淺論國有企業如何提升新生代員工認同度

摘要 互聯網時代催生出具有特定工作思維和工作方法的新生代勞動者。如今，國有企業處于在“十三五”向“十四五”過渡階段，企業致力于提質增效、轉型升級，對人力資源的培養和應用提出了新要求。但是，單一的薪酬激勵邊際效用逐漸減弱，職務激勵覆蓋面有限，導致新生代員工對自身工作的認同度有限，發展規劃和企業發展愿景存在方向性偏差，因此，從多維度探討如何提升新生代員工的認同度很有必要。本文突破既有思維模式，以杭州市某國有企業為例，采用比較研究和訪談法，探索新生代員工認同度的影響因素，進而為同一性質的國有企業增強員工穩定性、提升運營效率提供參考。

關鍵詞 新生代員工;穩定性;認同度;培養方式

一、新生代員工界定及現有研究分析

《經濟成長的階段》一書將新生代群體定位為出生在互聯網崛起時期的美國人，其與成長于傳統工業時代的員工的最大區別在于信息獲取方式和傳輸渠道更加多元，從紙媒等平面媒介轉變為互聯網等立體媒介。在國內，互聯網作為時代風口方興未艾，帶有互聯網時代烙印的青年員工逐漸在崗位上嶄露頭角，利用專業知識和信息獲取及加工的優勢，不斷促進企業轉型升級。因此，國內學者普遍按照互聯網興起的時間界限，將出生于80年代之后的青年員工界定為“新生代”，例如李曉菲（2020）認為80年代之后出生的青年員工由于生長在信息化日新月異的時代環境，其思想意識和行為模式與80年代之前出生的傳統員工相比具有鮮明的區別，往往表現出極強的個性和時代標簽[1]。

當下，國有企業借力互聯網和大數據，逐步實現平臺化、數據化和品牌化的集成效應，新生代員工日漸成為企業運營與發展的主力軍，直接影響到企業運營成本和生產效率，要想最大限度地提升新生代員工認同度，激發其積極性和創造性，需要人力資源工作者們不斷因地制宜、因時制宜地研究，將理論與實際相結合，探索出具有普適價值的方法策略。例如有學者結合“一帶一路”倡議、“中國制造2025”“互聯網+”等政策背景，提出打通“產、學、研、用”通道，協同培養創新人才[2];有學者通過考察研究提出了柔性化管理模式[3]等等。但對于大多數國有企業而言，在轉型升級過程中面臨諸多紛繁復雜的問題，例如難以打破既有體制的桎梏，公司管理思維跟不上新生代員工的多元化思維，同時，單一的薪酬激勵對新生代員工認同度的邊際效用逐漸減弱，職務晉升通道的激勵覆蓋面往往十分有限，因此既有的包容性人才發展模式和柔性化管理模式往往無法解決新生代員工自我學習、自我提升的內在需求。

二、新生代員工特征及影響其認同度的主要因素

新生代員工在成長過程中較早接觸到互聯網，對于信息獲取、處理和分析應用具有先天優勢，新生代員工往往具有如下共性特征：學習能力強、價值認同多元。舉一反三的學習能力有利于新生代員工較快適應本職崗位;價值觀多元化有利于新生代員工跳出既有思維框架，以新的視角對崗位上常規工作不斷創新。因此，基于上述特點，新生代員工往往能夠在工作中立足本職并歸納總結再結合實際，進行“小改小革”，從細節處提高企業的運行效率，對推動企業發展具有正向作用。但不斷學習且價值觀多元的員工也對團隊穩定性提出了挑戰，這要求企業工作內容需要讓新生代員工不斷學習和進步，如果崗位本身失去了學習價值和發展前景，甚至是一成不變，那么新生代員工可能會選擇“跳槽”甚至“轉行”，去新的平臺繼續發展。

以HZYC公司新生代員工為研究樣本，通過訪談法進行調研，總結出影響新生代員工企業認同度的主要因素，可以歸納為如下兩個方面：

一是工作的成長性。在訪談中，對于降低員工認同度的負面因素，“學不到東西”“重復機械工作”是高頻反饋。新生代員工更傾向于能夠“鍛煉人”的崗位，希望從崗位中不斷學習，讓工作本身具有培訓的附加價值。根據公司內部數據測算，新生代員工離職率的低谷期在時間段上與企業承擔重大項目的時間高度重合，這主要是因為重大項目需要聚集企業骨干新生代員工群策群力，攻堅克難。在項目制的工作中，挑戰和壓力并存，員工能夠在努力之后有所收獲，對提升個人能力和職業成長方面均有助益，因此員工在這一階段不會離職。

