曹彥君

8月份，德勤發布了一份新的咨詢報告，題為“節省成本：Covid-19疫情期間的企業轉型和績效改善策略”。德勤與沃頓商學院會計學教授兼會計系主任Christopher Ittner合作，對企業高管人員進行了調查。

調查發現，經過新冠肺炎疫情的錘煉，有成功潛質的企業能在意外危機前更具韌性，其準備在云計算、網絡安全、認知和人工智能工具以及物聯網等領域中加強對數字技術的使用。隨著商品和服務的交付和消費方式發生變化，在這些工具的幫助下，企業將具有更彈性的成本管理和更有效的客戶交流方式。

該研究提供了對企業“復原能力”（Resilience）的寫照。德勤將企業對疫情的應對分為三個主要階段：響應、恢復和繁榮（Respond， Recover and Thrive）。

“在疫情初期，幾乎有1/3的企業業務受到了負面影響，”德勤執行董事、全球戰略成本轉型項目負責人Omar Aguilar表示，“大多數公司都在嘗試快速地啟動或過渡到‘繁榮模式。”

該研究按照受訪者對自己在“響應”“恢復”和“繁榮”階段中的位置評估進行分組。“響應”階段為開始，在此階段，企業對疫情的影響建立起了預估;經過“響應到恢復”和“恢復”階段，到“恢復到繁榮”和“繁榮”階段，企業的命運開始趨穩。

根據調查結果，公司普遍在“響應”和“恢復”模式下分別歷時約3個月、6個月，預計在“繁榮”模式下歷時約10個月。

報告指出，絕大多數公司（78%）認為自己仍未走出“恢復”階段。大約1/6的公司處于“恢復到繁榮”模式，一小部分公司（7%）認為自己處于“繁榮”模式。美國企業在“恢復”和“繁榮”方向上相對走得更遠（29%），其次是歐洲（22%），拉丁美洲（21%）和亞太地區（17%）。

該調查覆蓋了美洲、歐洲和亞太地區受新冠肺炎疫情影響的13個國家，這些國家占全球GDP的70%。在將近1100份調查問卷中，4/5來自18個行業的公司CEO、總裁和其他C-level高管。

他們分享了自家公司如何看待收入預期、成本控制、轉型計劃、運營模式和客戶參與度等問題，涵蓋的行業類別為泛經濟領域，包括技術、媒體和通訊;消費品、零售、酒店餐飲和交通運輸;銀行、資本市場和保險，以及制藥、醫療設備和衛生保健。

?最高目標

疫情發生之后，預計未來12個月收入將出現正增長的受訪者比例，從90%下降至50%，這一特征在美國最為明顯。在美國，只有46%的受訪者預計收入實現正增長。

意料之內的是，與疫情暴發前相比，更多企業預計未來將專注于降低成本。“現在有2/3的公司預計在未來12個月內力求降低成本，這個比例在疫情之前是38%”報告稱。

盡管如此，原本僵化的成本結構促使大多數受訪者（78%）調整成本，以快速響應消費者需求的變化。受訪者反映的其他主要弊端為：無法滿足需求或銷售機會的增加（71%），以及缺乏流動性或信貸從而無法確保業務連續性（69%）。

調查發現，疫情對企業的財務影響主要由需求驅動的。企業面臨的最大外部挑戰包括消費者需求下降（74%的受訪者表示）、消費者行為轉變（67%）、網絡安全漏洞（65%）和供應鏈方面的挑戰（65%）。

在“轉型措施”方面，2/3及以上的公司將數字化轉型列為首位。

Omar Aguilar澄清道，疫情顯示，人才是需要關注的重點領域，數字化轉型的重點主要是實現生產率的增長及運營靈活度的提高，而非替代工人。Christopher Ittner表示，公司希望能夠利用數字化轉型來發展市場、開發新產品和服務。

