破解家族企業傳承十大難題

中國有2，700多萬家民營企業，近95%的企業為家族企業。隨著第一代創業者逐漸進入退休年齡，家族企業傳承步入高峰期。隨著以互聯網為代表的數字技術和新商業模式的快速迭代更新，家族企業也與其他民營企業一樣面臨數字化轉型的壓力。

在家族企業諸多傳承實踐中，方太集團的傳承堪稱典范。方太集團創始人茅理翔不但是成功的企業家，在家族傳承的實踐上也走出一條自己的路。他創辦的兩家民營企業，都成功地完成代際交班。兒子是方太集團董事長，女兒是吉盛爐具總經理，兩家企業目前都經營得非常成功。

2020年1月，上海大學管理學院副教授劉寅斌和本刊特約撰稿人劉雪慰拜訪了茅理翔先生，從他那里探求到他對于中國家族企業傳承難題的破解之道。

茅理翔將中國家族企業傳承中遇到的問題，總結為十大難題。

難題一：輿論壓力 信心受挫

難題二：家族成堆 矛盾重重

難題三：元老阻力 接班受挫

難題四：兄弟紛爭 家族內訌

難題五：父不交權 兒很痛苦

難題六：子不愿接 父干著急

難題七：子不爭氣 父怎么辦

難題八：父子分歧 兩個中心

難題九：女兒接班 如何傳承

難題十：多個子女 如何傳承

針對這十個難題，茅理翔根據自己的親身實踐給出了五點建議。

一、股權決定一切。很多令二代煩惱的家族矛盾和權力斗爭是由股權不清晰、不穩定引發的。股權糾紛導致的官司對企業的信譽和品牌影響最大，直接妨礙二代接棒。茅理翔認為股權治理是家族企業治理與傳承的第一大問題，能否控制好股權，運用好股權的威力，對家族企業成為百年老店至關重要。他的觀點是：股權決定一切。聚人心、謀發展、傳百年，股權是重大關鍵。為此，他有“三論”：家族控股“三段論”、家族股權明晰“口袋論”和接班人控股論。

二、淡化家族，安置元老。十大難題中有些是與家族勢力和元老有關的，在茅理翔看來這是傳承的第二大難題，也是組織變革的難題。但淡化安置不是否定家族成員和創業元老，而是根據企業發展的階段和所處情形展開的組織再造的人才工程，其目的是為引進人才、任人唯賢，是為建立制度、規范運作，是為接班人組建屬于他自己的精英團隊，是為企業更新換代、變革管理創造環境。淡化方法有四個關鍵：給出路，補不足，比貢獻，講感情。安置元老有兩個關鍵：一要堅決，二要和諧。

三、女兒也是接班人。關于企業家只有女兒的難題，茅理翔認為完全不必擔心。他認為一代企業家需要考慮的是，如果女兒能力不夠怎么辦？那也沒關系，日本就有許多家族選擇女婿接班。只是如果女婿接班，在翁婿關系上要注意兩個點：岳父對女婿要信任，女婿要多向岳父匯報，但也不要小心翼翼，縮手縮腳。

四、防止兩個中心。曾有多位企業家向茅理翔吐苦水說父子分歧難以溝通，他們中有一代，也有二代。茅理翔開的處方是：1.老爸要開放，要信任兒子；2.老爸要開明，重視兒子的意見和建議；3.老爸要包容；4.每次開會前父子統一思想，切忌公開場合爭吵；5.成立家族議事會，一個月一次，成為制度。

五、傳承是一項偉大的使命。最后，茅理翔提出解決傳承人自己的問題才是最關鍵的，因為這涉及傳承人的價值觀、人生觀、世界觀和能力。一代企業要幫助二代確立使命，堅定信念，認識到傳承是一項責無旁貸的偉大使命。

解決了思想問題，接下來就是培養能力。傳承人能力的培養需要制訂傳承計劃。傳承計劃是企業的一項長期戰略，這一計劃的制訂和實施關系到企業的方方面面，越早制訂傳承計劃，成功傳承的可能性就越大。傳承計劃包括幾個關鍵步驟：1.明確傳承原則；2.制訂傳承方案；3.選擇傳承模式、進入傳承程序；4.制訂退休計劃。

