國際工程承包企業財資管理進階

文/本刊記者 王亞亞

國際工程承包企業既是中企早期“走出去”的代表，也是當前共建“一帶一路”的主力。其財資管理水平的提升，對其業務發展，具有重要意義。中國電建集團國際工程有限公司（下稱“電建國際”）是中國電力建設集團暨股份有限公司（下稱“中國電建”）國際業務集團化建設總部，履行中國電建海外事業部和國際公司的雙重職能。根據2月初中國機電商會的統計，中國電力企業2019年參與境外投標與簽約項目的總數為563個，合同總金額472.0億美元，其中電建國際以148.15億美元的簽約合同額位列榜首。

“過去一年，公司海外業務持續健康增長，財務管理作為公司管理的重要一環，有力地支撐了公司主業發展。”電建國際總會計師楊天福向記者介紹道。與國內大多數國際工程承包企業類似，電建國際不斷提升平臺總部管理職能，集團財資管理體系日益健全，海外資金逐步從分散走向集中，強有力地應對了海外市場資金風險管理的挑戰。隨著電建國際從傳統EPC承包商向投資-建設-運營商多元角色的轉變，公司財務管理、資金管理也在不斷做出調整，以更好地匹配主業的發展。電建國際在跨境資金管理領域的持續探索，也為不斷深入“走出去”的我國國際工程承包企業提供了借鑒。

強化平臺總部職能 財資管理機制日益完善

與大多數早期“走出去”的國際工程承包企業類似，受限于項目國市場管制、當地業主要求等原因，中國電建初期的海外資金管理也是處于分散狀態。隨著電建國際的組建，平臺總部將加強海外資金管理擺在了突出的位置?！敖Y合公司業務開展的實際情況，電建國際財資管理整體實施的是統一領導、分級管理的方式?！睏钐旄＝榻B說，“目前，中國電建在海外設立了東南非、中東北非、中西非、亞太、歐亞和美洲等六大區域總部，全面負責區域市場營銷、在建項目履約監管以及項目財稅管理工作。作為海外業務集團總部，電建國際建立了統一的海外業務財資管理體系，各區域、各子公司、各項目都有自己的責任分工，自上而下，推動公司管理機制逐步完善?！?/p>

作為國際業務集團總部，電建國際近幾年不斷強化總部職能。一是加強制度建設，通過不斷完善的財資管理制度來提升公司財資管理水平。公司總部針對業務發展的實際需要，先后在資金管理方面制定了《內部資金調劑管理辦法》《境外發債資金管理辦法》《保函業務指導手冊》《金融衍生業務管理辦法》等一系列制度，以制度建設為抓手，規范、提升海外項目的資金管理水平。

二是不斷加強境外資金集中管理，將統一管理、統一領導貫徹到業務底層。電建國際以境外資金集中收/付為抓手，一方面，對資金流向的合理性和合法性進行監督；另一方面，通過資金集中，充分發揮集團國際業務平臺總部的作用，既獲取資金效益的最大化，又最大程度地控制與防范資金風險，確保資金安全。首先，電建國際要求，所有境外項目結算收入中的自由外匯部分，全部匯入公司在境內的外匯賬戶，結算收入中的當地貨幣部分則直接在當地收取。在使用方面，公司根據已批復的資金計劃（年初上報，每季度調整）、支付申請，按照需求支付到成員單位本部、境外項目及物資設備供應商。其次，公司嚴格境外開戶及收支范圍限定。公司要求境外各個項目部都要根據實際經營情況，分別向當地外匯管理部門申請開立境外自由外匯賬戶及當地幣賬戶。其中，自由外匯賬戶用于接收從公司總部匯出的項目工程款，當地幣賬戶用于接收業主直接支付的當地幣的工程結算資金和從自由外匯賬戶兌換為當地幣的資金。此外，為了保證資金安全，境外項目部銀行賬戶實行聯簽制度，賬戶一般保留1—2個月的資金需求量，多余部分在許可的情況下，盡量兌換并匯回國內。

