談保險企業業財融合中 存在的問題及應對舉措

李新蕾

（中國人民財產保險股份有限公司山西省分公司，山西 太原 030000）

一、保險企業業財融合概述

企業的業財融合主要指企業內部業務經營活動和財務管理活動之間的融合。業務經營活動包括從產品開發到銷售的整個價值鏈條的活動，財務管理活動不僅包括傳統會計核算，還包括利用一定的技術工具對經營活動進行預算、預測、決策、風險控制、經營分析、監督的綜合性管理活動。業財融合是指業務部門與財務部門通過信息化技術和手段實現業務流、資金流、信息流等數據源的及時共享，基于價值目標做出規劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業價值創造過程的實現。

對于保險企業而言，“業”指內部價值鏈條整個活動，包括承保、渠道、客服、理賠等相關部門的活動，業財融合是指將財務管理活動與以上相關部門的活動相融合。一是業務管理活動要融入財務管理思想，具體包括業務活動中融入了風險導向、預算管控、過程控制、資金價值、強化考核等財務管理思想，有助于實現業務發展的效益目標；二是財務管理活動要融入業務管理思想，關注業務流程價值鏈條管理，充分使用業務前端提供的數據進行分析、監控，最終為保險企業決策和風險控制提供參考。業財互相融合有助于實現財務工作的轉型，將工作重心從會計核算轉移到管理會計中去，更多的從事管理決策支持、分析預測、稅務籌劃、預算管理、績效考核等創造價值的活動，更好地發揮出財務管理工作的價值，為企業的持續發展奠定基礎；同時，業財融合也有助于推動保險企業戰略目標落地，在激烈的行業市場競爭中提升企業管理水平和核心競爭力。

二、保險企業業財融合存在的問題及原因分析

對企業來說，業務和財務猶如鳥之兩翼、車之雙輪，相互支持，缺一不可，共同驅動企業戰略目標實現。但在現實中，由于保險企業專業化分工的加強，職能更加細化，導致業務和財務的天然聯系被人為割裂，背離企業發展初衷。主要原因如下：

（一）業財融合重視程度不夠

業務和財務部門對業財融合的重視程度不夠，相互之間缺乏必要的了解。例如，保險企業業務部門看重保費等業務目標的完成，缺乏對業務經濟事項的預測、過程分析及事后的效率分析，成本控制、資金使用效率等觀念淡薄，一些業務人員認為業財融合是財務部門的事情，導致業務融合無法開展；財務部門則缺乏對業務的理解，對業務全流程的支持力度不足，財務人員專注于日常流程式化、規范化的操作，遵從既定流程，思維定式嚴重，無法靈活支持業務發展。

（二）數字化轉型進程較慢

隨著數字化時代的到來，財務工作必須面對數字化轉型時代帶來的挑戰。大部分保險企業都使用了ERP企業系統，財務核算質量明顯改善，風險管控能力有所提高，但是ERP深入運用程度不足，主要表現在保險企業缺乏業財一體化的專業管理系統，管理會計體系尚未建立，企業的財務信息與業務信息也并未達到系統化、全方位的整合，財務缺乏對業務的決策支持、預算管理、績效評價等，業務財務數據仍存在壁壘，距離數字化轉型要求較遠，無法滿足保險企業的高質量轉型發展需求。

三、保險企業加強業財融合的對策及建議

（一）轉變觀念，充分認識到業財融合的重要性

業財融合是一項系統工程，需要各個部門通力配合，全員參與，持之以恒地推動。管理者要將業務融合理念植根于企業文化，培養全員業財融合意識，加強部門間業財融合培訓，創造良好的業財融合環境。財務人員要向業務人員學習業務流程，了解業務的需求，融入業務發展，樹立為業務服務的理念，積極主動參與業務項目中，為業務發展提供預測、決策、分析、監控等支持；業務人員要樹立算賬經營理念和增強風險防范的意識，積極向財務人員提出需求，主動聽取財務人員的意見和建議。管理者要創建業務與財務、財務與管理者之間的暢通的溝通機制，讓業財融合的理念深入人心。

（二）重點工作中推進業財融合

1.優化資源配置，提升銷售費用配置效能

對于保險企業而言，優化資源配置，主要是指優化銷售費用資源配置。銷售費用是保險公司為獲取保單、維護客戶而進行服務和展業等經營活動發生的費用。由于銷售費用資源的稀缺性，實行差異化的費用配置，即“優質業務優配”有利于改善業務結構，實現公司精細化管理。如何使用好銷售費用離不開業財融合的實施。銷售費用的差異化管理要求財務和業務部門共同參與，互相支持與配合，具體體現在銷售費用預算編制、銷售費用執行與監控、銷售費用事后評價的全流程管理等方面。具體而言，財務部牽頭組織銷售費用預算編制工作，確定產品線的費用預算標準，并指導產品線進行銷售費用預算編制工作，同時在過程中監控產品線銷售費用預算執行情況及事后的銷售費用效能評價，發現問題及時反饋、糾偏、調整；產品線則根據財會部下發的預算標準結合本條產品線的保費、盈利情況制定本條線的差異化、多維度的銷售費用政策，根據財務部反饋的銷售費用預算執行情況及時調整相關費用政策，確保政策執行中目標不偏離。整個過程中，財務部門發揮橋梁作用，促使產品線的目標同公司經營戰略目標協調一致。因此，強化銷售費用管理，提高資源配置效率，是促進業財融合有效方式。

