企業全面預算管理的困境及對策探討

吳艷萍

（蘇州新城投資發展有限公司，江蘇 蘇州 215009）

近年來，全面預算管理已逐漸成為企業管理的重要方法，在企業內部控制中發揮著核心作用。從數年前在國有企業大力推進全面預算，到最近幾年財政部最新推動產業振興的指導意見，以及在企業經營管理中的實踐，全面預算管理作為管理會計的重要支撐，已逐漸被企業重視并應用。

一、全面預算管理的重要意義

（一）全面預算管理有助于提升企業的管理決策水平，合理配置資源

通過編制全面預算，企業可以將戰略規劃和經營目標分解為各預算執行單位的具體工作目標和行動計劃，確立企業預期收益、預期成本收入、預期費用、預期人員需要，把任務與資源進行合理配比與有效利用，向關鍵的子公司、分公司和部門配置最優資源。

（二）全面預算管理有助于加強信息溝通

在全面預算編制過程中，需要總公司與子公司、部門與部門之間進行溝通協調，以配合總體目標的實現，需要從領導到員工各個層級的所有人員都參與到預算管理工作中，這有利于企業上下層之間的互動溝通，能進一步提升企業經營管理效率。

（三）全面預算管理有助于企業加強控制和監督

企業在全面預算執行過程中，通過建立預算的監督分析制度，可以進行預算分解、過程監督、差異分析等，可以提高預算管理對業務的控制能力。通過定期召開預算執行分析會議等形式，能監督、分析預算執行情況，提出改進措施。

（四）全面預算管理有助于企業建立業績考評機制

業績評價是企業實施激勵管理的重要依據，通過將全面預算執行和考核數據提供給業績考評部門，可以為員工的績效評估提供客觀標準；通過預算執行實際結果和預算目標的比較，可以對超額完成任務的責任主體進行獎勵，對未達標者進行懲罰，從而有助于鼓勵各責任單位超額完成任務，幫助和激勵員工取得優異績效，進而實現企業目標管理。

二、企業全面預算管理中存在的主要問題

（一）全面預算組織架構不合理

全面預算管理目標的實現依賴于組織制度的保障，它也是全面預算流程控制的基礎。全面預算管理功效的發揮不僅需要在企業設置全面預算組織機構，而且需要企業運營組織架構與之相協調，以滿足全面預算管理的需求。全面預算管理的法定權力機構應為股東（大）會，決策機構為董事會，經理層為全面預算管理的日常運行決策機構，負責組織執行全面預算。但在實際中，很多企業的全面預算管理的組織體系雖然設計的較為科學，但在運作時，由于沒有真正將預算基礎前置到企業組織架構的設計與梳理環節，因此無法真正得到落實。

在預算管理過程中，由于高層不重視，各預算執行單位參與力度不夠，其全面預算日常工作機構人員幾乎全部為財務人員，預算編制、預測、分析、調整、跟蹤、考核等一系列的工作都由財務人員完成，沒有形成“自上而下、自下而上、上下結合”的預算管理觀念，造成預算編制數據隨意，預算執行偏差較大，預算管理流于形式。由于全面預算組織架構不合理，預算管理松散、隨意，導致預算管理的作用得不到有效發揮。

（二）預算編制方法不合理

目前，企業在預算目標的設定過程中，常常沒有經過科學計算和論證，也沒有足夠的數據支持和可行性方案，在預算編制過程中，預算人員往往根據以往的預算方法，憑經驗將數據進行劃分，加之其他預算執行單位不配合，其往往編造數字以完成管理層設定的預算目標，造成預算失去了參考價值，違背了市場經濟規則，也違反了企業發展規律。

此外，預算編制的方法有很多種，但目前大部分企事業單位的預算都采取增量預算法進行編制，導致每年的預算規模越來越大，這對成長期及成熟期的企業來說，由于該時期公司的盈利水平較高，因此對成本費用的控制可以不甚嚴格，但一旦企業進入衰退期，要降低成本費用是相當困難的。

（三）重利潤預算，輕資金預算

利潤是企業一定期間的經營成果，很多企業在預算編制時只看重最后的利潤結果。事實上，利潤的增長必然伴隨著銷售收入的增長，而銷售收入的增長必然伴隨著應收賬款、壞賬以及庫存的增長。部分管理層只考慮銷售的迅速增長，而很少考慮支撐銷售所需投入的資金，而現金流量不僅直接關系到企業的獲利和競爭能力，而且對企業財務風險狀況的大小具有決定性的影響。如果沒有資金預算，企業將面臨較大的經營風險，會降低企業的運營效率。

（四）重預算編制，輕預算執行、預算考核

目前，盡管我國的一些企業制定了科學、合理的預算管理體制機制和行為準則，但是卻忽略了預算管理的執行工作，造成預算執行力度不夠。未建立預算執行報告制度，各預算執行單位對預算執行過程中發生的問題，不能及時溝通解決。