三是平臺總部積極回應一線業務訴求，創新解決業務中的資金管理難題。跟大多數工程承包企業類似，目前電建國際在政策性銀行的存款占比比較高。公司在使用資金時，需根據用途向政策性銀行提供相應的審批資料才可提用。這導致資金在支付和調撥上時效性不佳，公司的流動性以及資金集中度指標因政策性銀行的資金監管制度而受到影響。對此，公司總部根據公司實際用款需求，不斷加強與政策性銀行營運部門的溝通，找到了相應的解除資金受限的辦法，盤活了受限資金，為境外項目履約提供了強有力的資金保證。為了進一步加強區域國別資金管理，2019年電建國際積極與外匯局溝通，作為業務試點單位在印度尼西亞開設了國別主賬戶，對該國的國際工程承包項目資金進行集中管理。這進一步提升了公司區域資金的集中、調度能力，也為其他區域海外資金管理工作探索了新的管理路徑。

加強專業能力建設 風險應對可圈可點

截至2019年年末，電建國際在“一帶一路”沿線65個國家和地區中的45個國別設立了92家駐外機構，其中34個國家有在建項目?！?019年度，電建國際‘一帶一路’國別主要經營指標占公司總體比例均在一半以上。因此，‘一帶一路’沿線國家和地區的財務、資金管理，是我們關注的重點?！睏钐旄Ｕf道。

“一帶一路”沿線國家和地區的資金管理工作有其特殊性。一是“一帶一路”沿線部分國家和地區外匯儲備不足，外幣匯款、美元提現受到限制，需要政府或央行審批；而且，這些國家和地區往往還強制結匯，自由外匯匯到當地賬戶后會被強制結匯成當地幣。二是“一帶一路”沿線國家和地區的本地幣匯率波動風險較大，部分國家和地區受全球市場低迷及該國落后經濟的影響，其貨幣持續貶值。三是部分“一帶一路”沿線國家和地區對于資金出境征收高額預扣稅，企業境外項目完工后的利潤可能無法匯回或承擔較高稅負方能匯回，導致企業海外日常經營稅負加重。

“鑒于海外業務分布廣，分/子公司、項目管理中的專業財務管理人員有限，公司總部一方面招人，配齊業務開展中的財務管理人員；另一方面，分區域、分國別給予專業指導意見?！睏钐旄Ｑa充道，“得益于此，公司海外財資整體情況良好，沒有發生風險事件。”

以匯率風險應對為例，電建國際不斷摸索應對措施，靈活化解匯率風險。首先，公司堅持在項目實施過程中前置匯率風險管理，一方面在項目簽約時盡量提高合同中自由外匯的結算比例；另一方面，在項目履約階段通過加大當地幣開支，利用合同中規定的變更、索賠等權利，積極規避當地幣貶值的風險。其次，公司在外匯管制國家，積極尋求與其他中資企業的合作，通過代收代付等形式換匯，以實現雙贏。再者，公司總部提高資金計劃管理，充分發揮資金預算功能，降低境外資金存量，保證資金安全。此外，公司總部還積極研究并進行政策試點，在實際業務開展中，創新推進人民幣跨境業務在國際工程承包項目中的應用，以減少匯兌環節，規避匯率風險。

面對日益復雜的新興市場國別稅務風險，電建國際還不斷提升自身的稅務風險應對能力。首先，公司強調做好基礎稅務管理工作。2019年，電建國際下屬兩家主要子公司（水電國際、顧問國際）再次被評為納稅信用A級企業，從而為公司后續海外業務開展中的項目投標資格預審、獲取銀行授信及海關信用評級等打下了良好基礎。其次，公司總部稅務管理團隊積極為公司海外投融資業務提供支持和服務。一方面，總部稅務管理人員根據項目開展需要，參與實際業務中的國別稅制調研、投融資架構設計和EPC項目稅務分析工作，為海外項目順利投標、簽約及融資關閉提供專業支撐。2019年，電建國際總部配合區域總部解決了安哥拉、阿爾及利亞、馬來西亞等多個國別的稅務問題，整體降低了公司的外部稅務風險。另一方面，總部稅務管理部門編制了《境外稅務管理工作報告》，以分享國際優秀的財稅案例，為海外項目財稅管理提供借鑒。