2.加強成本管理，實現保險企業降本增效

加強成本管理，落實降本增效是目前保險企業贏得市場競爭優勢的重要手段。在保險產品相對同質化的市場上，低成本戰略是大多保險企業的最佳選擇。公司經營的每一個部門、每個環節都關聯著成本管理。對保險企業而言，成本管理涉及前端承保環節的風險管控、理賠環節的降賠減損、再保險環節的分散轉移風險、客戶服務部門的增值服務落地、渠道管理環節的低成本渠道建設等管理環節均同財務要求的降本增效有密切聯系。通過各部門的通力合作，建立降本增效的共同目標，明確工作機制，落實部門責任，推動各部門成本改善項目落地，提升公司成本管控成效。

3.加強現金流管控，提高資金使用效率

現金流是企業的生命線，是企業穩定、可持續發展的基本保證，尤其是在經濟衰退時期，現金為王理念更為重要。保費收入是保險企業最重要的資金來源，加強應收保費管理及保費資金的盡快回籠，增加資金來源，提高資金使用效率，通過資金管理為切入點，財務部門需要與業務部門溝通、協作，建立應收保費管理機制，確保應收保費管理工作落到時效。業務部門是應收保費管理的責任部門，制定應收保費管理細則，明確具體產品的授信政策，建立嚴格的應收保費的日常管理和授信審批制度，加強過程中對應收保費督導、預警、清收及考核獎懲等方面內容；財務部門整體組織與協調各產品線應收保費管理工作，要建立健全應收保費財務管理制度規范，做好應收保費數據的管理、監控與分析，定期反饋業務部門并提出管理建議，落實應收保費考核指標與獎懲辦法的執行。通過業財融合，強化應收保費管理，防范資金使用風險，促進保險企業健康、穩步、快速發展。

（三）充分發揮財務人員、財務管理工具、信息技術的支持作用

1.財務人員支持

隨著經濟高速發展和市場化程度不斷深化，財務工作轉型是必然趨勢，要求財務人員必須從“核算型”向“管理型”轉變。保險企業應該采取積極有效的辦法提升財務人員的綜合能力，成為企業價值管理者。主要措施包括：一是要求財務人員參加系統內部崗位培訓及社會繼續教育培訓，拓寬知識結構，不僅要掌握財務核算專業知識，還需要具有管理會計學、統計學、數據處理、業務流程等綜合知識儲備，實現專才向全才轉變。二是財務人員積極參與到企業經營管理活動中，做業務的合作伙伴，要求財務人員利用專業化的知識結構和充分數據支持，在保險企業經營過程中，在相關環節的成本管理、價值分析、風險防范、項目決策等方面發揮重大作用。目前保險行業正處在轉型時期，從過去的鋪設網點、人海戰術的、盲目擴張的粗放式經營模式，逐漸向依靠技術創新、人才爭奪、風險篩選的精化管理轉變，因此轉型時期財務人員必須先實現自我轉型，適應企業發展需求，才能支持業務發展，實現財務創造價值。

2.加強管理會計建設

管理會計是業財融合有效管理工具。2016年6月22日，財政部發布的《管理會計基本指引》進一步明確“單位應用管理會計，應遵循融合性原則。管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”。管理會計站在公司內部管理和業務分析的視角重新組織財務數據，通過會計定量化的方法，深入業務管理內部提供更加有用的財務信息幫助業務制定決策、評價考核，為業財融合提供了有效的管理工具。保險企業應啟動管理會計建設，拓展財務數據視角，推動業財融合落地實施。

3.信息技術支持

無論是專業財務的人員價值創造還是財務管理工具的推廣運用，都離不開信息技術的支持。保險企業要跟上商業變革的步伐，加快信息化、數字化建設，深入推進ERP系統全面使用，將信息技術根植于經營管理全鏈條，實現科技賦能，用信息化手段梳理業務流程，整合財務、業務信息資源，構建業務財務一體化平臺，使得財務、業務信息能及時、準確共享，為企業管理活動提供支持。

四、結語

保險企業應順應時代潮流，充分認識到業財融合重要性、加強復核型財務人才培養，加快推進管理會計建設，運用大數據技術、互聯網技術等建立起業務與財務相互協同的信息辦公平臺，實現內部業務財務部門信息的互通共享，深度配合，共同推動保險企業經營發展目標的實現和戰略目標落地。