除了數字化外，企業優先考慮的轉型方向因地區和恢復階段的不同而有所差異，例如降低成本、并購或撤資，以及對業務流程或供應鏈的大幅調整修正。

“從節省到繁榮”中的“節省”一詞，是為強調企業儲蓄對其疫情后轉型的重要性。

“如果你打算著手進行公司轉型，那么自籌資金比尋找外部資金要容易得多，”Omar Aguilar解釋道，這些轉型措施可能會占用大量資源，“如果您有內部資金，那么轉型成功的機會和投資回報率就會越來越高。”

Christopher Ittner說，當企業開始受到疫情的打擊時，最初的需求是資金流動性、信貸和現金，用來支付賬單。自籌資金的轉型，本質上是省下一部分業務的資金，然后將其再投資到可能具有更大價值的其他地方。

當務之急

Omar Aguilar和Christopher Ittner詳細解釋了將在“新常態”中定義企業復原能力的若干屬性。

○數字化運營模式：“公司將不得不改變商業模式，”Christopher Ittner說，“最重要的是，數字技術的使用將迎來巨大加速。”這將從根本上改變企業與客戶的互動方式、賺取收入和利潤以及管理成本的方式。

○通過數字化實現產品差異化：公司將重塑其運營模式，通過促進創新的數字化工具來實現其所提供產品的差異化。

Omar Aguilar指出，未來的客戶需要產品和服務的消費方式更為靈活。他認為這些變化正在推動公司加快其數字化轉型，而不僅僅以試點或增量方式進行。

○強調敏捷性和靈活性：疫情促使公司變得更加靈活。 “有些公司受僵化的成本結構所困，突然間他們受到了沖擊，無法做出很好的反應，”Christopher Ittner說，“公司遇到的最大問題之一是成本結構非常固定，這使得他們在疫情之下很難降低成本。”

“展望未來，公司將開始設計更加敏捷和靈活的商業模式，以便應對不確定的環境。” 他舉例說，云計算能幫助公司通過更可變的信息技術成本實現更靈活的成本結構。

○反思供應鏈問題：對靈活性和應急計劃的需求也將影響公司對供應鏈的管理。報告寫道：“ （新冠肺炎疫情）揭示了全球化和全球供應鏈的局限性和風險，導致許多公司重新將國內業務放在國際業務之前優先考慮。”

○更重視計劃和預測：“將會有更多（公司）在其計劃和預測系統中考慮各種類型的風險。”Christopher Ittner說。隨著公司對潛在突發事件的認識更加清晰，他們也可以做好應對的準備。

他指出，公司對于應對不確定性的關注也體現在了他們對敏捷性和靈活性的強調上。 “我們一致發現，那些改進了計劃和預測系統的公司，在成本管理方面往往取得了更大的成功。”這一點至關重要，因為接受調查的高管中有2/3都預計會有第二波疫情的暴發。

苦樂不均

如人們所期望的那樣，該報告發現，航空和酒店餐飲行業是受新冠肺炎疫情打擊最嚴重的行業之一，表現更好的行業包括制藥公司和耐用消費品制造商。

大約60%的交通運輸和酒店餐飲業受訪者預計收入將在未來12個月內下降，而在醫療技術、電信、制藥和軟件IT服務領域的受訪者中，有57%至63%的人預計收入將出現正增長。

盡管有些行業嘗到需求驟降的苦果，一些其他行業則難以應對需求的驟升。“他們不得不增加成本，以應對來自網上的訂單或者對某些商品的意料之外的大量需求，例如食品和紙制品，”Christopher Ittner說，“他們沒有足夠的能力來自動（將他們的操作）轉到新需求上。”

在企業層面，“擁有數字化支持的運營模式的公司往往表現更好。”Omar Aguilar說，那些擁有強大在線影響力，并能夠靈活應對不斷變化的環境的公司，都是贏家。

“疫情所做的就是加速公司運營模式在數字化和技術方面的轉型：將這些技術從試驗階段推進到擴展規模，以真正表明它們才是未來，是新常態，”Omar Aguilar表示，“不明白這個道理的人將成為落后者，而明白的人終將成功。”