對運行部文化整合的探索與實踐

劉輝

摘要：隨著企業改革發展的不斷深入，成立運行部已經成為國有煉油化工企業生產模式的主要形式并且占有很重要的地位，由于進行整合前各單位的文化氛圍差異較大，給整合后的管理和融合造成了一定的難度，制約了運行部整體優勢的發揮。本文針對荊門石化成立運行部后所出現的文化障礙和沖突，在認真總結經驗教訓的基礎上，對運行部的文化整合進行探索和思考，旨在進一步促進運行部的文化融合，更好地發揮文化整合對運行部的推動和引領作用。

關鍵詞：運行部;文化沖突;文化整合

運行部管理模式，是一種適應企業需要，實現資源共享，優化資源配置的一種新型管理模式。隨著企業改革發展的不斷深入，運行部已經成為國有煉油化工企業生產模式的主要形式，并且隨著現代化化工技術的日益成熟，這種模式將得到更廣泛的推廣并占有很重要的地位。

2005年起，荊門石化按照“相近則并、相似則合”的原則，兼顧工藝流程（產品鏈條）和生產裝置的地理位置，撤銷聯合車間，成立煉油一部、煉油二部、特油部、煉油四部、聚丙烯部，輔助系統和公用系統成立機電儀部、儲運部和公用工程部。運行部的成立，是荊門石化管理模式的一次嘗試，也是一個對歷史傳承文化（即車間文化）進行整合的新課題。在對資產、人員、工藝、設備等有形資源整合完成后，克服和化解整合后存在著的各種文化沖突，實現良好順暢的文化整合，有效地解決員工價值觀念、管理方法、行為規范等各方面的差異成為整合后最緊迫和最關鍵的因素。因此，充分認識運行部文化整合的必要性，辯證分析文化整合的主要障礙和有利條件，深入探討文化整合的途徑與方法，對促進運行部文化的融合，達成1+1>2的協同效應，充分發揮運行部的整體優勢，具有十分重要的意義。

一、運行部文化整合的必要性

運行部文化整合是指對整合后存在的不同文化，通過互相接觸、交流、吸收、滲透、融為一體，塑造新的、統一的運行部文化，實現員工對新文化的認同與內化，達到整合后文化的協調配合，化解聯合后的文化差異與沖突，促進運行部生產經營管理的過程。文化整合從本質上來說是一種工具、一種方法，也是一種過程。

（一）文化整合是貫徹落實科學發展觀的必然要求

人是生產力的第一要素，是車間最積極、活躍的決定因素。員工對運行部的認同和參與度，對管理方法、規章制度、行為規范、文化的接受度，直接影響著運行部的運行效果。這就要求我們在文化整合的過程中始終把科學發展觀“以人為本”的要求貫徹其中，從實際出發，加強思想政治工作，注重人文關懷，促進新組織的文化整合，培養出共同的理想目標、價值體系和道德觀念，增強員工對運行部的認同度和歸屬感，最大限度地調動員工的積極性與主動性，由原來的“各自為政”變成“一家人、一條心、一股勁、一個目標”的團隊，構建人與人、人與單位和諧的運行部。

（二）文化整合有助于企業發展目標的實現

運行部的成立，是荊門石化抓住機遇、深化內部改革、做精做特做大做強的一個縮影。企業的發展，根本的因素是人，員工主觀能動性的發揮，在很大程度上影響著企業的發展。這就要求必須做好文化整合這篇文章，通過文化整合統一每個員工的思想，通過文化整合來實現運行部各裝置的協同提升，通過文化整合提高運行部各項技術經濟指標和管理水平，通過文化整合內增凝聚力、外增競爭力，最終提高企業的知名度、美譽度和經濟效益，有助于可持續發展目標的實現。