對于中國家族企業來說，傳承和轉型這兩大挑戰或將延續30年。大考驗、大轉型、大洗牌的時代已經到來，這是中國家族企業生死存亡的時刻。茅理翔在訪談中表現出他對接班人的信心，堅信這批充滿朝氣、雄心勃勃、心懷理想的年輕人在走向接班創業的過程中，必然會成為新時代的創二代、創三代、創四代。

改革開放四十年來，民營企業為國家的強盛、經濟的繁榮、人民的富裕和民族工業的振興，做出巨大的貢獻。截至2017年底，中國民營企業數量超過2，700萬家，它們貢獻了50%以上的稅收，60%以上的國內生產總值，70%以上的技術創新成果，80%以上的城鎮勞動就業，90%以上的企業數量。

在中國2，700多萬家的民營企業中，接近95%的企業為家族企業。近十年來，隨著第一代創業者逐漸進入退休年齡，企業傳承已成為眾多民營企業必須面對的現實問題。隨著以互聯網為代表的數字技術和新商業模式的快速迭代更新，幾乎所有的民營企業都面臨數字化轉型的壓力。當傳承高峰期、轉型壓力期和市場劇變期同時到來，中國民營企業遇到史無前例的巨大挑戰。

2020年1月，上海大學管理學院副教授劉寅斌和本刊特約撰稿人劉雪慰前往寧波，拜訪方太集團創始人79歲高齡的茅理翔先生，希望從他那里探求中國家族企業傳承難題的破解之道。

茅理翔，出生于1941年，曾當過會計和社辦企業廠長。

1985年，44歲，第一次創業，成立慈溪市無線電九廠，后改為飛翔集團。

1996年，55歲，第二次創業，和畢業于上海交通大學的兒子茅忠群共同創立方太廚具有限公司。時至今日，方太是中國廚電行業第一品牌，方太集團已經成為中國廚電行業的龍頭企業，2019年營收超過110億元人民幣。

2006年，65歲，第三次創業，成立家業長青學院。至今，學院已經持續開課十余年，為數千家民營企業的家族傳承提供了咨詢和培訓服務。

茅理翔不但是成功的企業家，在家族傳承的實踐上也走出一條自己的路。他創辦的兩家民營企業，都成功地完成代際交班。兒子是方太集團董事長，女兒是吉盛爐具總經理，兩家企業都經營得非常成功。

創辦家業長青學院十余年來，茅理翔以實踐者、研究者和觀察者的身份，將中國家族企業傳承中遇到的問題，總結為十大難題。

本文是劉寅斌和劉雪慰基于對茅理翔的采訪整理而成，在整理過程中摘選了茅理翔所著《百年傳承：探索中國特色現代家族企業傳承之道》中的部分內容作為補充。

根據世界發達國家的研究和統計，家族企業從第一代成功傳承到第二代的比例大約是30%。如果按照這個規律，中國將有上千萬家民營企業在第一輪傳承中被淘汰，改革開放的成果將在這一輪的大淘汰中遭到巨大損失。

作為改革開放大潮中成長起來的第一代企業家，在憂心忡忡之余，我深感責任重大。所以，我從65歲開始致力于中國家族企業傳承的研究和實踐。在研究和實踐中，我發現中國家族企業傳承有十大難題。

家族傳承十大難題

難題一：輿論壓力 信心受挫

我常常看到，大批二代雄心勃勃地想接班，可社會輿論給這些年輕接班人的心靈蒙上了厚厚的陰影，這些輿論主要有以下幾類。

第一種輿論說富二代就是壞二代，用極少數飆車賭博、吃喝玩樂的二代來給整個二代貼標簽，讓優秀的二代都抬不起頭來，有的甚至埋怨父母給了自己“富二代”的身份。

第二種輿論是“富不過三代”，二代們就想，我再努力，最終也要被淘汰，為什么還要接這個班搞企業呢？

第三種輿論是家族企業都是子承父業，有父母掙的家業給你做平臺，有本事你白手起家自己干干試試。

第四種輿論是家族企業管理粗放，技術落后，偷稅漏稅，產品都是假冒偽劣，我接班就能搞好了嗎？

這些輿論對二代的負面影響很大，搞好了人家說是父母傳下來的，搞不好人家罵我是敗家子。所以，很多人看到的都是二代表面風光，其實他們內心很痛苦。

難題二：家族成堆 矛盾重重

中國第一代民營企業創業初期團隊大都是家族成員構成的，家族團隊合力強，統一思想快，決策靈活，一呼百應，對企業壯大功不可沒。但企業大了，一部分家族成員的心態變了，艱苦創業的精神也丟了，各種矛盾開始呈現，嚴重損害了企業的銳氣和合力不說，搞得二代左右為難，在家族關系中無所適從。我在與家業長青學院的一代和二代交流時發現，最讓他們頭疼的家族矛盾有以下幾種。

