)秀的研發(fā)或生產(chǎn)人員，你就會(huì)危及公司未來(lái)的增長(zhǎng)。此外，員工也會(huì)失去干勁和安全感。如果債權(quán)人只關(guān)心會(huì)不會(huì)虧錢，那么管理層就必須讓他們了解，什么才是長(zhǎng)期生存所需要的。

這種策略也適用于新冠疫情導(dǎo)致的危機(jī)嗎？這場(chǎng)危機(jī)沒有任何現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)可供參考。

嗯，這就像是在看水晶球。如果我同以前做顧問(wèn)時(shí)的同事交流，沒人會(huì)知道后疫情時(shí)代的市場(chǎng)將呈現(xiàn)怎樣的態(tài)勢(shì)。所以，現(xiàn)在所有公司都在擔(dān)心自己的現(xiàn)金流。不過(guò)說(shuō)實(shí)話，無(wú)論市場(chǎng)是以V形還是更緩慢的U形軌跡回升，總有一天經(jīng)濟(jì)還是會(huì)反彈的。需求急劇回升的可能性非常大。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這可能是一個(gè)挑戰(zhàn)。想象一下，現(xiàn)在中小企業(yè)耗盡其所有流動(dòng)性儲(chǔ)備才能度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)。一些企業(yè)甚至需要申請(qǐng)緊急貸款。而當(dāng)需求回升時(shí)，這些企業(yè)又將面臨營(yíng)運(yùn)資金短缺的問(wèn)題。它們可能很難靠捉襟見肘的資金為市場(chǎng)供應(yīng)產(chǎn)品，無(wú)法滿足如此巨大的需求。這就為資源豐富的公司提供了機(jī)遇。它們可以更快地響應(yīng)這種需求曲線，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入市場(chǎng)，通過(guò)奪取市場(chǎng)份額擠走競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

那么小公司是輸家，大公司是贏家？

一個(gè)重要的問(wèn)題是，供應(yīng)鏈能否從整體上應(yīng)對(duì)需求增長(zhǎng)。當(dāng)B2C公司面臨巨大的市場(chǎng)需求時(shí)，這取決于你的B2B網(wǎng)絡(luò)能否從資金上支撐這種增長(zhǎng)。如果不能，那么問(wèn)題來(lái)了：大公司是否應(yīng)該通過(guò)抑制這種需求來(lái)幫助自己的供應(yīng)商？如果你失去了客戶，那么最終誰(shuí)也不會(huì)贏。這些問(wèn)題很難也很有趣，值得研究。后疫情時(shí)代可能呈現(xiàn)出怎樣的情景？這是我們從未見過(guò)的。在我解決危機(jī)和破產(chǎn)問(wèn)題的20年里，我個(gè)人從未見過(guò)類似的情況，也從未聽說(shuō)有哪家公司或高管遭遇過(guò)類似的困境。

從扭虧顧問(wèn)的角度來(lái)看，所有的危機(jī)難道不都是一回事嗎？說(shuō)到底，都是要拯救公司，然后幫它重新定位獲得持續(xù)發(fā)展。

我來(lái)簡(jiǎn)單解釋一下，為什么這場(chǎng)危機(jī)如此獨(dú)特。根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)研究，由市場(chǎng)變化引發(fā)的危機(jī)共有四種。它們的類型和速度不同。“市場(chǎng)侵蝕”（market erosion）是指市場(chǎng)需求緩慢而持續(xù)地下降。“市場(chǎng)解體”（market dissolution）的特點(diǎn)是市場(chǎng)的商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)慢慢發(fā)生變化（通常是由顛覆者引起的），這種變化往往與既有商業(yè)模式的改變同步發(fā)生。市場(chǎng)需求快速下降導(dǎo)致所謂的“市場(chǎng)萎縮”（market contraction），而占主導(dǎo)地位的市場(chǎng)邏輯在短時(shí)間內(nèi)大范圍改變，則會(huì)導(dǎo)致所謂的“市場(chǎng)崩潰”（market collapse）。

你能舉個(gè)例子嗎？

市場(chǎng)長(zhǎng)期持續(xù)萎縮的情況并不罕見。例如，很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，煙草業(yè)或?qū)嶓w信件郵寄行業(yè)每年都會(huì)下降幾個(gè)百分點(diǎn)。扭虧顧問(wèn)非常熟悉這一類市場(chǎng)情況，因?yàn)樗鼮榛谛律虡I(yè)模式或新技術(shù)的業(yè)務(wù)撤資和重新定位提供了機(jī)會(huì)。然而，市場(chǎng)需求的下降，也就是所謂的市場(chǎng)萎縮，從開始到結(jié)束都是局限在一定的時(shí)間和地域范圍內(nèi)。過(guò)去，此類危機(jī)是由海嘯或地震等自然災(zāi)害導(dǎo)致，甚至連SARS危機(jī)也可以歸入這一類，而新冠疫情有所不同。在此之前的那些市場(chǎng)萎縮都只是地區(qū)性問(wèn)題。而今天，新冠疫情已成為同時(shí)影響多個(gè)行業(yè)的全球性問(wèn)題。其他可供選擇的市場(chǎng)幾乎不存在。在這種情況下，傳統(tǒng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分散方法完全失效了。最大的問(wèn)題是，就算是戰(zhàn)略穩(wěn)健的公司也逃不過(guò)這一劫。

