關(guān)于軍工企業(yè)背景型號需求工程樣機研制管理的思考

王雪松 、王宇菲、張文臺 /蘭州空間技術(shù)物理研究所

背景型號攻關(guān)樣機研制是軍品型號領(lǐng)域開展工程化的基礎(chǔ)，是軍工企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新工作的核心，也是未來型號立項工作的重要支撐。隨著國家不斷優(yōu)化軍工產(chǎn)品采購流程，對背景立項攻關(guān)成果應(yīng)用的節(jié)奏加快，立項方式也在逐步轉(zhuǎn)變，使得裝備選用由原來的指定研制單位逐步發(fā)展為全社會參與、多家競爭、擇優(yōu)選用的靈活配套方式。

響應(yīng)快、狀態(tài)多、涉及廣以及高質(zhì)量要求成為背景型號研發(fā)創(chuàng)新工作的常態(tài)。以往軍工企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和背景立項攻關(guān)模式更多參考型號研制生產(chǎn)模式，以型號工程管理的思維和方式管理研發(fā)工作，為立項而立項、為結(jié)題而研發(fā)的理念和思維已不能適應(yīng)當(dāng)前形勢下研發(fā)創(chuàng)新對背景型號發(fā)展的需求。

近年來，隨著背景型號立項需求牽引的轉(zhuǎn)變，逐漸暴露出的一些問題已嚴(yán)重制約了背景項目立項攻關(guān)的效率。具體表現(xiàn)為：一是企業(yè)背景研發(fā)項目數(shù)量多，但研發(fā)成果向型號產(chǎn)品轉(zhuǎn)化效率不高；二是具有明確市場應(yīng)用需求的攻關(guān)研制項目存在關(guān)鍵技術(shù)未吃透、風(fēng)險預(yù)期評估不足等因素影響，導(dǎo)致項目研制進度無法滿足型號技術(shù)和進度要求，使得市場競爭處于劣勢；三是部分研發(fā)項目與背景立項型號緊迫需求不匹配，導(dǎo)致研發(fā)成果難以轉(zhuǎn)化為型號市場任務(wù)；四是背景立項樣機研制按照型號研制流程進行管理，過程中參與的管理機關(guān)過多，導(dǎo)致出現(xiàn)研制管理流程長、手續(xù)多、框架繁瑣，具體研制實施部門主動性不強，受到限制使其難以發(fā)揮等問題。

基于上述問題的思考，軍工配套企業(yè)急需通過管理創(chuàng)新來提高背景型號立項攻關(guān)研制能力和研制效率。為此，筆者提出一種新的管理思路，即通過充分調(diào)動事業(yè)部等基層研制單位在背景型號樣機研制階段的主觀能動性，壓實事業(yè)部研發(fā)創(chuàng)新階段的主體責(zé)任，發(fā)揮好型號項目辦公室和企業(yè)市場職能主管部門的協(xié)調(diào)溝通作用，落實好企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)最終決策的分級實施和管理措施，以提高軍工企業(yè)市場響應(yīng)速度。

一、創(chuàng)新制度與研制管理模式

為了提升軍工企業(yè)市場響應(yīng)速度，進一步實現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)與工程應(yīng)用無縫銜接，保障背景型號立項攻關(guān)的及時性、有效性，企業(yè)需從創(chuàng)新制度和組織機構(gòu)間合理分工配合這2 個方面思考建立一套響應(yīng)快、靈活高效的樣機投入與研制管理模式。

1.創(chuàng)新制度建立與保障

制度是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的保障，為建立良好的創(chuàng)新環(huán)境，有效提升背景型號攻關(guān)樣機研制階段的開發(fā)能力提供資源保障。

首先，從國家裝備配套需求出發(fā)，調(diào)研企業(yè)開展背景型號及預(yù)研工作的方向，統(tǒng)籌兼顧未來型號立項需求的核心技術(shù)發(fā)展方向，從長遠(yuǎn)考慮，瞄準(zhǔn)方向，提前投入，做到有的放矢。

其次，建立企業(yè)自主投入機制，加大新技術(shù)、新產(chǎn)品方面的自主投入，以背景型號預(yù)研牽引企業(yè)發(fā)展。提前配置好人力資源及資金，超前于型號立項開展相應(yīng)的預(yù)研和產(chǎn)品開發(fā)工作，開展裝備體系及總體和關(guān)鍵分系統(tǒng)、重要單機的設(shè)計、評估及試驗驗證，做好技術(shù)貯備。

