大企業(yè)不要掉入精益創(chuàng)業(yè)的陷阱

采訪者：弗里達·克洛茨

2005年，連續(xù)創(chuàng)業(yè)者史蒂夫·布蘭克出版了第一本書《四步創(chuàng)業(yè)法》，這本書成為精益創(chuàng)業(yè)運動的奠基之作。當初他之所以開發(fā)精益創(chuàng)業(yè)方法，是為了針對當時要求初創(chuàng)企業(yè)也效仿大公司做法的觀點。布蘭克認為，小公司并不是大公司的微縮版，它們需要新的工具來開展和大公司截然不同的工作，小公司的任務(wù)不是執(zhí)行已知的商業(yè)模式，而是尋找新模式。

精益方法原本是為早期創(chuàng)業(yè)者提供的一個工具包，但沒想到后來大公司也紛紛說它們的商業(yè)模式正在被顛覆，覺得布蘭克的精益工具太棒了，也想在它們的企業(yè)里運用。

布蘭克認為，大企業(yè)和政府并非大號的初創(chuàng)企業(yè)，所以它們不能簡單模仿初創(chuàng)企業(yè)的行動。管理大型企業(yè)的多為執(zhí)行者而不是創(chuàng)新者，他們非常善于執(zhí)行流程，也很會管人。但現(xiàn)在環(huán)境變了，如果企業(yè)仍然是由世界一流的執(zhí)行者來領(lǐng)導，那么這家企業(yè)很可能會出局。

大公司在引入創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的時候，不能指望每位員工都是創(chuàng)新者，而是要想明白公司哪些部門或位置最適合創(chuàng)新，以及應該如何快速部署新產(chǎn)品新服務(wù)。

為什么當一個初創(chuàng)企業(yè)將全部精力投入到某個流程上時效果可以如此之好，但到了大型企業(yè)就不那么奏效了？在布蘭克看來，流程本身并沒有問題，而是因為大型企業(yè)引入精益管理時，精益管理成了公司數(shù)百個項目中的一個項目。企業(yè)真正需要的是一個端到端的創(chuàng)新流程——這個流程要覆蓋首尾，從采購到問題處理、任務(wù)排序、搜索解決方案、孵化，再到交付。這樣一個完整的鏈條需要成為整個創(chuàng)新信條的一部分。大公司需要有創(chuàng)新的大戰(zhàn)略。

2005年，當連續(xù)創(chuàng)業(yè)者史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）出版第一本書《四步創(chuàng)業(yè)法》（The Four Steps to the Epiphany）時，他完全沒想到這本書會成為精益創(chuàng)業(yè)運動的奠基之作。15年后，他當初對顧客的認識以及如何創(chuàng)造最簡可行產(chǎn)品（minimum viable product， MVP）的想法，不僅得到世界各地初創(chuàng)企業(yè)家的認同，還越來越多地受到大公司和政府機構(gòu)的贊賞。

布蘭克在硅谷成立了一系列初創(chuàng)企業(yè)，目前在斯坦福（Stanford）和哥倫比亞大學（Columbia）授課，他和國家科學基金會（National Science Foundation）合作設(shè)計了一個名為“創(chuàng)新企業(yè)”（Innovation Corps， I-Corps）的項目，旨在幫助高校科學家實現(xiàn)研究成果的商業(yè)化。I-Corps利用布蘭克開發(fā)的一個名為“精益啟動”（Lean LaunchPad）的方法，將體驗式學習和精益創(chuàng)業(yè)中最著名的幾個模塊——商業(yè)模式畫布、客戶開發(fā)模式和敏捷軟件開發(fā)——結(jié)合起來。今天，該項目在全美100多個地方應用，人們稱贊他的工作加速了成百上千家企業(yè)的創(chuàng)立。

然而，對大公司來說，將精益原則付諸實踐面臨更多超預期的復雜挑戰(zhàn)。《麻省理工學院斯隆管理評論》（MIT Sloan Management Review）特約記者弗里達·克洛茨采訪了布蘭克，詢問他對精益管理現(xiàn)狀的看法，以及創(chuàng)新者下一步將面臨哪些挑戰(zhàn)。以下是二人的對話，經(jīng)過編輯整理。