這就意味著，這場(chǎng)危機(jī)也會(huì)令健康的公司陷入麻煩。對(duì)高管們來(lái)說(shuō)，應(yīng)對(duì)危機(jī)的最佳方式是什么？

他們絕不能驚慌失措、手忙腳亂。他們要問(wèn)自己幾個(gè)重要問(wèn)題：我們?nèi)绾尾拍茉谶@場(chǎng)危機(jī)中生存下來(lái)？我該如何保護(hù)我的員工并與他們正確溝通？等到市場(chǎng)重新開張時(shí)，我們?cè)撟鲂┦裁矗亢芏喙局皇窃诘却磸椘诘牡絹?lái)。他們已經(jīng)準(zhǔn)備好了新產(chǎn)品，希望靠它們來(lái)贏回客戶。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，管理者必須集中精力思考如何為后危機(jī)時(shí)期做好準(zhǔn)備。需求增長(zhǎng)會(huì)回來(lái)的。關(guān)鍵的問(wèn)題是，到那時(shí)每個(gè)人都會(huì)緊盯客戶、追求增長(zhǎng)，以彌補(bǔ)在疫情期間蒙受的損失，那么你應(yīng)該為這一情景做哪些準(zhǔn)備？

但是，管理者到底要不要制訂計(jì)劃呢？你剛才也說(shuō)了，我們不可能預(yù)見事情未來(lái)會(huì)如何發(fā)展。

我曾多次被人問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題。美國(guó)前總統(tǒng)德懷特·艾森豪威爾（Dwight D. Eisenhower）說(shuō)過(guò)：“計(jì)劃沒什么用，但制訂計(jì)劃是必須的。”財(cái)務(wù)主管和金融專家經(jīng)常將這句話解讀為“制訂計(jì)劃，就是用錯(cuò)誤來(lái)取代偶然”。這是件好事。你犯的錯(cuò)誤越多，取得的成功就越多。錯(cuò)誤讓你意識(shí)到哪些方法行不通，為你指出需要改進(jìn)的領(lǐng)域。在我看來(lái)，管理者應(yīng)該針對(duì)后疫情時(shí)代的各種情景準(zhǔn)備幾套不同的復(fù)蘇計(jì)劃。這樣，當(dāng)面對(duì)時(shí)間壓力需要采取短期行動(dòng)時(shí)，你就可以靈活應(yīng)對(duì)。它可以幫你避免決策流程拖拖拉拉。一切是否真的會(huì)按照計(jì)劃好的情形發(fā)生，其實(shí)并不重要。重要的是，高管們要了解公司的核心能力，知道如何運(yùn)用這些能力。

在扭虧為盈的過(guò)程中，最大的誤解是什么？

許多管理者低估了扭虧為盈所需的時(shí)間。由于市場(chǎng)變化和牽涉其中的利益相關(guān)者無(wú)法快速適應(yīng)新商業(yè)模式，因此扭虧為盈耗費(fèi)的時(shí)間通常會(huì)比預(yù)期的長(zhǎng)。改變是需要時(shí)間的。其次，與扭虧為盈相關(guān)的成本經(jīng)常被低估，其實(shí)它的成本相當(dāng)高。裁員需要支付遣散費(fèi)。在大規(guī)模裁員的同時(shí)必須制訂社會(huì)計(jì)劃。為了提高運(yùn)營(yíng)效率，你需要規(guī)劃新方案，安排新培訓(xùn)，有時(shí)還要追加新投資。第三，許多高管還低估了危機(jī)的情感成本。如果企業(yè)主瀕臨破產(chǎn)，與債權(quán)人的談判會(huì)更加艱難。債權(quán)人在批準(zhǔn)大多數(shù)重要決策之前，常常希望獲悉管理層的行動(dòng)和訴求。這對(duì)高管和企業(yè)主來(lái)說(shuō)是一種全新情境：他們不再是唯一的決策者。也許他們很難接受這一事實(shí)。

你如何協(xié)調(diào)債權(quán)人和員工之間潛在的利益沖突？或許，債權(quán)人要求大幅削減成本，盡快扭虧為盈，而員工則希望保住飯碗，不降工資。

這項(xiàng)任務(wù)并不輕松。危機(jī)管理類著作經(jīng)常呼吁扭虧負(fù)責(zé)人要手段強(qiáng)硬，能雷厲風(fēng)行地大幅削減成本，保障企業(yè)的生存。但是，扭虧負(fù)責(zé)人要做的遠(yuǎn)不止這些。他們必須時(shí)刻關(guān)注員工的情感和利益。在危機(jī)期間，這項(xiàng)任務(wù)尤為困難，因?yàn)楣芾碚哒煲鎸?duì)那些重大問(wèn)題，為拯救公司忙得不可開交，很可能沒有充足的時(shí)間和資源同員工打交道。不過(guò)，為了使扭虧為盈獲得全面成功，實(shí)現(xiàn)這一平衡至關(guān)重要。如果員工覺得管理者對(duì)他們的憂慮和福祉漠不關(guān)心，就會(huì)大失所望，在情感上疏遠(yuǎn)公司，也許一有機(jī)會(huì)就會(huì)辭職離開。但是那些能另謀高就的人，往往都是能力最強(qiáng)的。