（三）文化整合是運行部高效運行的關鍵因素

運行部高效運行的重要標志是整合后資源的配置優化，技術經濟指標的大幅提升，實現資產規模與經濟效益的“比翼雙飛”。而要做到這一點，僅僅依靠資產規模的擴增、工藝流程的優化是不夠的，文化整合的成功與否往往直接影響著運行部的高效運行。運行部成立后，職工人數、裝置套數、資產規模明顯增大，同時也面臨著員工價值觀念、管理方法、行為規范不相同等諸多新的問題和挑戰。要解決上述問題，必須對多元化的文化進行整合，形成共同的價值觀和行為準則，形成共同的發展愿景，讓大家心往一處想，勁往一處使，形成合力，發揮出運行部的整體效應，推動運行部的高效運行。

（四）文化整合為增強凝聚力提供精神動力

運行部都是由數個裝置合并組成，這些裝置經過幾十年的發展都形成了其特有的文化，進行整合后，必然會引起碰撞、引發沖突。如果不進行有效的文化整合，隨著文化隔閡的加深和沖突的加劇，整合后將會“貌合神離”，發揮不出運行部的協同效應。只有通過有效的文化交融、必要的文化整合，培育和構筑運行部的新文化，并積極發揮好新文化的導向、凝聚、激勵、約束、輻射的作用，增強員工的凝聚力和向心力，調動員工的主動性和積極性，才能為運行部高效運行提供精神動力。

二、文化整合的主要障礙

文化具有組織記憶的特征，這就使員工習慣于沿襲原有的價值觀和行為準則，而對異質文化進行排斥。運行部成立后，表現最普遍最突出的文化突出主要來自以下三個方面：

（一）原車間傳統文化的差異?

車間就像人一樣，沒有兩個人的個性特征是完全相同的，同樣，也沒有兩個車間的文化是完全一致的。各個車間在其發展過?程中，受到自身條件、領導風格、員工素質、行為規范?、管理方法、規章制度等各種因素的影響，造成了風格不同的車間文化。文化的差異不可避免地產生員工思維方式和行為?模式的差異，這些差異帶來的種種不習慣和不適應都很容易引發員工對運行部的不認同甚至排斥，這就給運行部的運行帶來了很大的文化阻力，這是文化整合的最大難題。

（二）員工對原有車間文化的懷舊心理

車間文化是員工付出巨大努力而形成的，凝聚著他們大量的心血與奉獻，當車間被合并后，職工意識到他們曾為之努力的?車間文化將被改變，?難免表現出一種對原有文化的難舍之情和懷舊心理。特別是車間的合并必然會使長年保持的利益均衡狀態被打破，當這種變化使自身的利益、發展或地位受到剝減時，這種懷舊心理很容易?演化為一種文化整合的阻力。

（三）整合后呈現的復雜性

成立運行部后，每個運行部的職工人數都在300～600人之間，員工的價值觀念、年齡結構、技能結構、知識結構和心理結構、行為習慣等素質都參差不齊。再加上運行部主要是以工藝流程連續性的特點進行聯合的，所以呈現出特有的復雜性。

三、文化整合的有利條件

（一）企業精神是文化整合的思想根基

《集團公司企業文化建設綱要》的頒布實施和《荊門石化企業文化“十三五”規劃》的制定都為運行部的文化整合指明了方向，提供了支持?！叭纤膰馈薄八膫€一樣”的大慶精神和“板車運輸隊、蘆席棚里制氧氣、銼刀、抱桿”精神都是荊門石化在企業改革發展實踐中，不斷學習、弘揚和升華的企業精神，是荊門石化共同的思想根基。無論企業如何改革發展，無論怎樣進行文化整合，“愛我中華，振興石化”的中石化精神、“敬業愛崗、實干興廠”的企業精神都是運行部文化整合的思想根基和精神源泉。

（二）企業重視是實現文化整合的依托

成立運行部是荊門石化探索新型管理模式的“試驗田”，同時也是荊門石化企業文化建設中出現的新課題，因此黨委和行政部門非常重視，相關部室（部門）也都大力支持并給予指導，這些都為加快運行部文化整合，構建和培育新文化帶來了良好的機遇，增添了更大的動力，成為文化整合的重要依托。