一是拉幫結派，爭權奪利。有個二代剛接班，舅舅和叔叔為了爭一個采購部長的職位鬧得不可開交，舅舅把叔叔打傷了，結果奶奶出來為叔叔討公道，一定要讓孫子把舅舅開除，孫子說會秉公處理，結果奶奶一聽大罵孫子是不肖子孫，二代夾在父系和母系兩個家族中間不知該怎么辦。

二是管理混亂，變革難行。有的家族成員以為自己是老板的家人，就應該享受特權。有個二代跟我訴苦說，他制定了一個新制度，他的姨母違反了，他要去管她，誰料姨母說：“你知道嗎？當年你媽生你的時候沒有奶水，你是吃我的奶水長大的，現在你翅膀硬了，就來管我了？”他問我：遇到這種情況，我怎么才能推進管理變革呢？

三是握權不放，排斥人才。有個老板想搞現代企業制度，聘了一位常務副總裁，讓他去推進制度和規范管理。但執行的時候，老板娘又去直接指揮經理，結果副總變成了一個空架子，沒多久就走了。二代看到企業里的重要位置都是親戚在把持著，對接班也沒了信心。

四是心態不平，分享成果。有位企業家發現侄女是棵好苗子，就培養她做外銷。侄女很爭氣，為企業開拓了俄羅斯和歐洲幾個大客戶，企業業績翻了一番。侄女結婚時，企業家送了一輛寶馬車。這一下，表弟、堂兄都來要車子，說他們也不想要寶馬，給輛馬自達就行。七大姑八大姨也都提出要房子。他們說得很明白：“別說我們跟著你十幾年幫你創業，你發了，我們應該要分享一些成果；就算沒跟著你創業，作為兄弟姊妹也應分享成果。”事實是這位企業家自己日子一直過得很節儉，把公司幾乎所有利潤都投入再生產了，還捐了不少給慈善機構。他對親戚們的做法很不理解。

五是背叛家族，反目為仇。有一家企業，大伯是董事長兼總經理，侄子是銷售部副部長。侄子業務能力強，為公司做過不小的貢獻。但侄子嗜賭，大伯怎么勸都沒用，每次侄子賭輸了向大伯求助，大伯還得幫他還賭債。后來有一次侄子又輸了200萬，大伯痛罵侄子，堅決不再給錢。侄子一氣之下就跑到競爭對手那里，還帶走了骨干員工和重要客戶，只因為對手一次性獎勵他300萬。結果大伯生意嚴重受損，家族矛盾變成了家仇。

難題三：元老阻力 接班受挫

與二代的父母一起打天下的元老，確實功不可沒，他們與父母的情誼也比較深厚。但隨著企業發展，這些元老也變了。有的能力不夠，但又不思進取，心態、思想、理念和能力與二代有很大差距；有的居功自傲，牢騷滿腹，除了前老板誰也不放在眼里，總把二代當小孩子；有的私心膨脹，坑害企業，你滿足了他十件事，沒滿足第十一件，他的意見就來了，處處給接班的二代設障；有的獨霸一方，排斥人才，千方百計排斥新招來的大學生和職業經理人。元老問題是交接班的一個大難題，老一代礙于功勞和情面，不好拿他們開刀；二代下決心變革，可發現沒有元老的支持，根本做不了事，對老爸的這些忠臣無可奈何。

難題四：兄弟紛爭 家族內訌

有兩個或多個兄弟姐妹的家族企業，在傳承上父母一旦把握不好，會出現兄弟姐妹紛爭，輕則家族內訌，重則企業因此倒閉。兄弟姐妹紛爭的原因很多，有的是股權不清引發的；有的因為都是強人，性格不合且觀點不一，各不相讓引起的；有的是一方沽名釣譽，另一方心有不忿，造成兄弟姐妹不睦；更多的是利益相爭，導致企業分家。