全面預算管理和績效考核不能有效結合，績效考核的結果無法反應全面預算管理的執行效果。目前一些企業考核激勵體系不完善，考核結果不具有客觀性，導致一些預算目標完成得不好的企業管理層仍取得較高的報酬，目標完成得較好的企業未能取得超額報酬，也沒有以職工的工作表現來作為獎懲的依據，為全面預算管理工作帶來了一定的負面影響。

三、加強企業全面預算管理的對策建議

（一）建立并完善全面預算管理體系

企業要根據實際情況建立合適的預算管理組織體系，管理層要轉變觀念，在預算管理組織中加入業務、管理及各系統人員，財務系統給予其必要的支持和配合，保證預算管理組織機構的全員參與。這樣有利于財務人員了解各預算單位的具體情況，便于與各預算單位的管理人員進行有效溝通，同時，也能強化各預算單位的預算管理責任。另外，管理體系隨著企業的發展、管理水平的提升，其形式也處于動態變化之中。企業在實施全面預算管理過程中，應建立健全組織架構與流程，使其與全面預算管理體系應盡可能實現協調統一，以保證全面預算管理工作的有效開展。

（二）優化預算編制方法，增加預算編制的科學性

要想提高預算編制的科學性和合理性，就必須不斷優化、調整和創新預算編制方法，提高預算編制的水平。在設定預算目標時，要與企業生命周期相結合，培育期的企業應注重資金風險控制的預算管理引導策略；成長期的企業預算管理的重點應該是一切資源支持銷售；成熟期的企業預算管理應該以及時引導企業轉型為主；平臺期的企業預算管理的策略應該是現金的快速聚焦、應收賬款的及時回收和存貨總量的嚴格壓縮。

在具體編制過程中，各預算責任中心可以采用不同的預算編制方法。銷售預算是企業的利潤中心編制預算的起點，增量預算法是企業編制銷售預算的最佳選擇；高收入不一定帶來高收益，如果成本失控，利潤就無法保證，成本責任中心預算的編制擬采用杠桿預算法；費用責任中心的最佳編制方法是零基預算法，即在編制預算的時候從零開始，不能夠參照或者增減以往的預算，這在一定程度上可以減少浪費。

在編制資本支出預算時，要區分技術創新投入、固定資產投入及對外投資，技術創新投入預算擬采用項目預算的方法，固定資產投入要區分生產用固定資產和非生產用固定資產，對外投資必須承擔投資回報的責任，切忌盲目投資，不切實際地擴大生產規模。只有理性化、數字化的管理才是全面預算管理的基礎。

在完成利潤預算編制的同時，企業應更需重視資金預算。資金風險控制的最好方式是事前預知，資金一旦斷流，就表明企業已經失去了最佳的管理時間，所以應該在資金風險發生之前對其進行控制。

（三）加大預算執行力度，強化對預算執行的監督與管理

企業明確全面預算指標之后，還需要加強預算的執行力度，因為即使預算計劃較為科學、合理、完善，但如果缺乏有效的執行，最終也只能流于形式。要讓各預算執行單位充分理解目標、正確執行目標，最好的方法就是讓執行者參與到目標和方案的制定中來，從心理上接受預算目標，同時管理層也要為被執行單位提供必要的資源和保證。

在預算執行過程中，企業應建立預算執行報告制度，各預算執行單位對在預算執行過程中遇到的問題，應及時向預算管理組織報告，以便問題得到及時解決。

為保障全面預算的有效執行，還需強化對預算執行的監督和管理。預算監督是一種連續性、經常性的經濟監督，一方面要求企業不斷地、及時地提供全面預算執行情況的信息，另一方面要求全面預算監督的結果要及時反饋到企業各部門，作為其改進管理工作的依據。

（四）建立預算考核制度，考核要與預算執行結果相結合

預算考核是企業績效考核的重要組成部分，預算考核的內容和指標應納入績效考核的內容體系中，企業應建立科學公平公正的績效評價指標，員工的薪酬獎勵應與績效評價結果掛鉤，企業可以針對不同單位、不同崗位、不同級別設立不同的考核評價方法。

對于執行過程中出現的偏差，應找出差異產生的原因，明確各預算執行單位的責任；對于超額完成目標的預算執行單位，應獲得超額獎勵。通過預算考核充分調整全體員工的積極性、主動性和創造性，促進全面預算管理的制度化、規范化、科學化。

四、結束語

全面預算管理包括預算編制、預算執行、預算考核的全過程，是實現企業目標的管理手段。全面預算管理，要求將企業戰略以數據化的形式落實于部門及個人，既要考慮數據的合理性又要考慮執行的可行性，以實現戰略落地。企業應加強全面預算管理，以提升企業整體管理水平，使企業保持長久的生命力。