你想用精益原則解決什么問題？

當初，我之所以開發(fā)精益創(chuàng)業(yè)方法，是因為要響應這樣一種觀點：初創(chuàng)企業(yè)并不是大公司的微縮版。許多初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人得到的建議是，他們也應該采用大公司用的那些工具——商業(yè)計劃、五年規(guī)劃，并且要像已經(jīng)擁有明確客戶和產(chǎn)品那樣來嚴格執(zhí)行計劃。但是很明顯，這種想法從根本上就錯了。初創(chuàng)企業(yè)并非是大型企業(yè)的微縮版。小公司需要新的工具來開展和大公司截然不同的工作，小公司的任務(wù)不是執(zhí)行已知的商業(yè)模式，而是尋找新模式。

你早期的關(guān)注點放在小型企業(yè)上，但是業(yè)界對精益管理感興趣的越來越多。你為此感到驚訝嗎？

15年前我寫《四步創(chuàng)業(yè)法》的時候，主要關(guān)注初創(chuàng)企業(yè)，沒有關(guān)注大公司。我當時的想法只是給早期創(chuàng)業(yè)者提供一個工具包。但是2013年我在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）的文章發(fā)表后，許多大型公司也舉手說：“我們的商業(yè)模式正在被顛覆，你的工具太棒了，我們也要用！”我從來沒想過要改變大公司，我想要改變的是初創(chuàng)企業(yè)。

我們很早就知道，初創(chuàng)企業(yè)并非小號的大公司。我們還了解到，大企業(yè)和政府并非大號的初創(chuàng)企業(yè)。過去三五年來，我們看到大公司和政府機構(gòu)紛紛在上演“創(chuàng)新劇場”：模仿初創(chuàng)企業(yè)的行動，但一無所獲。

問題出在哪兒？是原則有問題，還是大公司執(zhí)行精益原則的過程有問題？

大公司通常會做一系列的事情：成立孵化器，實施精益流程，打造最簡可行產(chǎn)品。這很好。但是公司領(lǐng)導馬上就會問：為什么沒看到什么成果，為什么收入和利潤都沒見增加？

大多數(shù)企業(yè)加速器和孵化器只是在盲目復制它們并不了解的流程。它們設(shè)計一系列創(chuàng)新活動，卻沒有設(shè)計交付產(chǎn)品和服務(wù)的端到端流程。要讓創(chuàng)新成為組織的有機組成部分，需要合適的內(nèi)部業(yè)務(wù)單元來“認領(lǐng)”創(chuàng)新。企業(yè)領(lǐng)導者要提前想好，孵化器是利用現(xiàn)有部門來交付成果，還是成立獨立的實體。我的猜測是，在90%的情況下，公司并沒有想好孵化器產(chǎn)品的交付渠道。

看起來精益管理的成功要素之一在于領(lǐng)導力。

沒錯。什么樣的人在管理大型企業(yè)？是創(chuàng)新者還是執(zhí)行者？多數(shù)情況下，我認為是執(zhí)行者——他們非常善于執(zhí)行流程，也很會管人，幾千人、幾萬人甚至十萬人以上。同樣的商業(yè)模式存續(xù)了幾十年，運轉(zhuǎn)得挺好。但現(xiàn)在環(huán)境變了，如果企業(yè)仍然是由世界一流的執(zhí)行者來領(lǐng)導，那么這家企業(yè)很可能會出局。

通用電氣（General Electric， GE）的精益嘗試是否就出現(xiàn)了這樣的問題？

在我看來，GE有點反常，因為GE在自己本該出色的領(lǐng)域——執(zhí)行領(lǐng)域——失敗了。GE的管理者忽略了他們的核心業(yè)務(wù)——交通和電力，這二者是其收入和贏利的主要來源。但是我認為你不能說精益嘗試失敗了。精益管理是看得見的行動，他們請了埃里克·里斯（Eric Ries）來幫忙，埃里克還是我學生的時候，就很積極地參與精益活動，一直在宣傳和普及精益運動。但是在GE，精益項目到最后使得管理者偏離了原本的核心工作。我認為這是個管理問題，而不是方法本身的問題。

當然，我和埃里克對于大公司如何執(zhí)行精益也有不同看法。我認為GE是研究執(zhí)行的一個好案例，但是我不會用GE來進行這樣的實驗。在大公司引入創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的時候，有一種方法是將所有人都變成創(chuàng)新者——GE的領(lǐng)導者也想這么干。另一種方法是承認多數(shù)人并不愿意成天創(chuàng)新——他們只是來打一份工。按照這個思路，雖然現(xiàn)有部門也可以出現(xiàn)一些創(chuàng)新者，但多數(shù)顛覆性創(chuàng)新應該在其他地方產(chǎn)生。