我認識的一家企業，兄弟倆一起創業，老大是董事長兼總經理，抓銷售，老二任副總，管技術和生產，企業一開始風生水起，產值做到了2個億。老三大學畢業后進外企工作一年，學到一些新管理方法，后來回到家族企業任行政副總裁，開始主抓管理，成效顯著，引起媒體關注，媒體紛紛趕來采訪。老大老二比較內向，所以都由老三去接待媒體，市里開會也派老三去，久而久之老三成了名人。這讓老大很不快，他開始親自接待媒體并參加市里的會議，老三幾乎被架空。最后老三主動退出公司，自己重新創業。

兄弟姐妹間爭股權，爭權力，爭利益，爭名譽，爭來爭去，往往是分家分廠，反目成仇，而且會成為社會熱點和人們的談資，對企業形象和品牌造成巨大負面影響。

難題五：父不交權 兒很痛苦

我到廣東講課，一位45歲的二代對我說：“我做總經理已經5年了，但老爸就是不放權，大小事情都是他說了算。”他把我請到他家里跟他父親交流，我問他父親：“你為什么不交權？”他父親說：“王永慶到89歲才交權，我才73歲，還是小弟弟呢。”

我歸納了一下，不交權的“父”有以下幾類人。

第一類是舍不得交。他們嘗遍人生酸甜苦辣，把企業從小做大，看到企業的一草一木、一磚一瓦、一臺臺機器、一件件產品、一個個員工，心里就高興，就踏實，說企業比自己親兒子還親一點都不夸張，他們心里老有種想法，我還年輕，不交！廣東那位企業家就是這類。

第二類是不放心交。這類一代企業家總覺得二代不成熟，40歲了還是小孩子，吃不了苦，也沒有經驗。

第三類是不知交給哪個。廣東一位企業家有3個兒子1個女兒，他跟我交流時表露出憂慮，怕沒把子女擺平就交權，反而鬧得家里和公司不太平。

當然還有第四類，就是那種創業狂和權力狂，他們喜歡馳騁商場、所向披靡的感覺，就是不想交。

父不交權的原因還有很多，但交權是一道必須跨過的坎，跨不過去，企業便無傳承可言。

難題六：子不愿接 父干著急

我有一個朋友跟我說：“我苦心經營15年，兒子至今連工廠大門朝哪兒開都不知道。從小到大，寧可在家玩游戲，也不愿意來工廠看看，他說現在年輕人選擇多，當白領賺錢不比小企業老板少，煩心事卻少很多。”

據我了解，不愿意接班的子女還不在少數呢。因為他們接觸了大量新事物，感到父母經營的產業太落后，希望搞新產業。

子不愿接班，有的是怕苦怕累，因為他們從小就看父母日日夜夜在工廠干，生病也不休息，他們不想步父母后塵。

有的是壓力太大，不愿接班。有個二代跟我說，那么大的工廠，從上到下都要自己操心，搞得好還有個交代，搞不好怎么辦？自己現在在國企當經理，按時上下班，有車有房，還有帶薪休假出去旅游，吃穿不愁，為什么背負那么大壓力去接班？

還有的是另有興趣，不愿接班。許多二代有各種愛好，相當一部分人喜歡藝術，想當服裝設計師、建筑設計師，還有的想搞音樂，畫動漫，他們不想去父母留給他們的傳統工廠上班。

難題七：子不爭氣 父怎么辦

有些二代沒有大毛病，但胸無大志，不思進取，而有的看上去胸有大志，其實是好高騖遠，不著邊際。有個二代從英國留學回來，對老爸的產業和管理都看不上眼，他要玩投資，逼著老爸出錢，老爸勸不住，給了些錢，被他打了水漂兒。后來又想搞太陽能，投資要3，000萬，這次老爸不給了，他就離家出走，弄得父母很頭痛。

有的二代學習成績不錯，人也想干事，但能力不行，要么人際關系不行，要么辦事縮手縮腳，意志不堅強，承壓能力和受挫能力都差。

還有一種就是真的敗家子了，吃喝玩樂，飆車賭博。他們從小嬌生慣養，沒有責任心，讓父母賠錢財，賠人情，賠上企業和家族的名聲，還連累了整個二代群體的名聲，讓許多優秀的二代抬不起頭來，影響極壞。這是最讓父母痛苦的難題。

難題八：父子分歧 兩個中心

一代和二代生長的環境不一樣，受的教育不一樣，年齡有差異，經歷也不同，有分歧是必然，有的家族企業兩代人都很強勢，誰也不聽誰的，最后從分歧演化成矛盾，甚至爭斗，這種情況下完成交接班幾乎沒有可能。

