集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

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（江西洪城水業(yè)股份有限公司，江西 南昌 330038）

近些年，國(guó)內(nèi)的大型集團(tuán)公司都在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制的強(qiáng)化，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有數(shù)字化、統(tǒng)一化、規(guī)范化等特點(diǎn)，可以對(duì)成員單位的各項(xiàng)反復(fù)性勞動(dòng)完成統(tǒng)一的處理，以規(guī)模效益將各項(xiàng)成本進(jìn)行節(jié)約，并利用各項(xiàng)數(shù)據(jù)的整合，不斷促進(jìn)企業(yè)決策的科學(xué)性。但是，現(xiàn)階段的集團(tuán)公司發(fā)展十分迅猛，在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建時(shí)，很容易出現(xiàn)一些與實(shí)際情況不匹配的問題，會(huì)影響其實(shí)際使用，因此，必須科學(xué)地構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

一、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義

（一）提升集團(tuán)公司資金使用效率以及資金回報(bào)率

在集團(tuán)公司的發(fā)展中，母公司以及各子公司的銀行賬戶都是獨(dú)立的，并且是進(jìn)行獨(dú)立管理的。在此管理模式下容易出現(xiàn)兩極分化的情況，部分子公司在面對(duì)較好的項(xiàng)目時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)資金支持不夠的情況，錯(cuò)過發(fā)展機(jī)會(huì)，部分子公司的資金充足，卻沒有好的項(xiàng)目。集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建，可以對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行統(tǒng)一管理，面對(duì)優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目時(shí)，可以對(duì)資金進(jìn)行合理、快速的調(diào)控，對(duì)子公司項(xiàng)目進(jìn)行支持，促進(jìn)公司的發(fā)展與完善。

（二）提升集團(tuán)公司管理質(zhì)量

我國(guó)集團(tuán)公司具有發(fā)展規(guī)模龐大的特點(diǎn)，在發(fā)展過程中各子公司需要完成資金管理工作，并將完成的財(cái)務(wù)報(bào)告交由母公司。這需要集團(tuán)的子公司以及母公司都進(jìn)行財(cái)務(wù)部門的設(shè)立，這會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理資源造成浪費(fèi)。集團(tuán)公司通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)母公司與子公司財(cái)務(wù)的集中管理，減少公司對(duì)于財(cái)務(wù)管理設(shè)備以及人員的需求，將公司的資源進(jìn)行合理規(guī)劃，并且通過統(tǒng)一管理不斷提高管理質(zhì)量，減少資源浪費(fèi)，將公司的管理成本不斷降低。

（三）促進(jìn)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型

集團(tuán)公司在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的要求會(huì)有所改變，要求其注意力放在數(shù)據(jù)分析方面，財(cái)務(wù)人員需要根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)公司發(fā)展?fàn)顩r做出分析，為公司管理層提供科學(xué)、有效的決策依據(jù)。因此，財(cái)務(wù)人員需要對(duì)財(cái)務(wù)信息化的管理技術(shù)進(jìn)行掌握，并且可以快速地完成數(shù)據(jù)的分類工作，將數(shù)據(jù)的核算以及整理效率不斷提高。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建之后，財(cái)務(wù)管理工作需要隨之做出改變，不斷提高其工作質(zhì)量，使其工作成果符合公司需要。

二、集團(tuán)公司在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中存在的問題

（一）構(gòu)建過程的盲目性

近年來，在我國(guó)的大型企業(yè)中財(cái)務(wù)共享的概念逐漸興起，很多集團(tuán)企業(yè)沒有考慮其是否部分自身的情況，便開展了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，但是存在部分集團(tuán)公司并不適合此模式，此模式是利用規(guī)模效應(yīng)、專業(yè)分工以及標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)現(xiàn)效率的提升以及成本的降低，對(duì)于子公司數(shù)量較多且同質(zhì)性較高集團(tuán)公司較為適用，例如銷售業(yè)、金融業(yè)、通訊業(yè)等，對(duì)于子公司間差異加大的行業(yè)會(huì)有一定的局限性，例如畜牧業(yè)、采掘業(yè)或是勘探業(yè)。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要依賴信息化較高的系統(tǒng)進(jìn)行應(yīng)用，在一些信息化程度未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)域?qū)嵤┢饋頃?huì)有一定的困難，所以集團(tuán)公司在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)需要根據(jù)自身情況做出效果評(píng)估，而不是盲目性的跟風(fēng)構(gòu)建。

