礦業(yè)基建承包方在EPC模式中工程造價控制的實踐

陳晨

摘要：EPC（Engineering Procurement Construction）是指承包方受發(fā)包方委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工等實行全過程的承包。近年來，大多數(shù)國際礦業(yè)公司對礦山基建的工程承包都采用了EPC模式作為基本的建設(shè)模式，日趨成熟的EPC模式已經(jīng)逐步替代了傳統(tǒng)的工程承包模式。發(fā)包方通過EPC模式在項目前期即可初步確定項目投資總額和建設(shè)周期，從而大大的降低了自身的風(fēng)險。本文在分析EPC模式下發(fā)承包雙方優(yōu)劣的同時，重點結(jié)合礦山基建的EPC項目實例闡述承包方在各階段如何控制工程造價。

關(guān)鍵詞：EPC模式 工程承包 造價控制

在工程實踐中，EPC模式深受發(fā)包方的青睞，它也是非常科學(xué)成熟的工作模式。在EPC項目前期，發(fā)包方根據(jù)項目特點對工程規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、造價限額、質(zhì)量進度等提出要求，承包方負(fù)責(zé)執(zhí)行和落實方案，承包方要對工程的安全、質(zhì)量、費用和進度全面負(fù)責(zé)，從而最大程度的降低了發(fā)包方的風(fēng)險。發(fā)包方僅需委派專業(yè)的管理團隊對項目全過程進行管理和監(jiān)督。承包方在項目執(zhí)行時可以自行調(diào)配資源，通過專業(yè)的管理實現(xiàn)盈利。在EPC模式下發(fā)承包雙發(fā)都存在一定的優(yōu)劣，在項目過程中雙方做到互補也是項目成功的關(guān)鍵。

一、EPC總承包模式中發(fā)承包方的優(yōu)劣分析

1、發(fā)包方的優(yōu)劣

發(fā)包方的優(yōu)勢：①EPC模式下發(fā)包方的工作職責(zé)劃分明確，項目全過程的風(fēng)險可以最大程度地轉(zhuǎn)移到承包方;②EPC合同總價在項目前期即可確定，EPC模式利于發(fā)包方控制項目建設(shè)投資，項目建設(shè)周期也相對固定;③發(fā)包方管理任務(wù)相對簡單且具有單一性，利于控制項目整體進度;④發(fā)包方不需要執(zhí)行具體的項目任務(wù)，只需對承包方起到監(jiān)管作用，最大程度的降低了自身的工作壓力。

發(fā)包方的劣勢：①在項目實施過程中，發(fā)包方對項目的參與及控制程度較低，僅起監(jiān)督管理作用;②發(fā)包方不是項目成敗的決定性因素，雖然發(fā)包方將項目的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包方，一旦承包方的工作出現(xiàn)嚴(yán)重的漏洞，發(fā)包方也將面臨極大的危機。

2、承包方的優(yōu)劣

承包方的優(yōu)勢：①承包方作為協(xié)調(diào)人處于項目核心地位，既可以合理安排、統(tǒng)一規(guī)劃各方資源， 又可以有效處理設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的問題，還可以合理解決施工中的安全、技術(shù)及質(zhì)量進度之間的矛盾;②EPC模式在對承包方的工作能力提出了較高要求的同時，也帶來了較為豐厚的利潤。

承包方的劣勢：①項目建設(shè)過程中，各環(huán)節(jié)都需要承包方具有良好的指揮和協(xié)調(diào)能力，承包方承擔(dān)的工作量很大，對承包方是巨大的考驗;②承包方承擔(dān)了項目大部分的風(fēng)險。

二、承包方在EPC各階段工程造價控制的應(yīng)用

1、工程概況

以非洲某尾礦濕法冶煉建筑安裝工程項目為例，工程項目包括土建、鋼結(jié)構(gòu)、機械設(shè)備、管道、電氣儀表等專業(yè)工程。該項目是上世紀(jì)五十年代遺留下來的“爛尾工程”，當(dāng)時基建部分已完成約30%，項目幾經(jīng)轉(zhuǎn)手后新的所有者決定繼續(xù)開發(fā)建設(shè)并以EPC模式總承包給我國某大型公司，EPC合同總價為6.56億美元，建設(shè)工期24個月。這并不是一個完全新建的項目，而是需要承包方在幾十年前的老舊設(shè)備上進行延續(xù)。除了需要驗證且合理利用遺留的材料設(shè)備，還要有效的控制工程造價，這也是承包方面臨的一項難題。

2、EPC模式各階段工程造價控制

在EPC各階段中，控制工程造價是承包商順利完成EPC合同的關(guān)鍵。承包商通過各種方法控制設(shè)計、采購、施工等各環(huán)節(jié)的成本，可以最大程度的保證經(jīng)濟效益，降低自身風(fēng)險。