我觀察和訪談下來，兩代人的分歧主要體現在幾個方面：花錢方面，一代節儉精明，二代放手寬松；用人方面，一代喜歡用自己人、老實人、經驗豐富的人，二代喜歡用外人、年輕人、高學歷和優秀職業經理人；發展思路方面，二代喜歡上新項目、搞多元化、企業上市、投資高科技，一代喜歡將老項目搞深搞透，堅持專業化，不愿意上市，對高科技持謹慎態度，想踏實做實業；此外，在管理理念上更是分歧多多，通常一代都不大愿意花錢請專業咨詢顧問做各種系統建設。

分歧不可怕，可怕的是出現兩個中心：兩個指揮中心和兩個派系中心。這不但會影響兩代人的關系，還會給企業管理造成阻力，影響企業發展。

難題九：女兒接班 如何傳承

女兒接班有三個挑戰：首先是來自傳統觀念的壓力，有些地方至今還認為女兒出嫁后就是外人；其次是輿論壓力，我們的社會男性主導意識仍很嚴重，認為女兒只適合做小事，缺少大局觀，精力和體力不如兒子；第三是生活壓力，女兒結婚后要持家還要生兒育女，若再去負責企業，勢必難以兼顧家庭。

難題十：多個子女 如何傳承

多子女傳承有四難：選誰接班難，股權安排難，合伙經營難，分立經營難。

有家企業，老爸70多歲了還是董事長和總經理。3個兒子，老大管生產，老二管銷售，老三搞內部管理。他想按中國傳統，讓老大接班，但怕老二不服，因為銷售是企業的命脈；可是叫老二接班，又怕老大和老三不服。3個孩子都是強人，各有所長，老董事長很是難辦。

破解家族傳承難題

股權決定一切

從以上難題中，我們可以看出很多令二代煩惱的家族矛盾和權力斗爭是由股權不清晰、不穩定引發的。股權糾紛導致的官司對企業的信譽和品牌影響最大，直接妨礙二代接棒。因此股權治理是家族企業治理與傳承的第一大問題，能否控制好股權，運用好股權的威力，對家族企業成為百年老店至關重要。我的觀點是：股權決定一切。聚人心、謀發展、傳百年，股權是重大關鍵。為此，我有“三論”：家族控股“三段論”、家族股權明晰“口袋論”和接班人控股論。

家族控股“三段論” 有人問我，現在是股權開放的時代，為什么要家族控股呢？我說家族控股有五個理由。

第一，家族控股是對創業家族最大的激勵。改革開放后所有制形式的改變激發了家族創業的激情，進而促進了生產力的解放和發展。

第二，從人民公社、一大二公的徹底失敗，到國有企業轉制、兼并、虧損、出售與倒閉，都證明大鍋飯沒有出路。

第三，家族控股的企業更穩定，當前多數中國家族企業都處于成長期，需要一股真正引導企業長期發展的控制力量，這樣企業在遭受重大危機時才有人挺身而出。

第四，家族控股的企業更有可能成為百年老店。歐洲和日本那些300、500年的老店至今仍是家族控股。

第五，家族控股并不意味著絕對不開放股權，開放一部分股權可以吸引優秀人才加入，把企業做大做強。只是股權開放要分階段而行。

第一階段：90%以上或100%的家族完全控股 完全控股主要有三種情況，一是企業初創期，家族完全控股有利于企業穩定和聚力；二是有些處于發展期以隱形冠軍為目標的企業，家族完全控股有利于世代經營；三是已經建立了一套能吸引人才、留住人才的現代家族制管理機制的企業，這類企業雖由創業家族控制，但經營管理已經完成了現代化和全球化的變革，宜家及歐洲很多百年企業都是這類典范。

第二階段：51%以上的家族絕對控股有些企業在發展期為吸引和留住人才，選擇向元老和職業經理人開放股權；有的為強強聯合，向合作伙伴開放股權；也有的選擇上市，但家族仍處于控股地位，這是中國家族企業謀求快速發展的普遍現象。

第三階段：35%以上的家族相對控股這種控股方式適合規模大、股權社會化程度高、品牌強勢的家族企業。

家族股權明晰“口袋論” 一次，我在商學院講課，有學生問我：“您有一個兒子，一個女兒。兒子是方太總裁，我們了解到您女兒也很能干，為什么不見她在方太擔任職位呢？您是不是重男輕女？”