那么，危機(jī)之后管理者該如何留住最優(yōu)秀的員工？

我相信，許多管理者越來(lái)越意識(shí)到自身行為產(chǎn)生的社會(huì)影響。不久前，我和我的一名供職于跨國(guó)公司的MBA學(xué)生聊過(guò)。他和五個(gè)孩子都待在家，被隔離在一間城市公寓里，不能外出。如果你自己的家人和孩子都需要你去關(guān)照，那么在這種情況下，你就不能要求你的員工每天干滿8小時(shí)。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出同理心和靈活性。

這一點(diǎn)同樣適用于受到類似影響的生產(chǎn)工人。一些家庭面臨著社會(huì)問(wèn)題，這種情況本身就具有挑戰(zhàn)性。員工不是機(jī)器，也不是工具，而這創(chuàng)造了一個(gè)機(jī)會(huì)：?jiǎn)T工會(huì)記得自己在危機(jī)期間是否可以依靠管理者。危機(jī)過(guò)后，這些員工就會(huì)對(duì)那些值得信賴的管理者更加盡職盡責(zé)。新冠疫情也帶來(lái)了一個(gè)機(jī)會(huì)：它突出了商業(yè)世界中的人性價(jià)值觀。以前，我們只見過(guò)身穿定制西服的CEO和董事長(zhǎng)，而今天，我們看到了他們?cè)诩冶Ш⒆拥臉幼印Ｒ磺卸贾匦伦兊糜腥饲槲读恕?/p>

在家辦公模式反映出當(dāng)今一項(xiàng)重大的技術(shù)變革：數(shù)字化。數(shù)字化不僅涉及工作流程，還涉及商業(yè)模式的內(nèi)在變化。數(shù)字化是應(yīng)對(duì)當(dāng)前危機(jī)的好辦法嗎？

我對(duì)此持批判態(tài)度。如今，數(shù)字化是個(gè)時(shí)髦的詞，非常“潮”。雖然數(shù)字化本身有一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，但我發(fā)現(xiàn)，許多公司并沒有將戰(zhàn)略方法同這個(gè)主題結(jié)合起來(lái)。通常，數(shù)字化是指價(jià)值鏈上運(yùn)營(yíng)流程的自動(dòng)化。雖然它帶來(lái)了成本和效率上的優(yōu)勢(shì)，但能否創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值仍是個(gè)疑問(wèn)。

盡管如此，許多公司將產(chǎn)品和服務(wù)搬到網(wǎng)上時(shí)，都會(huì)提到數(shù)字化戰(zhàn)略。

確切地說(shuō)，這其實(shí)是分銷渠道的改變。不過(guò)，我并不認(rèn)為所有的消費(fèi)行為都已轉(zhuǎn)向虛擬世界。沒錯(cuò)，疫情結(jié)束后，可能會(huì)有更多的人愿意讓人把產(chǎn)品直接送到自己家中。比如說(shuō)，人們可能不會(huì)再去健身房，因?yàn)樗麄儸F(xiàn)在已經(jīng)習(xí)慣了在家鍛煉。如此一來(lái)，一些在線解決方案可能會(huì)獲得可持續(xù)的增長(zhǎng)。不過(guò)我相信，仍有很大一部分消費(fèi)者懷念那種個(gè)性化的購(gòu)物體驗(yàn)。消費(fèi)者希望先去親眼看看并試用自己要購(gòu)買的產(chǎn)品，無(wú)論是汽車還是衣服。許多人還想親自同銷售員或者銷售顧問(wèn)聊一聊。所有這些是不是都能轉(zhuǎn)移到數(shù)字世界很值得懷疑。我覺得數(shù)字化有它的優(yōu)點(diǎn)，但不是萬(wàn)能的，它并不是那種“一體適用型”解決方案！

不過(guò)，在線零售商Zalando成功地應(yīng)用了這種方法。顯然，許多客戶不再有實(shí)體商業(yè)需求。

Zalando之所以能成功，是因?yàn)樗试S客戶把不合適的產(chǎn)品免費(fèi)退回去。這種做法是否環(huán)保是另一個(gè)問(wèn)題。我覺得，把Zalando的成功復(fù)制到所有行業(yè)并不那么容易。對(duì)于跟客戶接觸和互動(dòng)的方式，我們要有清醒的認(rèn)識(shí)。我在和管理者交談時(shí)，他們經(jīng)常使用數(shù)字化這個(gè)詞。而被問(wèn)到從長(zhǎng)期來(lái)看數(shù)字化會(huì)為企業(yè)增加哪些價(jià)值時(shí)，他們又往往說(shuō)不太清。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，長(zhǎng)期價(jià)值的增加與運(yùn)營(yíng)效率相關(guān)。而真正的問(wèn)題在于它與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)、消費(fèi)者利益和可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)聯(lián)。