（二）系統(tǒng)平臺(tái)的搭建與選型較難統(tǒng)一

財(cái)務(wù)共享是信息技術(shù)以及互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展下的產(chǎn)物，需要統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)作為支持，其流程標(biāo)準(zhǔn)以及IT標(biāo)準(zhǔn)都需要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，只有平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，才可以對(duì)采購系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)進(jìn)行整合，所以進(jìn)行共享服務(wù)中心的構(gòu)建首先需要選擇適合的平臺(tái)。集團(tuán)公司通常擁有較多的子公司，難免存在業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、行業(yè)跨度大的情況，各子公司通常都有自己的銷售研發(fā)系統(tǒng)，將不同子公司之間的數(shù)據(jù)進(jìn)行整合以及對(duì)接，進(jìn)行系統(tǒng)平臺(tái)的整合是其中的重點(diǎn)以及難點(diǎn)工作。

（三）標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計(jì)較困難

財(cái)務(wù)工作效率的提升需要以規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化作為基礎(chǔ)，這正是財(cái)務(wù)共享的構(gòu)建核心，根據(jù)集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其財(cái)務(wù)工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的安排，并且需要對(duì)各子公司的個(gè)性化需求以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)做出考量，各子公司的管理模式以及業(yè)務(wù)范圍會(huì)存在一定的差別，因此集團(tuán)公司在進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計(jì)時(shí)需要對(duì)通用性做出考量，在通用性加強(qiáng)的同時(shí)必然會(huì)對(duì)需內(nèi)控程度以及管理需求進(jìn)行弱化，因此質(zhì)量管理以及內(nèi)控需求的要求不能被同時(shí)滿足兩者之間存在一定的矛盾。

（四）對(duì)預(yù)期成本下降的過度樂觀

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，前期需要較高的成本投入作為支撐，不能對(duì)其成本下降做出過于樂觀的預(yù)估。首先，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在東西部發(fā)展不均衡的情況，集團(tuán)公司通常會(huì)將總部設(shè)立在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的區(qū)域，在集團(tuán)總部進(jìn)行財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建，通過對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化實(shí)現(xiàn)減員需要一定的人工成本。其次，構(gòu)建信息系統(tǒng)需要投入大量的設(shè)備成本。另外，財(cái)務(wù)共享的崗位人員在具體工作中具有標(biāo)準(zhǔn)、重復(fù)等特點(diǎn)，崗位具有局限性以及專業(yè)性，財(cái)務(wù)人員在具體工作中不能學(xué)習(xí)到更多的知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)，并且上升空間較小，其積極性會(huì)受到打擊，離職率因此增高，導(dǎo)致人力資源成本增加。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建策略

（一）充分的評(píng)估及調(diào)研

在一個(gè)集團(tuán)公司中進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建屬于集團(tuán)的重大事項(xiàng)，在有很多成功案例的同時(shí)失敗案例也同樣存在，因此集團(tuán)公司在提出構(gòu)建策略之后，需要先進(jìn)行市場(chǎng)評(píng)估以及調(diào)研工作，對(duì)其適合性做出評(píng)估。在前期調(diào)研工作基礎(chǔ)上，需要在公司內(nèi)部成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組人員需要由對(duì)各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)熟悉的骨干人員以及高層管理人員組成，一方面在集團(tuán)內(nèi)部展開調(diào)研，對(duì)其業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展?fàn)顩r、組織架構(gòu)、行業(yè)特點(diǎn)、變革意愿、管理需求以及子公司狀況進(jìn)行調(diào)研，另一方面在集團(tuán)外部對(duì)其他已經(jīng)建立財(cái)務(wù)共享中心的單位實(shí)地走訪以及觀摩，并對(duì)其實(shí)施后的具體情況進(jìn)行分析。可以采用列表打分、實(shí)地訪問等多種調(diào)研方法開展此項(xiàng)調(diào)研工作。在后期的評(píng)估工作中，需要根據(jù)前期的調(diào)研數(shù)據(jù)，對(duì)集團(tuán)公司的需求進(jìn)行進(jìn)一步挖掘，對(duì)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、產(chǎn)出與投入以及現(xiàn)實(shí)與期望之間的差距做出評(píng)估，對(duì)如何構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心奠定基礎(chǔ)。