我說，我不但沒有重男輕女，反而更偏愛女兒，我把第一次創業的飛翔公司交給了她，后來她又新創了一家企業。

后來又有人問我這樣安排出自哪條理論。我說兩個孩子都結婚了，就相當于變成兩個口袋了。我用的就是我自己發明的“口袋理論”。我的口袋理論包含兩層意思：

第一，家族企業內部人的股權必須清晰，以防止家族糾紛。而且越早明晰越好，以防不測。現實中就有一代創始人突然離世，留下股權紛爭的例子。

第二，家族企業的親人變成兩個“口袋”了，最好分開經營。分開經營可以防止在責、權、利和思路上的分歧造成家族內部矛盾。

“口袋理論”對關系錯綜復雜的大家族尤其有意義，可以避免難題二、難題四和難題十提到的那種兄弟姐妹對簿公堂、家族內訌的局面。

也有很多人對我說：“不是我不想明晰股權，但是難度實在太大了。”對此，我有兩個方案：一是主動分立，二是被動分裂。

一、主動分立。就是在創業之初或企業發展到一定階段時，主動清晰股權，明確到每位成員頭上。這是一種積極的解決方式，如果這時兄弟姐妹爭執不休，也就不會有后來各自的發展。主動分立說起來簡單，做起來也不容易。為此，我結合方太的實踐，提三點建議。

第一，對于初創企業，先制定好規則，把產權明晰后，再開始進入正軌運作。

第二，對于創辦多年已步入正軌的上規模企業，最好能大家坐下來商討達成共識，若不能達成共識，那就要靠“外力”解決。比如，人為創造一些重大轉折事件，通過實施并購新戰略，進行集團化改造等來尋找突破；還可以借助上市，吸納新股東，對原先的股權重新界定。

第三，對于創業已久、正面臨交接班的家族企業，這是一個可遇不可求的重新界定產權的大好機會，如果能借此制定出明確的股權分配方案，不僅能夠促進接班，還能為企業的持續健康發展奠定基礎。

二、被動分裂。是指隨著企業發展，內部矛盾不斷激化，協調無果而裂變，出現財產權與業務的爭斗。很多人一聽到“裂變”就想到“分家”，因而惶恐不安。其實在我看來，家族企業的裂變并非壞事。大多數企業的裂變對兄弟姐妹來說都是一次徹底解放，卸下沉重的家族矛盾包袱，多數人都能重新創業，甚至再次飛躍。希望集團劉氏四兄弟的“裂變”正是如此。

至于在裂變過程中家族成員的安置，可以因企業狀況而定，我有兩點建議供大家參考。

第一，對于想創業的家族成員，可以提供啟動資金、經驗和人脈等幫助，扶上馬送一程。

第二，對于沒有創業打算的家族成員，可以給一定股份，每年分紅，明確比例。同時還要規定，如果有意轉讓股份，原則上要優先轉讓給在企業中工作的家族成員，而且必須通過家族委員會商討決定。

接班人控股論 社會上常說“富不過三代”，說第一代艱苦創業，第二代保守守業，第三代無能敗業。其實這里面有一個重要原因被忽視了，就是股權的分散給有能力、有抱負的接班人造成了巨大障礙，讓他們空懷一腔光耀門楣、興業報國的大志，卻無力施展，我們前面提到的難題一、難題四、難題六和難題十都有這類情形。

創辦于上世紀初的“楊協成”醬園公司便是一例。上世紀末傳到楊家三代，幾位繼承人的股權及影響力旗鼓相當，家族矛盾全面爆發，兄弟相爭，外人得利，最后企業控制權旁落。曾享譽東南亞的企業集團因手足相殘毀于一旦。

同樣是醬園公司，李錦記也遇到過類似問題，卻因化解了這個矛盾，企業規模得以擴張。李錦記傳到第二代，三兄弟起了股權糾紛，最后老三李兆南收購了大哥和二哥的股份，成為企業的新一代掌門人。企業在他的全權指揮下持續發展了下來。但傳到第三代，李兆南的兩個兒子又為股權起了糾紛，甚至告上了法庭，嚴重影響了企業的聲譽和發展，最終哥哥李文達收購了弟弟的股權，才使李錦記不至于分崩離析。李文達領導的李錦記品牌的影響力越來越大。

