基于平衡計分卡的 財務部門績效考核問題研究

劉軍

（東方天呈信息產業集團有限公司，四川 成都 610000）

一、引言

企業管理的核心是人才管理，而人才管理最有效的工具是績效管理。對企業財務部門而言，既強調和時代共進步，與企業共發展，也強調與時俱進，與“勢”俱進，強調業財融合，更好地服務企業的發展。因此，對于企業財務部門績效管理體系的深入研究和探索就具有極其重要的意義。

二、財務部門績效考核的重要性

（一）績效考核離不開財務部門的考核

企業里的績效考核是由業務部門主導、人事部門輔助、財務部門評估來完成的。績效考核一定是要站在企業全局的角度去考慮，而財務部門是要考慮企業整體利益的一個非常重要的部門。財務不僅僅能事后提供數據，更重要的能對事前各項考核指標以及對績效考核所引導的方向進行評估。

（二）財務部門績效考核有助于財務為企業創造價值

不懂業務，不參與業務活動的財務只能提供低效、低價值的會計服務。只有深入業務，充分參與業務并為其他相關業務部門提供專業價值服務，方可發揮財務部門價值。為調動財務部門工作積極性，加強部門管理，在對財務部門進行績效考核時，不能單單從會計維度進行考核，應當根據企業發展不同階段，多維度對財務部門進行考核，從而發揮財務部門價值，為企業創造價值。

三、財務部門績效考核存在的問題

（一）考核目標設置不科學

多數企業都比較看重當期可量化的業績，缺乏考慮企業未來的發展態勢，例如對財務部門的考核看重的是核算的準確性、及時性，費用的把控，稅收核算，而缺乏對商業模式的深度思考，也讓財務部門少于參與商業邏輯、組織架構、業務流程的設計，對財務部門的資金運行能力、財務管理能力、風險管理能力、戰略執行能力、塑造良好的財務形象能力等這些關鍵能力的考核缺乏考核。

（二）績效考核比例不當，缺乏層次性與階段性

多數企業統一按照員工職級來設置績效工資比例，營銷總監、財務總監績效考核比例一樣，不區分業務部門、職能部門，不區分崗位，從而造成考核比例設置不當。每個企業都有生命周期，每個周期內企業策略及工作重點都有所不同，對績效考核的重點也不同，對財務部門績效考核也不能一成不變，需要有側重點的予以調整，例如根據企業戰略調整，直接融資是企業當前的戰略重點，財務部門的重點企業就應該放在上市、兼并重組等資本運作上，考核的重點就應當放在落實資本運作對財務要求的具體措施上。

（三）績效考核標準模糊

多數企業對財務部門績效考核內容大多分為兩部分，工作業績和工作態度。工作業績量化指標難易取數，而工作態度是感性指標，大多是印象分，從而造成如下現象：在工作業績上通常設置了及時性、準確率等指標，但在實際工作中，考核結果數據難易量化，評價時寫個大致數據，而工作態度更是感情分、印象分。

（四）績效考核缺乏員工的參與，結果無反饋

多數企業的績效考核方案由人事部門和企業負責人包辦，全程沒有與員工產生交流，員工只能是被動地接受。績效評定過程及考評結果，考評者與被考評者全程沒有溝通，對績效結果不滿意之處，沒有設置申訴機制，造成隔閡。

四、完善財務部門績效考核的原則

（一）優化考核目標

績效目標來自企業的整體戰略目標的分解。財務部門績效考核目標既要考慮企業短期的各種重點戰術動作落地及財務管控措施，又要兼顧企業長期戰略目標及財務戰略的實現。財務部門績效考核目標必須服從企業的戰略目標，在設置財務部門考核指標時，需考慮長期戰略目標分解的具體財務工作的考核指標。

（二）差異化設置績效考核比例

區分管理層、業務部門、職能部門，區分職級，差異化設置績效考核比例。通常情況下財務部門績效占薪酬的20-30%相對比較合適。我們在具體落實財務部門績效考核時，既要結合企業戰略及階段性戰術重點，又要結合財務自身工作原則及服務其他業務部門需要，考核內容及指標設置要分層次、分階段、分重點。

（三）考核標準明確、清晰

財務部門考核內容設置盡量公式化、數據化、報告化，任何考核都要有據可查，最好借助BI（商業智能）、OA（辦公自動化）快速取數，快速分析，避免在考核內容設置前含混模糊，考核時憑印象，你好我好大家好。

（四）考核方案事前溝通，當面考核，事后反饋

財務部門考核方案必須是根據企業年度經營目標分解而成，考核內容及重點都需要和當事人進行充分溝通，達到目標一致，避免造成理解偏差。依據數據及事實進行當面考核，指出優劣，強化責任，當面考核其實也是一個很好的學習過程。對個別考核不服的，設置申訴通道，暢通言路。

