L集團(tuán)雙模式戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析及審計(jì)啟示

鄭 佐

(蘭州財(cái)經(jīng)大學(xué) 甘肅 蘭州 730020)

一、引言

企業(yè)通過(guò)公司戰(zhàn)略發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的案例有很多，但是大膽的使用雙模式戰(zhàn)略，并實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式上的創(chuàng)新，L集團(tuán)是獨(dú)一無(wú)二的。從審計(jì)的角度來(lái)看，審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估首先要從企業(yè)的戰(zhàn)略入手，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估時(shí)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理情況與商業(yè)模式都是審計(jì)師應(yīng)關(guān)注的。L集團(tuán)雖然是成功案例，但其在戰(zhàn)略變革、商業(yè)模式與風(fēng)險(xiǎn)管理方面都頗具代表性，以此為基礎(chǔ)分析其戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管控能力，對(duì)審計(jì)機(jī)構(gòu)和企業(yè)都具有一定的指導(dǎo)意義。

二、公司戰(zhàn)略與商業(yè)模式的關(guān)系

關(guān)于公司戰(zhàn)略與商業(yè)模式的關(guān)系，目前已有的研究主要為三種，第一種觀點(diǎn)認(rèn)為公司戰(zhàn)略與商業(yè)模式并不相同，二者之間也不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系。持有這種觀點(diǎn)的學(xué)者主要有Elliot(2002)，Magretta(2002)和Chesbrough(2010)，他們認(rèn)為兩者存在本質(zhì)上的區(qū)別，商業(yè)模式以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，公司戰(zhàn)略以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為導(dǎo)向。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為公司戰(zhàn)略等同于商業(yè)模式或者高度一致，持有這種觀點(diǎn)的學(xué)者主要有梁曉雅、陸雄文(2009)。第三種觀點(diǎn)則認(rèn)為公司戰(zhàn)略與商業(yè)模式之間既存在區(qū)別又存在聯(lián)系，二者相互補(bǔ)充。持有這種觀點(diǎn)的學(xué)者占大多數(shù)，主要有Mansfield and Fourie(2003)，Casadesus-Masanell and Ricart(2010)，沈永言、呂廷杰(2011)等。

事實(shí)上，公司戰(zhàn)略與商業(yè)模式是相輔相成的關(guān)系。兩者解決的問(wèn)題并不相同，公司戰(zhàn)略解決的是企業(yè)的發(fā)展方向問(wèn)題，而商業(yè)模式則是解決為什么要向該方向發(fā)展以及如何發(fā)展的問(wèn)題，從某種程度上看，公司戰(zhàn)略更具有指引意義。從兩者的聯(lián)系來(lái)看，商業(yè)模式是公司戰(zhàn)略的具體化，主要涉及一個(gè)企業(yè)的客戶價(jià)值、資源和能力和盈利方式。商業(yè)模式是戰(zhàn)略制定的結(jié)果，是對(duì)已實(shí)施的戰(zhàn)略的描述。一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式必須與其戰(zhàn)略相符合，才具備長(zhǎng)遠(yuǎn)優(yōu)勢(shì)。

三、案例背景

(一)L集團(tuán)的公司戰(zhàn)略變化情況

L集團(tuán)目前是全球最大的PC生產(chǎn)商，其公司戰(zhàn)略在2004年時(shí)有一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折變化。L集團(tuán)的商業(yè)模式最初主要為交易型業(yè)務(wù)模式，靠的是層級(jí)分銷。然而，隨著全球PC市場(chǎng)快速被各大生產(chǎn)商割據(jù)，中國(guó)這塊擁有眾多消費(fèi)人口的新興市場(chǎng)也無(wú)可避免的被盯上。果然，L集團(tuán)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)始被跨國(guó)巨頭戴爾步步蠶食，在短短的三年里，L集團(tuán)的PC市場(chǎng)占有率從27%跌落到24%，平均每年下降1%，而戴爾卻憑借其關(guān)系型業(yè)務(wù)模式所向披靡。

這種關(guān)系型業(yè)務(wù)模式主要靠的是與分銷截然相反的方式——直銷，依托的是與客戶之間的深厚關(guān)系，往往連招標(biāo)會(huì)都不需要，坐在“家里”就能來(lái)單。這種直銷方式比之分銷最大優(yōu)點(diǎn)在于生產(chǎn)者可以不經(jīng)過(guò)中間商，直接將產(chǎn)品銷售給客戶，減少了產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)以及相應(yīng)成本，更能滿足客戶個(gè)性化的需求。基于當(dāng)時(shí)內(nèi)外交迫的情形，L集團(tuán)的公司戰(zhàn)略開(kāi)啟了重大變革。將原本單一的商業(yè)模式轉(zhuǎn)為雙模式并進(jìn)，既要保持原有的交易型業(yè)務(wù)市場(chǎng)，又要向并不擅長(zhǎng)的關(guān)系型業(yè)務(wù)市場(chǎng)進(jìn)攻。由此可見(jiàn)，L集團(tuán)當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略決策十分大膽，而且也面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，但L集團(tuán)卻成功渡過(guò)了難關(guān)，成為世界上最大的PC生產(chǎn)商。