從上述兩個案例可以看出，接班人控股了，企業就能發展；接班人失去控股地位，企業就會危機四伏。因此，接班人控股是家族企業傳承的有效保證。

但是，安排接班人控股也非易事。中國傳統文化樹大分枝，父母為了公平，通常會遵循兄弟姐妹平分的原則，但又想讓接班人達到控股目的，怎么辦？我有兩種辦法可供參考。

一、收購原則。首先設立一個家族內部收購制度，明確凡是選定的二代接班人都有收購其他兄弟姐妹股份的優先權，而且一代老爸老媽還必須幫助接班人收購。其次，被收購的兄弟姐妹應該另尋出路。

二、分立原則。按照“口袋論”，兄弟姐妹都是強人，最好分開，交叉持股，但在各自領域都處于控股地位，以獨立發展為主。

淡化家族 安置元老

十大難題中有些是與家族勢力和元老有關的，這是傳承的第二大難題，也是組織變革的難題。但要說明，淡化安置不是否定家族成員和創業元老，而是根據企業發展的階段和所處情形展開的組織再造的人才工程，其目的是為引進人才、任人唯賢，是為建立制度、規范運作，是為接班人組建屬于他自己的精英團隊，是為企業更新換代、變革管理創造環境。

淡化家族制 20多年前，我到北大講課時首提“淡化家族制”的觀點。淡化家族是家族企業發展到一定階段的必然選擇。在家族企業里，經營矛盾可以用管理方法解決，但家族矛盾往往行不通，一方面是親情，一方面是現代管理制度，二選一，真的很痛苦，所以我說，淡化家族是一場痛苦的自我革命。我親身經歷了淡化家族和現代管理的抉擇，感觸也很多。

1996年方太成立時，我就將女兒淡化掉了，她可以在方太持股，但不可在方太經營。2001年，為了引進一個500強企業的生產總監，我把太太也淡化掉了，她辭去副董事長、副總經理和工會主席的職務，將生產權、采購權全部放給了生產總監和采購部長。我太太從我一次創業到二次創業都是我的助手，內部管理很有經驗，威信也高，但為了方太能成功地引進職業經理人，她雖然在我這里悄悄掉過淚，但還是顧全大局，決定辭職。好在我兒子茅忠群很聰明，給了他媽媽一個監事長的職銜。

難題五的“父不交權”涉及的就是第一代企業家的自我淡化，自我淡化很痛苦，畢竟企業是自己一手帶大的。但為了企業長遠發展，必須果斷交班，讓年輕人放手去奮斗。我自己從2002年起，對企業內部所有經營層面上的事情基本不管了，徹底放手給兒子去施展才能。

總結來說，淡化方法有四個關鍵：給出路，補不足，比貢獻，講感情。

安置元老 我在前面也剖析了元老帶來的傳承問題，元老與一代企業家一起打天下，結下“不是兄弟卻勝似兄弟”的情誼，但企業發展到一定階段，要依靠他們去變革創新，去繼續推動公司前進，已經不現實了。繼續任用元老，會妨礙年輕人成長，還會讓外部優秀人才猶豫，因此元老安置實質上是家族企業必須經歷的一場組織再造人才工程。安置元老有四個原則。

第一是尊重原則。元老雖然現代管理水平跟不上了，但他們與父輩一道出生入死過，是企業的功臣，也不乏管理智慧和經驗，所以必須尊重和學習。作為二代，你越尊重元老，他們越認可你；你越被認可，你的變革空間就越大。

第二是區別原則。不搞一刀切，該用則用，該留則留，該下則下，該走則走。

第三是和諧原則。注重溝通，最好讓大家都滿意。走的人給足“路費”，甚至代找出路；留的人，按能力任用或重用。

第四是父母執行。元老安置最好也由一代父母企業家執行，這樣會更安定。

至于安置元老的方法，可以參考：留崗或調崗，給予紅利股，進入監事會，給錢謀出路，支持再創業。

10年前，有位建材行業的企業家與我交流。他的企業發展了10年，已經做到十幾億規模，但一起創業的元老看到企業規模越來越大，資產越來越多，心里開始不平衡，便提出各種條件，要權要錢要房子要車子，最后還要股權，可工作越來越差。企業家的兒子剛從英國留學回來，已進公司開始慢慢接班，他意識到元老問題將影響企業傳承和發展。企業家明里暗里也提醒過元老們，但元老們無意離開，也無意改進。企業家就招了職業經理人，但很快也被排擠走了。他問我怎么辦？