業務模式不斷創新 企業財資價值再提升

當前，電建國際海外業務發展態勢良好。隨著共建“一帶一路”和“走出去”政策的進一步深入，參與全球基礎設施建設的國際工程承包企業擁有了更加廣闊的市場空間。不過，電建國際也感受到了壓力。楊天福認為，“隨著公司業務規模的持續增長和商業模式的不斷創新，財務管理資源的配置和財務人員專業素養能否更好地支撐公司業務的發展，將成為財務管理面臨的重大挑戰”，未來公司的財務管理將面臨以下三方面的壓力：一是面對國際工程承包中“投資-建設-運營”一體化的新常態，以BOO（Build-Own-Operate, 建設-擁有-運營）、BOT（Build-Operate-Transfer, 建設-運營-轉交）、PPP（Public-Private-Partnership, 政府和社會資本合作）等模式開展的項目會越來越多，企業需加強對大型綜合類項目的投資、策劃運作，這對財務管理提出了更高要求。二是企業海外業務面臨的財務風險，包括匯率風險、“兩金”風險（應收款項和存貨風險）、稅收風險等日益增大，有效防范這些財務風險，也是公司財務管理面對的難點。三是隨著企業商業模式的轉型升級，企業投資規模日益擴大，難免會抬高資產負債率，放大財務杠桿。企業商業模式轉型升級與央企“降杠桿、減負債、防風險”實際工作要求之間，存在一定沖突。

“從一個傳統的EPC工程承包商向‘投資-建設-運營’商多重角色轉變，公司需要協調整合的利益相關方大幅增加，復雜程度也呈指數級增長。財務管理機構和人員都需要進行徹底的能力再造才能適應轉型?！睏钐旄Ｕ劦健Ｐ碌臉I務模式之下，財務機構、財務人員對項目投資決策流程/要求、投資收益因素要有專業認知，財務管理職能、人力資源均需徹底重建。鑒此，公司的資金鏈需要更加注重與業務鏈的結合：項目從投資到建設，再到后期運營，乃至退出等，新的商業模式會將業務鏈拉長，企業需要籌劃的資金周期和范圍均會大大延展，公司需要在資金管理體系、管理能力的方方面面，進行徹底重建。

為實現上述目標，電建國際重點做了以下工作：在組織結構上，進行了有針對性的整合，專門增設了投融資業務一部和二部、投后管理部門，以加強投資和融資的專業化管理；在人員配置上，近幾年增加了40多名投融資專業人員，組建了專業團隊，以配合業務轉型發展的需要；在制度建設上，結合轉型升級的特點及要求，公司在現有基礎上制訂了簡便、快捷，同時又能滿足企業內控管理的業務流程，使國際業務資金管理工作更加標準化、制度化、規范化。

面對海外市場中的各類財務風險管理難題，楊天福認為有三個關鍵點：一是牢固樹立風險防范意識，事先做好充分的風險識別。凡事預則立，不預則廢。二是針對風險管理，持續完善專業的、有針對性的風險管理機制。電建國際總部針對集團各項風險業務制定了明確的管理制度、責任分工體系，從公司層面、區域層面、項目層面層層負責，加固風險防火墻。三是不斷提升專業人員的技能，讓專業的團隊來處理專業的事項。公司總部著力打造高水平人才培養體系，注重建立完善選人用人機制，努力造就一支業務能力突出、具有創新能力的財務管理隊伍。

至于平衡業務創新發展與“降減防”的工作要求，楊天福表示，如果能夠在項目前期提前做好策劃，公司商業模式升級、投資規模加大并不一定會帶來財務高杠桿。首先，作為投資項目，公司要設置合適的債股比。公司應根據自身實力、融資對象情況，合理設置項目主體債股比。其次，在選擇融資模式時，公司要前置考慮是否能夠降低公司債務壓力，關注該融資方案對財務報表的影響。最后，在項目的股權設置環節，要提前考慮項目后期退出事宜，讓資產滾動起來?！叭绻捌诓邉澓眠@些工作，后續做好計劃執行，那企業的財務管理就能夠做到良性的轉型和可持續發展，企業財資管理價值就能進一步凸顯。”楊天?？偨Y道。