（二）利用統(tǒng)一集中系統(tǒng)平臺(tái)支撐

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是由互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)作為支撐，對(duì)管理模式的創(chuàng)新以及變革，將之前信息傳播的時(shí)空限制打破，使其地理距離可以跨越，并可以為服務(wù)對(duì)象進(jìn)行快速持續(xù)的遠(yuǎn)程服務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處理流程及組織的再造。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享需要有統(tǒng)一的核算規(guī)則以及平臺(tái)作為基礎(chǔ)，在其中引入標(biāo)準(zhǔn)化的流程，通過系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)避免偏差的出現(xiàn)，通過系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯集，實(shí)現(xiàn)資源的整合。財(cái)務(wù)共享需要將平臺(tái)特點(diǎn)進(jìn)行充分發(fā)揮，將子公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程都導(dǎo)入系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)各單元的業(yè)務(wù)銜接以及供相關(guān)，利用集成系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息對(duì)財(cái)務(wù)信息的自動(dòng)生成，兩者之間可以實(shí)現(xiàn)追溯，不算完善信息系統(tǒng)，從而使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更加科學(xué)。

（三）統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)以及財(cái)務(wù)流程

在財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)之前，每個(gè)子公司的業(yè)務(wù)流程是不統(tǒng)一的，存在自身的特色，在構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，需要根據(jù)實(shí)際情況，完成通用流程的設(shè)計(jì)，對(duì)之前的流程完成改造。打造出的管控模式需要可以復(fù)制，這時(shí)業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)都可以進(jìn)行復(fù)制時(shí)管理，共享中心可以將會(huì)計(jì)核算工作不斷集中，不斷實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)權(quán)限的上收，子公司的人員編制可以進(jìn)行不斷縮減，在構(gòu)建過程中促進(jìn)財(cái)務(wù)流程并不斷適合集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)單元。將原有的固定模式改變，將領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式以及管理方式做出改變，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理的專業(yè)化發(fā)展。將財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一，將其作為文檔基礎(chǔ)，構(gòu)建統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)。利用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)范、組織架構(gòu)、核算標(biāo)準(zhǔn)將集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一，使各子公司的業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一，報(bào)表數(shù)據(jù)、資金、預(yù)算都被集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理，數(shù)據(jù)的及時(shí)性以及準(zhǔn)確性不斷提高。將財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)各子公司數(shù)據(jù)的及時(shí)掌控。

（四）對(duì)成本效益原則做出充分考量

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建過程中能否對(duì)運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行降低，和管理層的意識(shí)轉(zhuǎn)變、標(biāo)準(zhǔn)制定、流程設(shè)計(jì)、系統(tǒng)選型、人員安排以及中心選址工作的關(guān)系都十分密切，這些環(huán)節(jié)中一旦其中一環(huán)出現(xiàn)問題都會(huì)對(duì)整體造成負(fù)面影響。進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建需要對(duì)企業(yè)的具體發(fā)展情況以及未來發(fā)展規(guī)劃做出具體考量，在中心地址選擇、業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一的時(shí)候需要根據(jù)自身?xiàng)l件進(jìn)行選擇，不能追求全而大，忽略了對(duì)自身情況的考量，對(duì)構(gòu)建成本需要進(jìn)行管控，已達(dá)到成本效果。現(xiàn)階段大部分區(qū)域都不再需要考慮網(wǎng)絡(luò)的問題，因此共享中心可以在人力成本相對(duì)比較低且資源豐富的地區(qū)進(jìn)行建立，建立在國(guó)內(nèi)一些二線城市的科技園中便是一個(gè)非常好的選擇。對(duì)各項(xiàng)成本效益做出具體的考量，根據(jù)具體情況對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行構(gòu)建，以此降低運(yùn)營(yíng)成本。

四、結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建是時(shí)代發(fā)展的要求，但是并不是所有的行業(yè)都適用，因此需要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況，在共享服務(wù)中心之前開展充分的調(diào)研，在構(gòu)建構(gòu)成中需要運(yùn)用統(tǒng)一集中的系統(tǒng)平臺(tái)，對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行改造，在構(gòu)建過程中需要充分的對(duì)成本效益做出考量，促使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為集團(tuán)公司服務(wù)，提高集團(tuán)公司的管理質(zhì)量。