我說，一要堅決，二要和諧。我給他提了三條建議。

第一，對于能力強、野心大的人，你干脆買斷工齡，給足“路費”，勸其創業。你可以借點錢給他們或入點股，叫他們控股，做總裁，徹底滿足他們做老板的愿望，只要項目選準，成功概率還是很大的。

第二，對于人品好、能力有限、對企業感情深、不想離開的，安置一個他力所能及的崗位，工資不能特殊，考核統一對待，但可以增加一些特殊獎金，以表示對過去貢獻的褒獎。

第三，對于能力弱、牢騷大、影響企業文化的，最好也買斷工齡，勸其開路，適當給些路費，好聚好散，了卻一段情緣。但其子女若想進公司，可以優先考慮。

我還建議他下兩味猛藥：一是引進優秀職業經理人，充實班子，分解元老權力；二是強化績效考核制度，打破大鍋飯，以制度來激勵人和約束人。

元老安置是變革管理的第二大步，要有合適的出路和方法，還需要有智慧和決心。女兒也是接班人

關于只有女兒的難題，我認為完全不必擔心，現在女性連總統都可以當，為什么不能接班？我接觸過的女兒勝任接班的案例數不勝數，就不一一列舉了。

一代企業家需要考慮的是，如果女兒能力不夠怎么辦？那也沒關系，有女婿啊。日本就有許多家族選擇女婿接班。只是如果女婿接班，在翁婿關系上要注意兩個點：岳父對女婿要信任，女婿要多向岳父匯報，但也不要小心翼翼，縮手縮腳。

如果女婿也不行呢？那就應該考慮交給一個職業經理人團隊和一套先進的管理機制。

防止兩個中心

有關難題八，曾有多位企業家向我吐苦水說父子分歧難以溝通，他們中有一代，也有二代。我開的處方是：

第一，老爸要開放，要信任兒子，給他壓擔子。在壓擔子時要定界限，分職責，逐步放手，保證穩定。

第二，老爸要開明，要充分重視兒子的意見和建議。

第三，老爸要包容，即使感覺某些事情有小風險，只要不違背原則，就應讓兒子去試錯，小錯誤收獲大經驗是值得的。

第四，每次開會前，父子要統一思想，再到會上宣布意見。切忌公開場合父子爭吵。

第五，成立家族議事會，一個月一次，成為制度。一來統一對公司重大決策的看法，二來互相交流。

傳承是一項偉大的使命

最后，讓我們來解決傳承人自己的問題，即難題一、難題六和難題七，這三個難題涉及傳承人的價值觀、人生觀、世界觀和能力。

確立使命，堅定信念 工業革命至今，在飛速前進的歷史車輪上，刻著許多偉大家族的名字，他們歷經三代、五代、十代，甚至上百代，成就了世界經濟的繁榮。他們世代相傳，代代奮斗，始終在為家族幸福、人類富足和科技進步而不斷創造。

一代企業家應該從最初就讓二代懂得，傳承是一項責無旁貸的偉大使命。這項使命不僅是光宗耀祖，傳承家業，還要實業報國，振興工業，更要復興中華，造福人類。只要引導得當，二代必定會樹立起正確的價值觀、人生觀和世界觀，他們就會擁有使命感、方向感和責任感，從而堅定信念，磨礪意志。如此，他們的思想難題便能攻克。

制訂傳承計劃 解決了思想問題，接下來就是培養能力。傳承人能力的培養是需要制訂傳承計劃的。傳承計劃是企業的一項長期戰略，這一計劃的制訂和實施，關系到企業的方方面面，越早制訂傳承計劃，成功傳承的可能性就越大。傳承計劃包括幾個關鍵步驟：1.明確傳承原則；2.制訂傳承方案；3.選擇傳承模式、進入傳承程序；4.制訂退休計劃。

因為內部和外部環境已經和正在發生的巨大變化，傳承和轉型這兩大挑戰同時落到中國的家族企業身上，而且這兩大挑戰恐怕還將延續30年。對于中國家族企業，大考驗、大轉型、大洗牌的時代已經到來！這是中國家族企業生死存亡的時刻。然而，第一代企業家的歷史使命已經結束，第二代企業家必須帶著勇氣、決心和雄心走上歷史舞臺，去完成家族企業的新一輪自我革命和創新發展使命。

我對我們的接班人們充滿信心。他們大都是充滿朝氣、雄心勃勃、心懷理想的年輕人，他們骨子里遺傳了父輩創業的基因， 他們在走向接班創業的過程中，必然會成為新時代的創二代、創三代、創四代。