2.1工程設(shè)計階段

工程設(shè)計是工程項目的靈魂，控制設(shè)計也是項目全過程造價控制的重中之重。該項目承包方充分利用市場競爭的方式選定設(shè)計單位，通過逐步細(xì)化的設(shè)計限額體系控制總造價。項目設(shè)計采用較先進的3D掃描繪圖的方法，在掃描現(xiàn)存設(shè)備的基礎(chǔ)上建立工程3D模型，準(zhǔn)確設(shè)計定位每一臺新設(shè)備、每一根新管線、每一塊新儀表與現(xiàn)存可利用的設(shè)備進行銜接。項目的每一步設(shè)計都能“詳繪于紙上”。在滿足設(shè)計要求的前提下，設(shè)計方案在施工過程中可以不斷的進行更新優(yōu)化，設(shè)計環(huán)節(jié)項目成本下降約為12%。

2.2工程采購階段

采購部分金額是EPC合同總價中占比較高的部分，嚴(yán)格控制設(shè)備材料采購的每一環(huán)節(jié)也是控制工程造價的重要因素。

該項目采購部分金額約占EPC合同價的65%以上，項目在設(shè)計初期，承包方就通過比選材料設(shè)備的質(zhì)量、性能、耐久性等指標(biāo)進行了成本控制。承包方具有較為成熟的招標(biāo)采購制度和體系，充分利用市場競爭機制，在保證物料質(zhì)量的前提下有效降低了采購費用。大部分材料設(shè)備在充分考慮供貨價格、制造期、運輸期、交貨期等因素后選擇從國內(nèi)發(fā)貨至項目現(xiàn)場，少部分國內(nèi)價格優(yōu)勢不明顯或需求緊急的材料設(shè)備選擇國外就近采購。承包方在滿足設(shè)計要求同時又兼顧項目進度，避免了因材料設(shè)備供應(yīng)不及時造成的經(jīng)濟損失。通過一系列措施采購環(huán)節(jié)的成本下降約為6%。

2.3工程施工階段

由于施工部分涉及面廣、影響因素多是各環(huán)節(jié)中造價控制最難的部分。在工作內(nèi)容確定后，壓縮施工分包商成本的可能性很小，但是因不確定因素導(dǎo)致工作量增加、工期延長、費用增高的可能性卻很大。

該項目最終通過招標(biāo)確定了長期合作且安全質(zhì)量值得信賴的分包商。基于設(shè)計相對確定，承包商要求各分包商對工作范圍充分了解后，分包合同采用除主材外總價包干的形式。這種分包模式既可以控制工程分包總價不超預(yù)定目標(biāo)，又可將一定的風(fēng)險分?jǐn)傓D(zhuǎn)移。承包方的專業(yè)人員需要在設(shè)計與施工、采購與施工中起主導(dǎo)作用，嚴(yán)格把關(guān)工作范圍外超支費用，保證材料設(shè)備及時供應(yīng)。承包方通過設(shè)置獎懲機制，最終項目提前完工，施工環(huán)節(jié)成本下降約為3%。

EPC承包方對各環(huán)節(jié)的成本控制是一個系統(tǒng)且復(fù)雜的過程，不但要求承包方具有專業(yè)的知識，更需要具備良好的統(tǒng)籌規(guī)劃和組織協(xié)調(diào)能力。承包方通過一定科學(xué)合理的方法將設(shè)計、采購、施工的各方資源進行整合以達(dá)到風(fēng)險共擔(dān)、利益共同的目的，是EPC項目成功的核心。

三、承包方在EPC模式下工程造價控制的要點

隨著國際化項目增多，我國企業(yè)不管是在管理、人才、技術(shù)服務(wù)等方面與國際大公司還是存在一定差距。作為承包方要放眼全球，加強國內(nèi)外市場的融合，發(fā)揮出我國設(shè)計、采購、施工等方面的價格優(yōu)勢，充分適應(yīng)EPC模式。我國企業(yè)作為承包方在未來EPC模式中還需從以下幾個方面對工程造價進行把控：

1、不斷優(yōu)化設(shè)計方案，始終保持節(jié)約成本、設(shè)計先行的理念;

2、通過市場競爭增強把控物料采購環(huán)節(jié)，堅持保證質(zhì)量優(yōu)中選優(yōu)的原則;

3、加強施工環(huán)節(jié)對分包商的管理，合理壓縮施工成本，強化風(fēng)險共擔(dān)的意識;

4、在全過程中，充分識別項目各類風(fēng)險源，做到防患于未然。

四、結(jié)語

綜上所述，在礦山基建期EPC模式下，各方有條不紊的參與其中是一個極其復(fù)雜的協(xié)同過程，承包方作為組織者需要積極調(diào)動各方人員并實現(xiàn)項目統(tǒng)籌和資源利用最大化。同時，承包方不僅要充分重視各環(huán)節(jié)的工程造價控制工作，更需要充分掌握控制要點。隨著國際礦山建設(shè)的發(fā)展，EPC模式也將被廣泛應(yīng)用。我國公司在國際EPC工程承包中還處于起步階段，需要通過更多的項目去適應(yīng)EPC模式，只有有效的控制工程造價，才能實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

參考文獻

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