(二)L集團(tuán)的商業(yè)模式概況

L集團(tuán)的雙業(yè)務(wù)模式主要是同時(shí)實(shí)行以渠道為核心的交易型業(yè)務(wù)模式和以大客戶為對(duì)象的關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，兩種模式分別對(duì)應(yīng)個(gè)體消費(fèi)市場(chǎng)與商用市場(chǎng)。同時(shí)采用兩種業(yè)務(wù)模式，這在當(dāng)時(shí)幾乎是不可能的事情，因?yàn)閮煞N業(yè)務(wù)模式所對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則并不一致。交易型業(yè)務(wù)模式面向的是普遍性的個(gè)體消費(fèi)群，而關(guān)系型業(yè)務(wù)模式面向的是有特定需求的大型企業(yè)、機(jī)構(gòu)等，所以不同的業(yè)務(wù)模式對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售甚至文化都有著不同要求。一般來(lái)講，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)根據(jù)自身的發(fā)展特點(diǎn)，權(quán)衡利弊，選擇其中一種業(yè)務(wù)模式進(jìn)行發(fā)展。因此，對(duì)敢于同時(shí)發(fā)展兩種業(yè)務(wù)模式的L集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其面臨著巨大的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

四、L集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理

(一)L集團(tuán)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析

L集團(tuán)的雙模式戰(zhàn)略主要是通過(guò)兩種商業(yè)模式并進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)不同客戶市場(chǎng)的充分占領(lǐng)，但兩種商業(yè)模式之間存在著較大的差異，因此，L集團(tuán)要想采取雙模式戰(zhàn)略，必須充分考慮兩種商業(yè)模式驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，以及如何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管控，以協(xié)調(diào)雙模式之間的差異，使兩者相互配合，避免相互掣肘，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。由于企業(yè)的商業(yè)模式很大程度體現(xiàn)了其公司戰(zhàn)略的布局，因此，首先對(duì)L集團(tuán)的商業(yè)模式進(jìn)行畫(huà)布分析，具體分析見(jiàn)表1。

表1 L集團(tuán)的商業(yè)模式畫(huà)布

通過(guò)上述畫(huà)布分析可以發(fā)現(xiàn)，L集團(tuán)面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)主要有以下四個(gè)方面：

(1)雙模式對(duì)應(yīng)的目標(biāo)客戶劃分不明確，存在模糊地帶。對(duì)于采取雙模式戰(zhàn)略的L集團(tuán)而言，目標(biāo)客戶界定不清，直接導(dǎo)致兩種業(yè)務(wù)模式對(duì)應(yīng)的利益群體產(chǎn)生沖突，一旦出現(xiàn)，危害巨大。

(2)外部市場(chǎng)劃分簡(jiǎn)單，容易造成客戶流失，增加生產(chǎn)成本。兩種業(yè)務(wù)模式所對(duì)應(yīng)的客戶需求并不相同，關(guān)系型業(yè)務(wù)提供的是定制化服務(wù)，在不同的行業(yè)會(huì)有不同的需求。如果無(wú)法對(duì)關(guān)系型業(yè)務(wù)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)致劃分，容易造成客戶流失，而且由于不同客戶之間無(wú)法產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，導(dǎo)致生產(chǎn)成本的增加。

(3)關(guān)系型業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏該方面的人才資源。由于關(guān)系型業(yè)務(wù)模式更強(qiáng)調(diào)定制化產(chǎn)品，因此其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)更注重熟悉客戶所在的行業(yè)，要直接與客戶洽談需求，并協(xié)助客戶制定解決方案，因此關(guān)系型業(yè)務(wù)模式更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)人員的獨(dú)立性和專業(yè)性。

(4)產(chǎn)品價(jià)值定位不精確，對(duì)客戶的吸引力不足。產(chǎn)品價(jià)值定位不精確導(dǎo)致的后果是，一方面L集團(tuán)無(wú)法對(duì)不同客戶群進(jìn)行產(chǎn)品端的有效區(qū)分，另一方面也無(wú)法在短期內(nèi)迅速在關(guān)系型客戶中樹(shù)立品牌忠誠(chéng)度。

(二)企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理措施

根據(jù)以上所做的商業(yè)模式畫(huà)布分析，可以將L集團(tuán)采取雙模式的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)歸納為以下幾點(diǎn)，見(jiàn)表2。