（三）個人發展為文化整合奠定了群眾基礎

運行部中，有部分生產裝置因為規模、產量、產品市場性等原因長年處于停工或半停工狀態，多年來收入的減少、個人前途的影響以及潛在的生存危機，使這些裝置的大部分員工對車間合并充滿了期盼并寄予厚望。同理，由于資源的優化重組使運行部在企業中的地位變得舉足輕重，使得個人的利益和地位也將隨之“水漲船高”，所以大多數干部職工都能以平和的心態對待改革，支持整合，這種思想意識為增進多元文化融合，減少溝通障礙，形成運行部新文化打下了良好的群眾基礎。

四、文化整合的途徑和方法

（一）以教育為前提，把文化整合的著力點放在統一思想上

思想是行動的先導，有什么樣的思想就會產生什么樣的行為。運行部成立后，各運行部的領導班子通過黨員大會、干部大會、班組政治學習、班前班后會等多種形式，采用“走下去、請下來”的方式面對面地對員工進行思想教育，引導他們從企業、運行部、個人三個角度來積極對待運行部的成立。從企業的層面上講，這是企業改革發展的需要，通過合并，機構精簡，提高管理效率;從運行部的層面上講，通過裝置間的聯合，可以實現工藝聯合、技術互補、資源優化;從個人發展的角度講，整合后員工有更多的機會學習新技能，提高自身競爭力。通過黨政班子耐心細致的思想政治工作，大部分運行部干部職工漸漸理解了企業利益和單位利益的關系、單位利益和個人利益的關系，長遠利益和眼前利益的關系，干部職工對成立運行部的認同感和責任感逐漸增強，思想和行為也得到了統一。

（二）以認同為基礎，把文化整合的著力點放在培育新文化上

文化整合既不是將原有文化簡單疊加，也不是將原有文化全部推倒重來，而是對原有文化有選擇地揚棄。運行部的文化整合正是圍繞著運行部資源優化，高效運行的發展目標，在認真梳理、篩選、去劣存優、提煉、升華的基礎上，策劃和培育出體現員工意愿的新文化，構造了人與人、人與車間的和諧。運行部成立后，各運行部都分別在干部職工中開展了核心理念的征集活動，經過多次自上而下、自下而上地認真研究、反復討論，最后經職工代表大會表決通過，最終確定了運行部新文化。這是一個集思廣益、民主集中的過程，運行部干部職工都愿意用這些自己認同的新理念來指導和衡量自己的思想和行動，最終形成了共同發展的合力，成為推動運行部高效運行的法寶和利器。

（三）以適應為中心，把文化整合的著力點放在制度文化建設上

制度文化是文化建設的一個重要方面。整合前，各個原車間的管理模式、規章制度都不相同，整合后，建立適合運行部的管理制度是車間發展目標順利實現的重要保證。在制度的建設上，各運行部都繼承和保持了原來一些好的方法，又修改完善并建立一些新的制度，這些制度成為文化整合的有力載體和抓手，滲透到運行部的生產、管理和思想政治工作等諸多方面，員工在執行這些制度的過程中逐步達到協同統一，同時也促進了文化的有效融合。

（1）培訓機制。為了盡快打破聯合之初“各自為政”“形合神不合”的工作狀態，在人力資源部有關部門的大力支持下，每個運行部都對管理人員、專業技術人員和部分班組骨干進行了分批次的跨裝置交流和換崗學習。通過學習，使來自不同裝置的管理人員及班組骨干對運行部的整套工藝流程有所了解，這樣更容易在工作程序和標準上協同統一，同時通過跨裝置學習也加強了干部職工內部的交流。

