加快信息化建設 推進企業數字化轉型

黎敏

[摘 要]信息化工作是企業的全局性、戰略性工作，實現系統數字化、深度數字化是轉型升級的一項核心工作。深度數字化要為公司核心業務賦能，整合公司的基礎設施資源、人力資源、數據資源、組織資源、社交資源等，構建統一的業務服務平臺，支持業務創新。基于此，本文分析了某工程建設類央企二級子公司在數字化建設、數字化轉型中存在的問題，并針對這些問題，從提高認識、戰略規劃、體制保障、產信整合、深度數字化等方面提出了解決思路。

[關鍵詞]信息化;深度數字化;數字化轉型

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.18.042

[中圖分類號]F270.7[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）18-00-02

0? ? ?引 言

數字化轉型就是利用信息化、數字化技術，推動業務（流程、場景、關系、員工）模式重新定義、組織架構、企業文化等變革，內部完成全面在線，外部適應各種變化，從前端到后端，全面實現數字化和智能化，最終創造價值。企業在轉型升級過程中，將數字化轉型定位為企業級戰略。通過業務模式轉型、適應性組織改革、文化創新驅動，以戰略與執行統籌、技術與業務推動、自主與合作并重的核心原則，貫穿轉型全過程，保證數字化轉型始終在正確的軌道上。同時，還要通過頂層設計、平臺賦能、生態落地、持續迭代4項關鍵行動，控制數字化轉型過程。

1? ? ?數字化轉型意義

數字化轉型的目標是重新定義業務而不僅僅是將信息化工作從線下做到線上。進行數字化轉型，不僅要降本增效，還要關注信息化、數字化和智能化，根據環境和基礎設施的變化，重新定義企業業務。①客戶為核心（方向）：以客戶為核心的概念，已經有各種表述，但是基本原則是幫助客戶創造和獲取最大價值，即“你幫助客戶獲取價值越高，你從客戶獲取的價值就越高”。②敏捷（方針）：敏捷是一個原則，是一個方法論，包括流程敏捷及組織敏捷。組織敏捷的基礎是人員敏捷，人員敏捷最核心的內容是觀念和思路。組織應該有文化和制度支撐，促使人的觀念和思路隨著外部環境和組織戰略的調整迅速敏捷地調整。③變革（結果）：沒有最好只有更好;持續地改進現有業務和流程，長時間看對結果具有很大的幫助;但是，也不要抗拒大的變革，只要對客戶對公司有幫助，就要大膽去做。

2? ? ?數字化轉型過程中存在的問題

2.1? ?信息化認識不夠

基層單位的管理人員對信息化認識，還是20年前的OA、流程審批、視頻監控等信息系統。他們僅看PPT產品、聽第三方的宣傳，沒有深入了解，不計成本的投入等，這種認識不到位更可怕，是對企業資源的巨大浪費。認知不到位，自然也就不舍得投入，容易將信息化建設放在最后一個考慮。信息化建設敷衍了事，效果自然大打折扣。

2.2? ?孤立談信息化，缺乏系統性謀劃

信息化建設應與企業的戰略規劃、改革、流程重建相輔相成。脫離企業戰略規劃、業務重組進行信息化建設，是孤立地談信息化。凡事預而立，不預而廢，想一事，弄一事，重復性太多，低效率，成本高，沒有系統性的謀劃，導致反復失敗。

2.3? ?業務部門責任不清晰

應用系統的建設離不開業務部門的深度參與，但是系統建成后，可配置的管理制度及原來的業務流程不改變，讓各單位線下Excel填報各種數據，使系統失去了應用價值，增加了基層業務人員工作量。

2.4? ?信息化科研水平不高

科技開發項目中有信息化相關專項，但不少信息化專項是市場上已有產品的應用研發。信息化專項沒有信息化部門的主導，不僅導致科研經費浪費，還會制約有價值的信息化項目落地。

2.5? ?信息化管理部的職能不明確

信息化管理人員日常大多疲于應付網絡終端和系統的運維工作，耗費大量人力和時間成本，導致在信息化建設、信息化發展等信息化管理方面的工作缺乏深入研究。

2.6? ?信息化人力資源不足

目前，大多數信息化人員技能水平低，不具備軟件開發、系統實施、網絡運維、安全管理等能力，個別單位信息化人員為外聘人員，不具備基本的技能，人員結構呈雙塔型，分布極不合理。信息化新生代力量認知水平有限、工作經驗不足。

2.7? ?信息化水平不高，數字化推進慢

目前，企業在信息化建設過程中存在信息不對稱、不準確、交叉重復等問題。核心項目管理系統一直都沒有得到真正應用，整體的信息化水平比較落后。

3? ? ?推進數字化轉型的解決方案

3.1? ?提高認識，領導重視

實現數字化轉型的先決條件是認識到位、思想統一。因此，企業需要提高全員對信息化重要性的認識、堅定發展信息化的信心，特別是項目負責人，要真正轉變思想，以需求為中心，以數據為資產，以技術為手段，身體力行地推動信息化建設。通過對標學習、參加展會、舉辦各種形式講座，在黨委中心組擴大學習會等各個級別的會議、專題講座，深入學習集團信息化頂層設計思想，了解行業信息化帶來的變革及信息化的應用成果價值。通過強化學習交流，營造文化氛圍，文化是活力，從量變到質變能夠提升全員對信息化的認識，轉變思想，化被動為主動。