表2 戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)事件

以上四項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事件都是極有可能對(duì)L集團(tuán)產(chǎn)生重大影響的風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)通過(guò)觀察可以發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)為兩種，一種表現(xiàn)為定位不清晰導(dǎo)致的成本增加、利益沖突等風(fēng)險(xiǎn)，另一種表現(xiàn)為執(zhí)行力不足帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。這兩種表現(xiàn)形式也是企業(yè)和審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)在評(píng)估和管理戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)時(shí)重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)。另外，L集團(tuán)在當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)還稍有不足，但在風(fēng)險(xiǎn)事件出現(xiàn)時(shí)，其反應(yīng)極為迅速。其具體風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施如下：

(1)對(duì)由于目標(biāo)客戶定位不清晰導(dǎo)致的相關(guān)利益群體沖突的風(fēng)險(xiǎn)事件，L集團(tuán)盡快聯(lián)系其渠道分銷合作伙伴，雙方開(kāi)展會(huì)議溝通。為了理順利益關(guān)系，L集團(tuán)直接對(duì)直銷與分銷面對(duì)的客戶群做了清晰劃分，將交易型業(yè)務(wù)定位為個(gè)體消費(fèi)者和1500人以下的中小型企業(yè)，關(guān)系型業(yè)務(wù)面對(duì)的是1500人以上的大型企業(yè)、政府、教育機(jī)構(gòu)等。2005年L集團(tuán)又出臺(tái)了更為具體的集成分銷戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略將大客戶和中小客戶做了更明確的區(qū)分，大客戶由大客戶部通過(guò)直銷服務(wù)，中小客戶由分銷商等通過(guò)渠道服務(wù)。

(2)為解決關(guān)系型業(yè)務(wù)市場(chǎng)劃分不精細(xì)的問(wèn)題，L集團(tuán)按照政府、教育、能源、電信、金融等行業(yè)進(jìn)行區(qū)分關(guān)系型客戶市場(chǎng)。不僅提高了服務(wù)質(zhì)量，而且一定程度上實(shí)現(xiàn)了行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的協(xié)同效應(yīng)，降低了資源損耗。

(3)為了更好的支持雙模式，L集團(tuán)在人員配置和績(jī)效考核體系上做了區(qū)分，并專門(mén)引進(jìn)擅長(zhǎng)關(guān)系型業(yè)務(wù)的人才，針對(duì)不同的行業(yè)進(jìn)行人力資源配置，為戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供了保證。

(4)為保證產(chǎn)品的吸引力，L集團(tuán)分別針對(duì)不同的業(yè)務(wù)模式推出了不同系列的品牌，交易型業(yè)務(wù)主打Idea系列產(chǎn)品，關(guān)系型業(yè)務(wù)主打Think系列產(chǎn)品。不僅如此，為了提升產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，L集團(tuán)還與眾多領(lǐng)域的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，拓展合作深度與廣度，有效縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間。

五、啟示與建議

(一)對(duì)企業(yè)的啟示

通過(guò)上述分析，可以發(fā)現(xiàn)L集團(tuán)的商業(yè)模式與其公司戰(zhàn)略高度吻合，而且L集團(tuán)當(dāng)時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)尚有不足，但卻具備很高的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)意識(shí)。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)，L集團(tuán)能迅速做出反應(yīng)，采取正確有效的措施來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)，避免風(fēng)險(xiǎn)造成的巨大損害，這是很多今天的企業(yè)仍舊應(yīng)該學(xué)習(xí)的。另外，企業(yè)的戰(zhàn)略制定必須與企業(yè)自身的資源、能力、環(huán)境等相符合，企業(yè)的戰(zhàn)略必須與商業(yè)模式相匹配，如此才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)，為企業(yè)獲得績(jī)效，創(chuàng)造價(jià)值。一個(gè)好的戰(zhàn)略必須配合有效的執(zhí)行力，任何戰(zhàn)略都需要通過(guò)執(zhí)行來(lái)實(shí)現(xiàn)，如何正確的執(zhí)行，如何解決企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中遇到的風(fēng)險(xiǎn)事件，都是所有企業(yè)必須要面對(duì)的。

(二)對(duì)審計(jì)的啟示

在執(zhí)行審計(jì)活動(dòng)時(shí)，審計(jì)人員應(yīng)當(dāng)重視對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估。因?yàn)楣緫?zhàn)略與審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)緊密聯(lián)系，審計(jì)人員應(yīng)關(guān)注企業(yè)的商業(yè)模式是否與其戰(zhàn)略相匹配，尤其要關(guān)注戰(zhàn)略帶來(lái)的重大風(fēng)險(xiǎn)，制定詳細(xì)的審計(jì)程序，保持獨(dú)立性，將審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)降低至可接受的低水平，在得出充分適當(dāng)?shù)膶徲?jì)證據(jù)的基礎(chǔ)上發(fā)表適合具體情況的審計(jì)意見(jiàn)，避免因?qū)徲?jì)失敗而帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失和名譽(yù)損失。