讓領導做“選擇題”而非“問答題”真的對嗎？

良實

企業管理中常常存在一個普遍現象——不同層級的領導，在做決策時，很容易陷入誤區：一個是下屬喜歡聽指令，上級管理者給他們把事情說清楚，按照指定的部署，執行得都挺好，而一旦事先沒有溝通明白，再去彌補和追加，這件事一定做不好;另一個則是，上級管理者喜歡聽下屬做匯報，并且習慣于從下屬提出的方案中進行挑選，雙方對于問題的理解存在信息不對稱，下屬對問題研究很深，上邊對問題的了解如“蜻蜓點水”，但決策權在上級，這就會造成兩個極端，要不就是下面牽著上面走，要不就是上邊瞎指揮。

我們經常聽到一個說法，讓領導做選擇題，而不是做應用題，在給領導匯報工作時，一定要拿出自己的解決方案。如果自己不經過思考，遇到問題就問領導，領導肯定會想：如果什么問題都來找我解決，還要你們有什么用？因此，應當給領導提供幾套解決方案，讓領導進行選擇。只有這樣，下屬才有可能在已有方案上修正，提出更具有建設性的方案。

一道徹頭徹尾的偽命題！

選擇題好做，但不會讓領導深入思考。

決策對于管理的重要性，無需多言，在管理領域唯一獲得過諾貝爾獎的赫伯特·亞歷山大·西蒙看來，管理就是決策，決策行為是管理的核心，決策的制定過程是理解組織的關鍵所在。西蒙指出：管理者做出選擇之前，由于信息、時間、認知能力、處理能力等各方面的限制，他們只能考慮少數幾個最攸關、最關鍵的情境要素，因此西蒙認為經營企業的管理者應該是一心解決問題的決策者，而不是一心謀利的企業家。

有的領導確實喜歡聽匯報，下屬設計好幾套方案，他指示和選擇即可。但大家可能沒有意識到，我們都經歷過無數次考試，選擇題確實是最好做的，但做選擇題時的思考不會太深入，不像論述題，你必須系統地進行構架。這樣就造成了很多的問題：封閉式問題的確比開放式問題節省時間，不過看似節奏很快，決策執行也不錯，但決策的差錯率就明顯提高。

制定各種可供選擇的方案，應該有一個淘汰、補充、修訂的過程。挑選必須依據一定的決策準則，不同的決策準則下選出的最滿意方案很有可能是不一樣的。對此，不少人有著強烈的切身感受：送來“選擇題”的下屬，往往沒有意識到問題的復雜性，沒有系統解決方案，領導者的應答往往是條件反射型的，下屬送過去什么他反饋什么。下屬要想調動甚至利用一位領導，確實很容易，下屬投其所好，自然能摸清匯報什么就會得到什么樣反饋——這是一件很可怕的事情。

條件反射式的決策負面影響極大，由于溝通方式有問題，這種信息不對稱的決策方式很有可能出現外行領導內行的情況，甚至導致事情的發展南轅北轍。如果領導者沒有進行深入研究，沒有綜合論證過，沒有對問題整體把握，“做選擇題”短期看似乎沒有負面影響，但到最后一定是一敗涂地、事與愿違。

管理者要意識到你做的是哪種決策類型，如果是簡單問題，可以用“選擇題”的方式，但如果是復雜的問題，一定要從根源改正這種工作套路，特別是在經營環境復雜的當下。

“我有三策”，不可學

《三國演義》里，有龐統勸諫劉備取益州的故事，由于劉備進退兩難，在他猶豫再三、萬分糾結、不能決斷時，龐統站出來說：主公，我有上、中、下三策，請主公選擇。

龐統的三策分別是：上策：暗中挑選精兵，日夜兼程，直接襲擊成都，劉璋沒有防備，大軍突然到達，一舉攻破成都，可平定益州;中策：派人向涪關守將楊懷、高沛通報，說荊州有變，想要回師，并命令軍隊整理行裝，做出回軍的樣子，楊懷、高沛必出關送行，利用這個機會捉住楊懷、高沛，攻打涪關，再進軍成都。下策：撤回白帝城，先休養生息，以后再視情況攻打益州。

最終，劉備思忖再三，認為上策過于激進，下策過于保守，而中策不急不緩，他選擇了“很合適”的中策，最終拿下了益州。

有人說，這是給領導出選擇題的“典范”，每一位“主公”，都喜歡部下提上、中、下三策。

但仔細分析我們可以發現，龐統在勸諫劉備時，不僅僅是把這三策直接甩給了劉備，而是與劉備做過大量的溝通。比如，他說：“荊州荒蕪殘敗，人物流失殆盡。而且東有孫權，北有曹操，難以有大的發展。益州戶口百萬，土地肥沃，物產豐饒，如果真能奪取此地，以此為根基，可成就大業。”

在獻計時，龐統與劉備做到了信息對稱，劉備對于利弊也了如指掌，因此才有了正確的綜合判斷。

但不得不指出的是，龐統名義上出的是上、中、下三策，其實就是在引導劉備選擇中策。龐統明知劉備相對保守，卻把激進的方案列為上策，明顯沒有讓劉備選擇上策的意思，而把最佳方案列為中策，也是在暗示劉備“中庸”地選擇它，就對了。龐統是完全忠誠于劉備的，假如龐統再夾雜著私心，被曹、吳所利用，那么他的上、中、下三策，豈不成為忽悠劉備的工具？

這方面，有的職場書籍已經在“培訓”下屬，如何通過在匯報過程中暗示自己想要的答案，最終獲得領導的肯定。他們利用心理學的專家研究：“將你所想要的答案暗示在話語里，對方的回答絕對是肯定的答案。”比如，不應該問：“這個東西你喜不喜歡？”而是說：“我想你一定喜歡，是吧？”