（2）評優機制。典型是一面旗幟，典型倡導一種精神。典型的示范作用在文化整合中的力量不容忽視。各運行部的黨組織都加大了對典型人物的發現、培養和宣傳，這些先進典型也用自己的言行、舉止影響著并帶動著周圍的干部職工，起到了很好的示范和輻射作用，同時也促進了運行部新文化的樹立和傳播。在“評先選優”的過程中，有的運行部還有意識地向那些“被合并”的小車間傾斜，讓他們意識到，只要通過自身的努力，裝置規模小的干部職工照樣能當模范，“后娘養”的職工也同樣能當先進。

（3）績效考核機制。績效考核一直是員工比較敏感和關心的問題，尤其對有著幾種考核系數（運行部內每套生產裝置的考核系數不一樣）的運行部顯得尤為重要。建立科學、公開、公正的績效考核制度將會起到事半功倍的效果;反之，將會成為發揮運行部整體優勢的巨大阻力。每個運行部對原有的不同單位的管理制度進行了清理、修訂、匯編，對共性和個性問題做了一一明確，統一考核標準，形成共性統一、個性分明的考核辦法。他們從明確職責體系入手，以原有裝置的職責體系為基礎，根據“三支隊伍”的不同特點，重新構筑了車間管理體系網絡，使車間人人都明確各自的職責，事事按制度考核。煉油二部實施了內部互動交叉檢查制度，每月由分管生產、設備的副職帶隊，組織專業技術人員、片區班組長按照《三基工作標準》對各裝置進行檢查與考核，考核明細表張榜公布，每個職工都能通過明細表都能清楚地了解到各套裝置和各個班組之間技術經濟指標的完成情況，增強了考核過程的透明性和公正性。

（4）競賽機制。整合后相當長的一段時間內，各生產裝置之間還是存在著相互獨立、缺乏橫向合作的工作習慣，資源整合的優勢并沒有得到充分發揮。針對這些問題，運行部都結合實際，開展了各具特色的勞動競賽。通過開展“捆綁式”“關鍵指標達標”等勞動競賽，運行部逐漸改變了聯合之初“各自為政”“形合神不合”的現象，各套裝置之間加強交流、團結協作、優化生產，發揮出了運行部資源整合的優勢。

（四）以情感為紐帶，把文化整合的著力點放在加強交流，誠信待人上

由于運行部是由多個整合組成的“新家庭”，各運行部黨組織認為只有通過真誠的交流、情感的交融才能讓職工找到“家”的感覺。在成立之初，運行部黨政班子幾乎天天沉到班組，耐心和虛心地聽取職工的意見和建議，切實關心職工的工作、學習和生活，想職工所想，幫職工所需，解職工所難，從思想感情上扎根職工，做職工的貼心人。

開展健康向上，形式多樣的文體活動也是增強職工交流的一種有效途徑，也是文化整合的一種有效手段。每當公司舉辦大型活動，各運行部黨組織總是積極動員，挖掘每名職工的特長與潛力，組織大家參加大合唱、運動會、技術比武、知識競賽等多種活動。通過這些寓教于樂的活動，不但豐富了職工的生活，陶冶了情操，同時起到了潛移默化、凝聚人心的作用，增強了對新組織的歸屬感和自豪感。

在運行部對文化整合進行積極、有益的探索和實踐下，文化也充分發揮出對實質整合的推動和引領的獨特作用，各運行部都縮短了“適應期”，提前進入“融合期”，進而帶來了“創造期”，運行部的各項工作都發揮出了資源整合的優勢，運行部的管理水平、職工隊伍、安全生產、各項技術經濟指標等方面都呈現出越來越好的態勢。

五、結語

整合的過程不僅是有形資產和無形資產的整合，更重要的是文化的整合。運行部的實踐證明，通過有效的文化整合，可以進一步統一思想，增強員工的積極性和責任感;可以規范職工行為，提高員工素質，增強自我管理能力;可以發揮資源整合的優勢，提高車間的管理水平，提升車間的競爭力，為企業持續有效健康發展提供不竭的動力。