基于KPI的企業績效管理應用研究

郭怡（聊城職業技術學院）

引言

企業應當站在總體戰略目標規劃上確立績效管理體系，合理高效的績效管理應當成為實現企業戰略和使命的“驅動器”。在新經濟格局下，如何構建一個“多贏”的績效管理系統顯得尤為重要，在這樣的社會背景之下，關鍵績效指標法（Key Performance Ind icator,簡稱為KPI）應運而生。

關鍵績效指標概述

（一）定義

KPI自英國建筑業誕生使用到現在，它被廣泛使用到各領域，儼然已經逐漸成為企業績效考評的重要手段之一。伴隨著KPI指標運用的深度和廣度不斷擴大，眾多學者對KPI的內涵及指標體系等方面研究也變得更加清晰全面。現在，KPI是指可以將企業戰略目標層層分解并提煉出能夠使企業戰略實施成功的關鍵因素，進而構建可以評價企業經營管理水平的指標體系，它是企業實施績效管理的基礎，可以有效提高組織的績效管理水平。

（二）特征

1.可量化

KPI的基本屬性就是可量化管理，這也是KPI作為績效考評指標優于傳統指標的地方。KPI指標體系當中相對而言都是可量化的，這樣可以有效克服人為主觀等不可控因素對績效考評的影響，保證KPI指標的客觀性和可行性。

2.動態化

隨著企業所處市場環境以及自身條件的不斷變化，企業戰略會適時做出相應改變，既然績效管理體系的建立要遵從企業整體戰略規劃，那么關鍵績效指標也應當是動態變化的。企業應當對現體系中指標進行增減，確保關鍵績效指標體系符合企業真實狀況。

3.體系化

企業可以根據過去的經驗總結或者總體戰略規劃的層層分解出發找到合適的關鍵績效指標，通過工作分析構建關鍵績效管理評價體系，最終將企業關鍵績效指標落地，實現個人、部門和企業目標的協調一致。

（三）作用

首先，關鍵績效指標法的使用可顯著提高工作效率。因關鍵績效指標是對企業戰略目標的層層分解，部門或企業內部員工對自身的工作職責十分明確，在日常工作中可以及時發現自己工作成效與考評指標存在的差距，明確工作重點，約束自己，提高自身工作效率，不斷督促使個人目標與整體目標相協同。

其次，關鍵績效指標法可以構建良好的企業文化。關鍵指標的制定并不是一蹴而就的，也不是公司領導獨立完成的，需要集合公司上下的智慧共同完成，是企業凝聚力的體現。在使用關鍵績效指標評價進行績效管理的過程中，管理者和員工之間也需要針對績效考評結果進行積極反饋交流，有助于形成良好的積極向上的文化氛圍。

現行關鍵績效指標體系存在問題

（一）指標設置缺乏科學性

績效指標的設定多數是依據員工日常工作內容演變而來，并沒有將企業的整體戰略目標作為指標設立的出發點，因此企業會在不同程度上出現關鍵績效考評體系與企業戰略目標不匹配的情況，這將會使關鍵績效指標在推進企業發展中的效果大打折扣。

一方面，忽視整體戰略目標容易導致指標設置時，不同崗位或部門指標設置幾乎沒有差異，這將會導致績效考評出現盲區。其次，指標設置的數量不宜過細也不宜過寬泛，指標數量設置過于細致必然導致指標數量驟增，使考核難度加大的同時員工很難把控工作要點，容易降低工作的積極性。指標設置過于寬泛又不能很好的實現考評目的。最后，時間型、數量型和質量型指標在考評體系中應保持適當的比例，我們一定要看績效考核的內容是否適宜用數量為支撐。總而言之，合理的指標體系構建才能體現考核的意義。

（二）績效評價可信度低

KPI指標中數量型和質量型等不同類型的指標應以適當比例分布，即使在不同類型指標合理分布的情況下，對于考評體系中多數質量型指標進行評定，“考評者”一般都具有濃厚的主觀感情色彩，容易出現非客觀評價的情況。對于少數定性指標自身也容易出現一定的數據，也許數據的總量不足以支撐，但是在具體操作時究竟是定性評價還是定量分析容易產生歧義。因此考評結果具有一定的片面性，容易導致可信度較低，考評對象對結果存在質疑。

（三）績效評價結果運用不明確

績效考評的初衷是將績效管理和薪酬管理進行一定程度的匹配，員工希望獲得較高的績效考評結果并以此獲得升職加薪的機會。但是在企業實際操作過程中，績效考評結果并沒有繼續下延應用，只是停留在管理者對員工的評價層面，沒有給員工帶來切身的利益，因此不能夠起到激勵員工的作用，容易是員工產生消極情緒，質疑績效考評意義，從而影響績效管理的效果。

（四）績效考核制度和培訓不完善

關鍵績效指標體系的確定不是管理者獨立完成的事，那么績效考核指標實施過程也不應當只由管理者來完成，組織間的有效溝通對于企業發展具有非常重要的意義，但是目前管理者停留在單向的指令模式之下，對于員工的績效考核培訓并不完善。員工在學習績效考核指標時會根據現有的知識儲備選擇站在自己的角度，并不能全面理解績效考核的內容，跟不能站在企業全局的視角去思考問題，甚至都不能將績效考核指標于自己的工作任務相匹配，這就會出現員工目標和企業戰略目標的矛盾。

績效管理過程中，管理者要與員工之間進行積極反饋，事后要對員工進行輔導幫助其發現自身的失誤點，不能單純的采取負激勵的辦法來解決問題。同時考評體系不應只有自上而下一種體系，還應當重視員工互評和員工自評的結果。

應用建議

（一）優化KPI績效考核指標

KPI考核和日常工作管理范疇有著顯著區別，KPI考核體系應當時對日常工作的提取和升華，因此管理者不僅要在分析崗位的前提下考慮員工需求，根據不同崗位的特點設置不同的關鍵績效指標，不同崗位之間要保持區分度設置不痛的考核點避免出現盲區。在此過程中可以采用頭腦風暴或者魚骨分析等方法，找到企業戰略實現的驅動力量。

（二）落地績效考評結果的應用

變革初期一定都是痛苦的，企業應當加強對績效考評結果的運用，績效考評于薪酬或崗位調整掛鉤是民心所向，績效考評結果不能只成為管理者對員工的評價依據，應當將考評結果與績效工資或崗位調整相關聯，管理者應當做到懲罰分明，個人能力突出者應當給予提拔并輔之指導使其更上一層樓。只有這樣績效考評才會有意義，才能激勵員工自覺改進工作方式提升工作技能。

（三）構建公正的績效考核體系

績效考評體系的參與主體涵蓋企業每一位職工，在績效指標優化過程中，第一步是由中高層管理者需要與基層員工溝通了解真實崗位訴求。其次就應當是根據完善的考核體系進行公平的評判。這里的公平不僅是考核體系的執行主體具有較高的道德素養，在評定過程中不摻雜感情色彩，同時也需要采用個性化的考評工具和方法，選擇適當的考核周期。真正做到考評結果與職工實際情況相符。

（四）強化溝通反饋增強考核意識

管理學認為控制分為三個環節：事前控制，事中控制和事后控制。中高層管理者在崗位分析確定關鍵績效指標時應當對勇于提出建議的員工進行獎勵，其次在績效考評的過程中要針對部門間、組織間甚至員工間的問題定期召開會議進行溝通，在過程中不斷修正績效考評工作，最后在績效考評結束后也應當給員工提供申訴渠道，積極為員工提供輔導和培訓。績效考評不是一時和一人之事，只有注重每一個環節和流程才能最終實現企業目標。