在蘋果（Apple）、亞馬遜（Amazon）和奈飛（Netflix）等公司，多數(shù)員工并沒有在創(chuàng)新。他們只是到點上班。GE管理層想要訓練每位員工都成為創(chuàng)新能手，但領(lǐng)導者甚至沒有想明白公司哪些部門或位置最適合創(chuàng)新，以及應該如何快速部署新產(chǎn)品新服務(wù)。公司領(lǐng)導不應該指望每位員工都是創(chuàng)新者。

這對其他大公司有什么啟發(fā)？你似乎想說精益管理的某些方面，特別是針對大型組織，需要重新設(shè)計？

目前在企業(yè)執(zhí)行的精益管理并沒有錯，但是還不夠。大型公司缺乏創(chuàng)新的大戰(zhàn)略，我稱之為“創(chuàng)新信條”——公司需要明確如何應用這些創(chuàng)新的方法，來快速持續(xù)地交付成果。競爭環(huán)境變得越來越復雜，企業(yè)到處搜尋解決方案。精益管理是解決方案的重要一環(huán)，但是我們還需要更大的理論、更全面的工具包。

亞馬遜圍繞領(lǐng)導力原則制定了自己的創(chuàng)新信條，奈飛的創(chuàng)新信條以員工文化為核心。在其他公司，比如全球投資管理公司橋水基金（Bridgewater Associates），有他們自己的做法，保證公司不同組成部分可以快速交付創(chuàng)新成果。從其他公司吸取經(jīng)驗，可以幫助大企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新思路。

十多年前，邁克爾·圖什曼（Michael Tushman）和查爾斯·奧賴利（Charles OReilly）帶火了所謂的“雙元組織”（ambidextrous organization）概念。他們認為，企業(yè)既要會執(zhí)行，又要善于創(chuàng)新。在那時，還沒有什么人真的以為初創(chuàng)企業(yè)能夠威脅到大企業(yè)的生存。但是最近，我們看到初創(chuàng)企業(yè)能融到的資金甚至比大企業(yè)還要多，至少研發(fā)上資金雄厚；與此同時，這些初創(chuàng)企業(yè)還沒有營業(yè)收入或利潤指標的束縛。大企業(yè)現(xiàn)在面臨的競爭對手是有補貼的資本主義。企業(yè)高管人員長期以來所依賴的常量——品牌忠誠度、市場份額、分銷渠道——都不復存在了。

我們聽說你想要在新書中討論這些想法。能否介紹一下你的創(chuàng)新信條？

我的目標是給那些CEO不是杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）或者史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的大公司提供一系列工具。我認為有四個關(guān)鍵層面。第一，領(lǐng)導者要就公司的運營情境達成一致，這不容易。第二，如果情境發(fā)生變化，應該針對變化做些什么？企業(yè)領(lǐng)導的組成和架構(gòu)是否有助于企業(yè)克服這些挑戰(zhàn)？董事會是不是疲于應付激進投資者，一門心思拉升股價？有沒有相應的流程和資源來實現(xiàn)商業(yè)目標，還是必須花費精力通過并購等途徑獲取外部資源？第三，領(lǐng)導者要對員工晉升流程和財務(wù)決策流程做出評估。如果這些流程圍繞執(zhí)行而不是創(chuàng)新來建立，那要如何調(diào)整來適應創(chuàng)新要求？最后，公司為了改善現(xiàn)有市場和開拓新市場都做了些什么？這正是加速器、孵化器和精益敏捷等工具能夠發(fā)揮作用的地方。

公司準備采取精益管理的話，你認為它們還應該怎樣做？

我花了很多時間想要弄明白，為什么當一個初創(chuàng)企業(yè)將全部精力投入到某個流程上時效果可以如此之好，但到了大型企業(yè)就不那么奏效了？在我看來，流程本身沒有任何問題。問題是在大型企業(yè)引入精益管理時，精益管理成了公司數(shù)百個項目中的一個項目。企業(yè)真正需要的是一個端到端的創(chuàng)新流程——這個流程要覆蓋首尾，從采購到問題處理、任務(wù)排序、搜索解決方案、孵化，再到交付。這樣一個完整的鏈條需要成為整個創(chuàng)新信條的一部分。