集團(tuán)公司的財務(wù)集權(quán)與分權(quán)安排研究

向玲麗

（易上集團(tuán)有限責(zé)任公司財務(wù)中心，四川 成都 610000）

一、集團(tuán)公司財務(wù)管理的模式

集團(tuán)公司常見的財務(wù)管理模式包括集權(quán)式財務(wù)管理和分權(quán)式財務(wù)管理兩種類型。集權(quán)式財務(wù)管理是指母公司對子公司的所有財務(wù)決策采用集中統(tǒng)一管控，子公司無任何的財務(wù)決策權(quán)力，母公司還可在某些情況下直接參與子公司的執(zhí)行決策和經(jīng)營安排當(dāng)中，其優(yōu)點(diǎn)是規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，使內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)保持高度的一致性，缺點(diǎn)是降低財務(wù)管理效率。而分權(quán)式財務(wù)管理是指母公司對子公司的財務(wù)決策管控僅限于重大財務(wù)決策事項，而子公司的日常財務(wù)決策是由子公司自行決定，母公司不過多干預(yù)子公司的日常財務(wù)活動，其優(yōu)點(diǎn)是形成良好的權(quán)力制衡，提高子公司的決策效率，縮減成本費(fèi)用，為子公司創(chuàng)造了更多的發(fā)展機(jī)會，缺點(diǎn)是加大財務(wù)管理的風(fēng)險，加大了母公司的監(jiān)督管理成本和信息傳遞成本。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)綜合安排財務(wù)集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)集權(quán)式和分權(quán)式財務(wù)管理的矛盾，促進(jìn)自身健康持久發(fā)展。

二、財務(wù)集權(quán)管理與分權(quán)管理中存在的問題

（一）信息不對稱

有些集團(tuán)公司缺乏先進(jìn)的信息系統(tǒng)指導(dǎo)，造成信息傳播不夠及時，未能第一時間發(fā)現(xiàn)和解決子公司的相關(guān)問題。同時，由于信息管理不夠透明公開，總部和分支機(jī)構(gòu)的信息孤島問題客觀存在，導(dǎo)致信息不夠真實(shí)，影響了集團(tuán)公司財務(wù)會計報表的真實(shí)性，加大了總部公司的管理風(fēng)險，不利于集團(tuán)公司的財務(wù)集權(quán)管理。

（二）監(jiān)督管理存在漏洞

很多集團(tuán)公司由于受到自身組織特征的影響，財務(wù)處理較為分散，總部在下放財務(wù)管理職權(quán)的同時，對子公司和分公司的財務(wù)監(jiān)督力度不夠，導(dǎo)致子公司投資不合理，資金管理不合理，往往只重視局部利益，而忽視整個集團(tuán)公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略，監(jiān)督管理存在較大的漏洞，容易出現(xiàn)財務(wù)管理失控的局面。

（三）財務(wù)管理制度較為落后

有些集團(tuán)公司未根據(jù)時代發(fā)展的特點(diǎn)，更新和創(chuàng)新財務(wù)管理制度，未明確規(guī)定母公司和子公司財務(wù)集權(quán)和分權(quán)辦法，容易出現(xiàn)財務(wù)集權(quán)和分權(quán)過度等現(xiàn)象。并且公司管理層在處理財務(wù)管理問題時，仍局限在公司經(jīng)營發(fā)展的特定時點(diǎn)上，沒有開展全面的預(yù)算設(shè)計工作，使得后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行受到較大程度的影響，管理層在決策時也缺乏準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)據(jù)支持。

三、財務(wù)集權(quán)與分權(quán)融合管理的優(yōu)化對策

（一）充分借助先進(jìn)的現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)做好集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一

