N商業銀行成本管理現狀研究

包國棟 王 媛

(1.內蒙古銀行 內蒙古 呼和浩特 010010；2.內蒙古廣播電視大學 內蒙古 呼和浩特 010010)

一、N商業銀行成本管理的現狀

(一)N商業銀行成本構成

商業銀行的成本是與銀行的業務范圍以及經營管理相關聯，在商業銀行經營管理活動中所產生的各項費用的統稱。N銀行的成本主要包括資金成本、風險成本、運營成本、稅金及附加等。資金成本是銀行在獲取資金來源過程中所產生的費用，主要包括資金籌集費用和資金占用費用兩部分，其中資金籌集費用指在籌集資金過程中所產生的各項費用，資金占用費用主要是指利息費用；風險成本即為銀行投放的資產減值損失；運營成本主要包括人工費用、固定費用等，其中固定費用包括勞保費、安防費、郵寄電話費、水費、電費、租賃費、綠植費、訴訟費、咨詢審計費等。

(二)N商業銀行成本管理現狀

1.成本收入比

成本收入比是銀行營業費用與營業收入的比率，反映出銀行每一單位的收入需要支出多少成本，該比率越低，說明銀行單位收入的成本支出越低，銀行獲取收入的能力越強。因此，成本收入比是衡量銀行盈利能力的重要指標。根據N銀行年報披露，近年來N銀行的成本收入比均在45%以上，其中2016年最高，達到55.88%，16年之后，該比例呈現逐年下降的趨勢。

圖1 N銀行2014-2019年成本收入比情況

2.各項成本情況

根據N銀行年報披露數據顯示(見表1)，N銀行的利息支出是最主要的支出，占總成本的比例高達60%以上，表現出N銀行的資金成本較高，這與整個金融業利差收窄是分不開的。N銀行的第二大支出為營業費用支出，占總支出的25%左右，其中營業費用中最大的支出是工資性支出即人力成本。其次是提取準備支出，即風險成本，約為總成本的8%。

表1 N銀行2016—2018年各項支出情況(萬元)

二、N商業銀行成本管理存在的問題

(一)成本控制較差，成本收入比偏高

與同業銀行相比，N銀行的成本收入比較高，通過整理2015年各銀行的年報，發現N銀行的成本收入比最高，其他同業銀行的成本收入比多在25%-35%之間，而N銀行卻高達53.56%，這一方面與近年來N銀行固定資產折舊較高有關，另一方面受收入增長下降及剛性支出難以壓縮的影響，但同時也是N銀行成本控制能力比較差的表現。

圖2 2015年同業銀行成本收入比對比情況

(二)成本管理的意識不強，重視程度不夠

N銀行的經營戰略目標主要是以實現收入的增長為主，因此全行自上而下主要把精力放在各項營銷任務工作以及指標完成上，重視收入卻忽視了成本管理。在這樣的指標激勵機制下，N銀行在下達指標時過于關注收入指標，而對成本指標的控制缺乏足夠的重視。由此導致員工只重視業務量的完成，對于業務量完成所需付出的成本以及業務量的質量缺乏有效的控制。

(三)成本核算較為單一，成本管理手段缺乏創新

N銀行成本控制主要采用指令性指標管理，成本費用的預算主要以前一年度實際發生的基數來制定下一年的支出計劃，傳統的預算控制使得指標結構的不合理。此外N銀行也未完全建立較為完善的成本管理和控制的協調機制，當前的成本管理和控制主要停留在事后管理，沒有真正擺脫計劃規模控制的老路，全面成本管理的事前控制和事中管理能力有待進一步加強。

三、優化N銀行成本管理的對策建議

(一)增強成本管理意識

開源還需節流，應該改變目前只重視收入而忽略成本控制的思維導向，應將成本管理和控制納入到考核機制中，將相關負責人的薪酬獎金與成本管理水平掛鉤，從源頭上增強成本管理意識，通過實施完善的獎懲機制，使有限的資源產出最大的效益。同時應該增強銀行全體員工的成本意識，將成本目標自上而下逐層進行核定，層層細化，將指標落實到各部門、各條線、各人，保證成本管理工作的順利開展。

(二)推動成本管理手段和方法的創新

N銀行現有的成本管理措施并不得力，特別是剛性成本較高的問題很難解決，因此應該突破思維限制，創新現有的成本管理手段和方法。可以派一些關鍵的負責人到國外或國內其他同業機構學習其先進的成本管理手段和方法，并將其經驗運用于到本行的實際成本管理工作中，同時要結合自身現狀做適當的調整與創新。

(三)加強成本管理信息化建設

網絡信息技術的應用能夠極大地提高銀行員工的工作效率，在這方面，N銀行目前的財務系統仍不能完全實現自動化，仍處于半自動的水平。N銀行想要更好的進行成本管理，必須要引進更加先進的財務系統和信息化技術。同時也要對銀行內部系統適時地進行更新，還需確保信息安全，保障銀行內部各項工作正常運轉，最終確保N銀行的成本管理和控制能夠高效的進行。