從這個層面講，讓領導做選擇題，就與銷售人員向客戶售賣產品高度類似了，高明的銷售人員不會說“你想喝咖啡嗎？”而是“你要拿鐵還是摩卡？”

假如下屬為了某種利益，很了解領導的決策習慣，也熟知領導的立場和思維，那么管理者就很有可能做出與公司利益相悖的決定。

此時，領導不再是拍板者，而成為一個條件反射的“簽名機器”。

說實話，沒有哪個領導喜歡手下替自己做選擇，說嚴重點兒，這是僭越。假如在溝通不暢、邊際條件有限的情況下，提出了看似為領導考慮問題的建議，實際上是讓領導沒得選，甚至是不得不選，而成功了下屬有功，失敗了領導選的——這是很可笑的事情。所以，喜歡讓領導做選擇題的下屬，不是好下屬，而喜歡做選擇題的領導，更不是好領導！

少些“二傳手”，多些科學性

中層領導既是管理者，也是下屬，切記匯報工作不要學諸葛亮、龐統，說“我有三策”，這樣確實能顯示你的綜合判斷能力，但給領導提建議必須建立在充分理解透問題，確定了明確的目標、全面評估過可行性的基礎上，否則就會有以偏概全、蒙蔽視聽的風險。要知道，上級的綜合判斷能力應該比你強，闡明事實、講清利弊比把答案擺在領導面前更重要。

作為管理者，在部署較重要的決策時，應當做到真實可行、條理清晰、表態明確，而非噼里啪啦發表一通云里霧里、模棱兩可的意見，讓員工“丈二和尚摸不著頭腦”。當員工問你：“您覺得應該怎么辦”時，不要抱怨員工：“有問題都問我，要你干嘛？”事實上，反饋難題，將問題上交，并不是沒有積極主動工作的表現。管理者應該與員工進行充分溝通，系統剖析事情的來龍去脈，用答論述題的方式來做科學決策。

科學決策，自然比經驗決策要麻煩很多，一般都經過發現問題、確定目標、調查研究、擬定方案、分析評估、選優決斷、試驗反饋、修正追蹤等步驟。決策是一個提出問題、分析問題、解決問題的完整動態過程，遵循科學的決策程序，才能做出正確的決策。

一個優秀的科學決策，絕對不是簡單拍板，更不是頭腦發熱，信口開河，獨斷專行。而是在正確的理論指導下，按照一定的程序，充分汲取集體智慧，正確運用決策技術和方法來選擇行為方案。

決策時，領導不能當“二傳手”，而是開動腦筋，善于全面收集信息，充分調查了解情況，運用邏輯思維、形象思維、直覺思維進行創造性的勞動。

凡事有因必有果，對于做出的選擇，應當像下圍棋一樣，多推算幾步，下圍棋打敗人類的“阿爾法狗”，每走一步都是幾百萬次計算后做出的最佳選擇。應該反問一下，如果做了這個決定，能帶來什么最好的結果，造成的最壞后果又是什么？有什么地方需要改進和完善，才能避免或減少可能帶來的負面影響？

在這方面，美國政治家、物理學家本杰明·佛蘭克林提出過一個著名的“本杰明·佛蘭克林決策法”：把每個方案的優缺點羅列出來，一個方案的優點部分可以評0到10分，缺點部分評0到-10分，最后將所有分數相加，這樣就可以得出每個方案的總分，量化決定哪一個是正確的決策方案。

“縱向領導”增強執行力，“橫向領導”增強有效性

美國學者門肯（HenryL. Mencken）有一句名言流傳甚廣：“任何復雜問題都有一個簡單的錯誤答案。”千萬不能在決策中選擇了簡單的錯誤答案，而找到復雜問題的核心矛盾，就必須對問題有全面而深入的了解。

愛做選擇題的領導，因為往往沒有和下屬爭論過，所以團隊執行力較強，短期表現效果不錯，但是決策方向極有可能產生偏離，造成離目的地越來越遠。

做論述題的決策者，必定會與周邊人進行充分討論，但任何人在決策前，面對復雜事物可能都是盲人摸象，都是“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”——這與能力、職務都高度相關。在一個企業內部，領導看問題的角度，和中層、員工看問題的角度，完全不同。所以如果管理者想完整把握事物的整體形勢，做出有效完美的決策，一定要以不同的方式和下屬、平級、上級，包括內部外部做充分的溝通。

筆者做決策時，一直有一個習慣，每件事情決策之前，一般要做很長時間的溝通、調研、討論，最后才進行定奪。但在實踐中，需要有所注意，廣泛聽取意見論證，需要有一個民主集中的過程，領導者必須有自己的基礎判斷，這樣才不會影響執行效果，我們不反對“唱反調”，但方向一旦定下，“反調”就必須銷聲匿跡。

大至一個國家，小至一個公司，管理者最為頭痛的一個問題就是團隊溝通不暢，磨合團隊所花的時間甚至遠遠超出完成實質性工作的時間。有本書叫《橫向領導力》，就團隊溝通過程中可能遇到的問題提出了大量的管理工具和解決方案，建議大家可以讀一讀。所謂的“橫向領導力”，顧名思義，是與“縱向領導力”相對的。縱向領導通常是指上級對下屬的領導，而橫向領導力是指你無須擁有高于同事的權力，其核心要領在于，不依靠行政權威，需要不留痕跡地發揮橫向領導力，在無形中與他人合作完成艱巨任務。

我們既要強化縱向的領導力，也要強化橫向的領導力，用縱向的領導力來加強決策的執行力，用橫向領導力加強決策的有效性。領導者應該充分了解兩種領導力的利害得失，然后根據事物的階段性、重要性不同，去做有效的選擇。

責任編輯：辛國奇 李靖