集團(tuán)公司可借助先進(jìn)的現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)，實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理手段，實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)公司的信息集成、共享和實(shí)時傳遞。比如充分利用ERP軟件，子公司和分公司的財務(wù)管理人員根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，按時上報相關(guān)基礎(chǔ)財務(wù)資料，總部財務(wù)管理人員可對子公司進(jìn)行遠(yuǎn)程審核和實(shí)時監(jiān)控，可直接審核和監(jiān)督管理子公司的會計憑證編制過程，獲知子公司的財務(wù)收支信息數(shù)據(jù)，控制子公司費(fèi)用支出發(fā)生的整個過程，加強(qiáng)整個集團(tuán)的內(nèi)部控制執(zhí)行力度，也可為進(jìn)一步的財務(wù)共享奠定基礎(chǔ)，充分滿足集團(tuán)公司財務(wù)集權(quán)的需求，實(shí)現(xiàn)全過程和全方位的財務(wù)管控，確保集團(tuán)公司決策層可第一時間獲取最新和最全面的財務(wù)資料，提升財務(wù)決策的科學(xué)性和準(zhǔn)確性[1]。

（二）加強(qiáng)財務(wù)的監(jiān)督管理力度，實(shí)行資金管理和投資管理的適度集權(quán)

無論采取集權(quán)式財務(wù)管理，還是分權(quán)式財務(wù)管理，監(jiān)督管理工作都是非常重要的。因此，集團(tuán)公司總部應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)的監(jiān)督管理力度，規(guī)范審計行為，設(shè)置合適的財務(wù)管控權(quán)限，發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督效用，子公司和分公司應(yīng)積極主動配合總部內(nèi)部審計部門的監(jiān)督管理工作，配合政府機(jī)關(guān)的外部監(jiān)督管理工作，配合第三方審計事務(wù)所的社會監(jiān)督管理工作。也就是說，母公司不僅需要年度集中審計子公司的年度財務(wù)報表、重大投資活動、重大收支行為等，還需要不定期開展審計工作，定期分析子公司的經(jīng)營管理狀況，比如某些大金額借貸、財務(wù)杠桿行為、庫存過度積壓、提供擔(dān)保行為等，子公司在投資新項目、購置大型設(shè)備、變更公司章程、開展年度預(yù)算、簽署重大合作協(xié)議時，應(yīng)當(dāng)及時向母公司提出申請，如此一來，方可降低集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險，提升自身的審計監(jiān)督水平[2]。通過內(nèi)部監(jiān)督、政府監(jiān)督和社會監(jiān)督，形成了系統(tǒng)的財務(wù)監(jiān)控網(wǎng)。

同時，集團(tuán)公司可編制統(tǒng)一的財務(wù)信息報告模板，包括信息報告的時間、內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、格式等，確保子公司和分公司嚴(yán)格遵循相應(yīng)的要求，準(zhǔn)確和高效地開展會計核算工作，更加真實(shí)可靠地編制財務(wù)會計報表，以加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督管理。

此外，集團(tuán)公司建立資金管理和投資管理中心，實(shí)行資金管理和投資管理的適度集權(quán)，整合和調(diào)控集團(tuán)的資金，動態(tài)化管理資金，統(tǒng)一對外融資和對內(nèi)擔(dān)保。比如東方集團(tuán)有限公司采取分級授權(quán)對外投資的方式，從投資方向、投資規(guī)模和投資回報指標(biāo)三個方面，來控制子公司投資項目的資金限額和相關(guān)事項，要求子公司全面評估投資項目的回報率、回報周期和資金需求量等關(guān)鍵指標(biāo)，明確利潤指標(biāo)。比如集團(tuán)公司在籌集資金時，應(yīng)當(dāng)全面評估子公司是否存在資金過剩或者資金短缺的狀況，預(yù)測分析銀行貸款利率的變化態(tài)勢，優(yōu)化集團(tuán)公司短期貸款和長期貸款的比例，先使用總部和子公司的閑置資金，再尋求外部融資的方式時，從而降低資金籌集成本。并且在資金的使用過程中，母公司應(yīng)加強(qiáng)對子公司開戶的管控，采取集中管控子公司銀行賬戶的方式，以及要求子公司上報每日現(xiàn)金收支狀況，以強(qiáng)化對子公司現(xiàn)金流入和流出的監(jiān)督管理。