五、基于平衡計分卡的財務部門績效考核方案

（一）平衡計分卡四個視角與財務部門績效考核的設置

平衡計分卡分別從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個視角向組織內各層次的人員（從高級管理層到一般雇員）傳遞企業的戰略以及企業不同階段中他們各自的使命，最終幫助組織達成其目標，從而有效地解決了KPI績效考核的局限性。平衡計分卡的四個視角可以應用與財務部門績效考核的設置：

1．財務視角

平衡計分卡的財務視角是從企業戰略目標分解的財務目標，而各項財務指標都是企業商業模式設計及各模塊具體落實最后呈現的結果，而財務部門承擔的是監督落實、數據呈現、規范運行、優化資源配置（特別是資金資源）的職能，以提升企業資產周轉率及運營效率，所以可以從預算管理、收支管理、資產負債管理和成本費用管理等方面進行設置財務視角的績效考核內容及權重，從而優化考核目標。

2．內部運營視角

平衡計分卡的內部運營視角是企業的業務動作，財務部門作為企業的職能部門、專業化部門，都是在既定規則下運行的。筆者認為內部運營就是財務部門的日常工作，包含不限于會計核算、融資、稅收、內控、資本運作等方面。根據企業處在不同階段對財務部門的要求，從會計核算辦法建立完善，會計信息處理的及時、準確、全面性，企業融資方式、途徑、成本、及時性，稅收籌劃及落地實施效果，內控制度流程建立及落地舉措等等方面進行績效考核內容設置并評價。從企業當前的重點工作去設置考核分值權重，從而使財務部門績效考核具層次、分階段、有重點。

3．客戶視角

平衡計分卡的客戶視角明確了服務對象。財務部門的客戶是誰？客戶是股東、是內外部會計信息需求方、是需財務協同的各業務部門。客戶視角考核可以從服務時效、態度、成本方面對考核內容進行評價，使財務部門績效考核指標明確清晰。

4．學習與成長視角

平衡計分卡的學習與成長視角在目前商業日新月異、技術突飛猛進的社會更具現實意義，企業對操作性財務人員的需求將越來越少，而對財稅專業知識過硬、對商業嗅覺敏感、對資本市場通悉、善于溝通的復合型財務人才的需求將越來越多。學習與成長視角從財務人員考證、企業管理問題發現及建議、高質量的經營財務報告、財稅新規學習等維度去設置考核內容，使財務部門績效考核能跟得上企業發展需要。?

（二）基于平衡計分卡四個視角的財務部門績效考核具體建議

1．財務日常基礎工作

分別從會計核算、融資、稅收、內控、資本運作等維度設置考核內容；從會計核算財務核算工作的及時準確，滿足業務部門財務數據需求，出具財稅報表及財務分析報告；滿足企業運營資金需求，包含債權融資及權益融資；切實有效的稅收籌劃，及時準確核算申報各項稅收；內控梳理企業各項業務流程，防止出現漏洞；對外資本合作，兼并重組等設置考核目標；根據企業當期重點工作去設置具體考核內容權重（分項考核分值5-30分）；根據財務工作完成的準確性、及時性、完整性、實際效果去落實評價。內部視角考核總分值50-55分。

2．跨部門協作

分別從日常業務運行中的財稅支持，業務流程SOP中的財稅處理去設置具體考核內容（分項考核分值5-10分）；從業務部門提出的實際問題，快速及時有效處理，參與修訂完善業務運行流程制度并具體落實去設置考核目標；從解決問題的時間、質量、效果和服務態度、成本方面去落實評價。客戶視角考核總分值10-15分。

3．財務指標

分別從預算管理、收支管理、資產負債管理、成本費用管理等維度設置考核內容（分項考核分值3-5分）；分別從統籌預算編制、預算執行監督及評價考核，收支管理應收盡收、應付把控、強化賬期管理，資產負債管理嚴控資產負債率及流動比率，與業務部門一道制定合理成本及有效把控費用開支效果評價等維度設置考核目標；根據財務系統數據及業務運行數據，定量評價。財務視角考核總分值20-25分。

4．學習與成長

分別從部門建設和合理化建議等維度設置考核內容（分項考核分值3-5分）；從員工學習培訓考試情況，創新財務管理模式學習運用，深入業務發現問題、解決問題、提出合理化建議等去設置考核目標。學習與成長視角考核總分值5-10分。

六、結束語

財務資源的高效、合理利用是財務管理工作的根基，是完善、優化內部流程和提高財務人員素養的保障。財務人員素養和技能的提高，有助于財務指標的改善，服務對象滿意度的提高和內部流程的優化。四個維度互為因果，互促互進。所以運用平衡計分卡這個工具，對財務部門績效進行評價，可以解決傳統財報部門考核定性化考核的弊端，采用定量定性相結合，兼顧企業戰略、組織協同、財務規則與自身建設。