3.2? ?頂層設計，戰略規劃

數字化轉型的首要條件是明確計劃，清晰目標。信息化規劃從來不只是一個部門的事。在企業進行管理變革，引入咨詢力量時，應全面深入考慮數字化轉型的頂層設計，引入IBM、華為等外部咨詢力量，進行信息化規劃，把信息化規劃與公司的管理變革深度融合，讓信息化為管理變革提供支撐力，讓戰略規劃為數字化轉型提供牽引力。

3.3? ?體制保障，流程變革

數字化轉型不是傳統的把線下工作轉到轉上的信息化階段，是要打破過去的各自為政的局面，建立適應性的組織、管理流程、配套的制度。只有在體制的推動下，數字化轉型才會源源不斷前進。新的信息系統的上線應用，要有壯心斷腕的決心，能夠改變過去的管理模式、思維方式，扯去線上線下“兩層皮”，體現數字化的價值。同時，還要建立信息化科研課題專項管理制度，信息化管理部增加信息化科研課題立項、評審職能。信息化管理部以信息化專項為抓手推動數字化建設，調動項目部參與數字化轉型的積極性。

3.4? ?強化考核，獎懲得當

數字化轉型的有效條件是考核到位、獎懲到位。首先，建立科學的有效的考核辦法，激勵基層單位信息化、數字化轉型。其次，考核要橫向到邊，縱向到底，要在對實體公司考核的基礎上，把公司業務部門納入考核。同時，還要把直管項目部、托管項目部、子分公司所屬項目部納入考核。最后，考核結果要公示，績效獎懲要配套，工作會上要表揚做得好的部門，批評、懲罰推動不力的單位、部門。

3.5? ?部門協同，資源保障

機制是活力、資金是加速力。信息化管理部門應該前置，要提升到公司管理的核心部門，并加強與業務部門的協同。信息化部門負責人不僅具備信息化管理能力，更重要的是要具備大局觀，充分認識和理解總部集團、公司戰略發展方向及集團信息化頂層設計、建設目標，把握企業信息化建設方向。信息化管理部負責人職務等級要高于一般部門負責人，只有具有一定威望，才能調動其他部門配合開展工作。信息化管理人員思想要超前，苦練內功，敢于、善于、勇于擔當。公司要重視信息化專業人才建設，要培養懂技術，懂管理、認知能力強的信息化專業管理人才，為公司的數字化轉型發展提供人力支撐。

3.6? ?產信融合，有效協同

數字化轉型的必要條件是產信融合，有效協同。企業急需成立一支信息化專業團隊，承攬公司各個層級項目的信息化專項建設工作。現階段，各單位信息化人員的主要工作是系統、終端運維，可以將這些工作交給專業信息化團隊，這樣一來，既能解決機關信息化人員不足問題，又能讓信息化管理人員從事真正的信息化發展、數字化轉型的管理工作。

3.7? ?系統數字化，深度數字化

創新是驅動力，數字化轉型的前提是系統數字化、深度數字化，數字化轉型的基礎是數據。這需要企業推進系統深度數字化，打通各個信息孤島，實現數據融合，以提高現有信息系統的應用質量，實現各業務系統的深度集成，減少重復填報工作。重點建設綜合項目管理系統、統一數據平臺、智慧工地集成平臺，提高數據的準確性，挖掘數據價值，實現數據通、管理通，推進業財一體化、系統數字化和深度數字化工作。①推動電子采購平臺、商旅平臺與財務系統集成，這幾個系統的集成是最有效，也是最快捷的業財一體化實現方式，這項工作的財務部門是主責部門，信息化部門是牽頭部門。②推進項目管理系統的深度應用。項目管理系統能解決數字化轉型中關鍵數據問題。項目管理系統是工程項目信息化的核心管理系統，系統復雜，關聯性強。企業在建設項目管理系統時，盡量減少系統功能，圍繞成本、進度兩個主線開發建設。以合同、WBS為前提，以資金為抓手，先推廣收入/支出類合同模塊的大范圍應用，然后是進度模塊。③啟動統一數據采集平臺和主數據系統建設。統一數據采集平臺是數字化轉型、挖掘數據價值的決定性系統。公司各部門現有170多張報表，而基礎性數據是反復報、重復填，給基礎單位增加了工作量。而數字化管理下，應由公司領導掛帥，運營部牽頭，推動統一數據采集平臺建設，整合各部門報表，重新規劃設計報表體系，減少報表數量，與主數據系統配合，由統一數據采集平臺填報，生成各業務部門所需報表。統一數據采集平臺建成后，各部門日常報表不再讓基層單位填表，減輕基層人員工作負擔。打通統一數據采集平臺與集團生產經營系統數據，向集團自動推送所需數據，保持數據的真實性、準確性，真正實現“一數一源，一源多用”，為數字化轉型提供數據支撐。④深入應用統建系統。統建系統可以使集團集中資源優勢、長遠開發一系列數字化產品，具有戰略性的價值。因此，企業要主動深入應用統建系統，讓該系統為企業深度數字化提供支撐。

主要參考文獻

[1]王煥.傳統企業的數字化轉型怎么“轉”[J].華東科技，2019

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[2]朱潔.企業推進數字化轉型應關注的五個問題[J].新型工業化，2019（8）：125-130.