（三）建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理制度

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)完善財務(wù)管理制度，兼顧集權(quán)式和分權(quán)式兩種財務(wù)管控方式的需求，科學(xué)合理劃分事權(quán)和財權(quán)，在集權(quán)和分權(quán)相應(yīng)的制度規(guī)定之下，對子公司和分公司加以約束，防止出現(xiàn)財務(wù)決策權(quán)過度集中的現(xiàn)象，并且可精準(zhǔn)計算公司整體的經(jīng)營業(yè)績，了解各管理主體的經(jīng)營狀況。

第一，集團(tuán)公司應(yīng)健全財務(wù)管理組織架構(gòu)，實(shí)施財務(wù)總監(jiān)派出制度和會計委派制度。即總部委派某些財務(wù)管理人員，賦予其相應(yīng)的財務(wù)責(zé)任和財務(wù)權(quán)限。比如委派的財務(wù)總監(jiān)，不僅需要服務(wù)于相應(yīng)的子公司，還需要對母公司負(fù)責(zé)，日常的財務(wù)管理工作是監(jiān)控子公司的財務(wù)管理活動，參與子公司的重大決策[3]。比如經(jīng)營規(guī)模遍布天南地北的集團(tuán)公司可根據(jù)區(qū)域的不同，建立專門的財務(wù)管理機(jī)構(gòu)，總部賦予區(qū)域財務(wù)管理機(jī)構(gòu)部分的財務(wù)管理權(quán)，使其可以監(jiān)管相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的子公司，從而減輕總部的財務(wù)管控負(fù)擔(dān)，有助于把更多優(yōu)質(zhì)的管理資源和有限的精力投入到重大投融資業(yè)務(wù)、重大經(jīng)營項目、重大經(jīng)營決策方面，同時區(qū)域財務(wù)管理機(jī)構(gòu)會更加深入到一線的子公司，做出的日常財務(wù)決策會更加符合子公司的實(shí)際經(jīng)營狀況，也加快了審批的效率，有利于子公司的日常經(jīng)營活動，更好地貫徹實(shí)施財務(wù)管理制度，更快地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體的財務(wù)目標(biāo)。

第二，集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)制定統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算管理辦法，落實(shí)全面預(yù)算管理工作，成立預(yù)算管理委員會，總部科學(xué)預(yù)測分析公司未來的經(jīng)營狀況，確定總部和子公司的利潤目標(biāo)，據(jù)此編制集團(tuán)一整年運(yùn)營預(yù)算指標(biāo)和各月、各季度的預(yù)算指標(biāo)，對預(yù)算進(jìn)行分解，并且采取適當(dāng)財務(wù)授權(quán)的方式，由子公司自行擬訂市場營銷策略，管控各項成本費(fèi)用的支出，按時達(dá)成總部所制定的經(jīng)營目標(biāo)。總部應(yīng)定期和不定期抽查子公司預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行狀況，找出財務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)并幫助其加以改正。

第三，各子公司和分公司也應(yīng)主動學(xué)習(xí)和貫徹實(shí)施財務(wù)管理制度，重視公司財務(wù)隊伍建設(shè)，培養(yǎng)和轉(zhuǎn)變財務(wù)管理人員的思想觀念，加強(qiáng)財務(wù)管理人員的技能培訓(xùn)，定期輪崗，提升財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)水平。

四、結(jié)束語

極端集權(quán)或片面的分權(quán)均不利于集團(tuán)公司的財務(wù)管理。集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)厘清財務(wù)集權(quán)和分權(quán)之間的關(guān)系，加強(qiáng)集權(quán)分權(quán)結(jié)合式財務(wù)管理的應(yīng)用，按照自身所處的發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化結(jié)構(gòu)和實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，動態(tài)調(diào)整安排兩者的關(guān)系，突出財務(wù)集權(quán)和分權(quán)各自的優(yōu)勢和特點(diǎn)，合理劃分母公司和子公司的財務(wù)管理權(quán)限，充分借助先進(jìn)的現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)，加強(qiáng)財務(wù)的監(jiān)督管理力度，實(shí)行資金管理和投資管理的適度集權(quán)，建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理制度，有效發(fā)揮財務(wù)監(jiān)察作用，更好地實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。