二是平臺的延展性。在訪談中，對于目前工作的困境，“圈子小”“工作環境比較封閉”是高頻反饋。新生代員工對于“螺絲釘”的定位并不認同，認為定崗式的培養方式對職業發展起步階段資源和技能積累不具有優勢，希望自身發展平臺能夠具有延展性，從“專業”到“全面”，從封閉到開放，通過與崗位之外、行業之外的人共事合作，培養開闊的視野和靈活變通的思維模式。新生代員工對平臺延展性的訴求，一方面是希望將單項工作連成條線工作，對整體有直觀的認知，另一方面是梯隊化分層培養，根據每一位新生代員工各自不同的特征，在最大程度上進行人崗匹配。

三、提升新生代員工認同度的策略

針對新生代員工對崗位成長性的需求，國有企業需要對崗位、職務和人才進行科學系統的剖析，建立符合企業實際的崗位勝任力模型，讓員工在崗位上不斷學習、不斷成長。例如，企業可以基于專業的人力資源分析和數據測算，建立人才指標體系，加強數據化管理運用的頂層設計，通過分析計算出人才儲備率、人才沉積率、人才活力曲線值等指標值，預測人才需求，建立招聘模型，指導人才隊伍的使用配置;國有企業也可以將員工的年齡差作為梯隊分層，促進新老員工傳幫帶流程化和標準化，同時進一步健全干部考核評價機制，堅持多方面、多角度考核評價干部，注重在新生代員工群體中梯隊培養預備干部隊伍;國有企業人事工作者要配合企業整體策略布局人事工作，設計出適合新生代員工發展的行政職務晉升、專業技術聘任、崗位技能等級聘用通道及績效檔級升降等通道，同時對新生代員工崗位成長如何選擇適合自身發展的路徑進行專業指導，讓員工根據清晰且專業的規劃，看到自身所處的職業坐標和成長方向。

對于新生代員工拓展平臺的需求，國有企業可以結合自身業務范圍，突破傳統灌輸式的學習培訓模式，嘗試采用拓展式培訓，激活人才培育體系的活力。例如，突出“以用促學”的培訓導向，嘗試體驗式培訓和智能化培訓，讓新生代員工根據專業特長，通過移動終端、企業劇場、管理作坊等形式，進行知識傳遞與情景模擬，從而在企業內部營造出一個共享、利用、傳遞知識的環境場;國有企業也可以利用既有培訓體系，優化定制個性化培訓菜單，以內外師資庫為依托，梳理年度培訓課程形成“知識云”，借助網絡平臺，通過點擊選修的形式，定制年度學習課程。為激發新生代員工主動延展發展平臺的內生動力，國有企業可以創建積分管理模式，主動引導新生代員工的學習過程，在激勵學習積極分子的同時打磨業內頂級內訓師資力量，加強內訓師隊伍專業技能的深造培養，使其樹立行業內外、專業領域的權威地位，也鼓勵新生代員工自我進修、自我成長，通過導師制、課題組的組團形式，提升研發水平和授課能力。

四、結語

國有企業要想提升新生代員工認同度，就要建立成長機制，搭建培養平臺，探索除薪酬和職務兩條通道之外的成長空間，進一步激活新生代員工向管理類人才過渡的培養體系，構建“互聯網+”人力資源的新模式，將績效考核、學習培訓、晉升通道等信息統籌盤活，通過數據分析，查找員工績效不足之處，提出培養計劃，設計員工職業生涯，激活人才培養閉合環，完善人才培養機制，讓新生代員工對于自身成長有精準的判斷和直觀感知，提升新生代員工對工作、對崗位、對企業的認同度，最終實現職業發展和企業愿景相統一。

（作者單位為杭州市煙草專賣局<公司>）

[作者簡介：王亞楠（1992—），女，浙江杭州人，碩士，中級經濟師，主要研究方向：人力資源。]

參考文獻

[1] 李曉菲.企業新生代員工穩定性問題研究[J].科技經濟導刊，2020（23）：244.

[2] 王昕，陳超.“物聯網大數據”的生態發展模式與人才培養機制探索[J].教育教學論壇，2019（04）：174-175.

[3] 潘琦.國有企業減員柔性管理機制的分析[J].經貿實踐，2017（13）：166-167.