第三，厘清事業(yè)部等研制實施單位及管理機構(gòu)的分工和主體責(zé)任，從企業(yè)層面推出靈活、多樣的背景型號預(yù)研階段樣機開發(fā)流程，發(fā)揮好事業(yè)部、項目辦公室、市場職能主管部門和企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)的各級職責(zé)，進而更加有效地實現(xiàn)企業(yè)降本增效目標(biāo)。

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2.組織機構(gòu)分工管理模式

明確背景型號項目立項攻關(guān)階段各級部門的分工和責(zé)任，發(fā)揮好各自的作用，以減少重復(fù)管理，提升工作效率，進而促進項目有效快速開展。

事業(yè)部是項目研制攻關(guān)的具體實施部門，因此需壓實其主體責(zé)任，對立項攻關(guān)研制實施階段充分授權(quán)，并給予一定限額的物資、外協(xié)合同簽署權(quán)限，以充分發(fā)揮其主觀能動性，從而提高研制攻關(guān)效率。

項目辦公室作為項目實施管理領(lǐng)域的企業(yè)代表，由相關(guān)各職能部門在編的研制計劃管理調(diào)度人員、質(zhì)量管理人員、元器件采購人員、財務(wù)成本管理人員等組成，主要職責(zé)是在項目立項攻關(guān)研制過程中起到對內(nèi)協(xié)調(diào)資源、提升攻關(guān)速度，同時對項目立項研制全流程進行監(jiān)督管理的作用。

市場職能主管部門作為企業(yè)層面的用戶代表，需充分發(fā)揮其與上級總體之間的溝通能力，保持和總體的信息暢通，組織與項目總體的對接、談判、競標(biāo)等商務(wù)活動，并向企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。

企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)從總體上進行把控、指導(dǎo)，從戰(zhàn)略發(fā)展角度進行最終決策。通過落實各部門間的職責(zé)，形成一套適合企業(yè)背景型號立項樣機研制的管理流程，對有效提升研制能力具有重要意義。

二、項目實施管理流程

在項目實施階段，發(fā)揮好各級責(zé)任主體在背景型號攻關(guān)樣機研制階段的具體作用，并制定相應(yīng)的樣機研制管理流程（見圖 1)，以推動攻關(guān)樣機研制管理的有效性和項目實施的快捷性。

1.立項信息確認(rèn)

在獲取立項信息后，第一時間將信息傳遞到項目研制主體責(zé)任部門——事業(yè)部，并組織開展技術(shù)可行性分析，對項目研制進度、成本和項目預(yù)計收益進行核算評估，形成項目立項建議書提交市場職能主管部門。根據(jù)事業(yè)部形成的建議書，機關(guān)主管部門從技術(shù)匹配性、項目前景、前期投入、后期收益、人力資源等多個維度進行分析評估、識別風(fēng)險，再將這些內(nèi)容以項目立項信息表的形式體現(xiàn)出來，并組織項目辦公室、專家組、事業(yè)部等開展攻關(guān)立項分析和審查，在完成所有工作后提交企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)進行決策。

2.項目策劃

3.項目實施及攻關(guān)

項目辦公室在整個研制過程

圖1 攻關(guān)樣機研制管理流程中參與事業(yè)部內(nèi)部審查，重點協(xié)調(diào)解決實施過程中的重大問題，監(jiān)督開發(fā)策劃的里程碑節(jié)點完成情況。

項目具體實施階段需要事業(yè)部充分發(fā)揮其主體責(zé)任。為充分落實主體責(zé)任，做到責(zé)權(quán)統(tǒng)一，企業(yè)首先要充分授予事業(yè)部相關(guān)權(quán)限，包括一定的物資采購和外協(xié)、外購合同簽署權(quán)，具體額度范圍根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營狀況和審計需求制定。

事業(yè)部在完成產(chǎn)品圖紙設(shè)計，厘清原材料、元器件配套需求后，啟動外協(xié)、外購流程。對每一項外協(xié)和外購事項，事業(yè)部必須組織內(nèi)部審查，審查范圍主要包括合理性、必要性、規(guī)范性、及時性等，整個過程項目辦公室均要參與把關(guān)。對于物資、外協(xié)及外購需求，優(yōu)先選用企業(yè)合格供方名錄內(nèi)的供應(yīng)廠家，對于不滿足要求的內(nèi)容需說明理由。樣機研制完成后，由事業(yè)部組織開展樣機驗收工作，項目辦公室參與驗收把關(guān)并給出意見。

由于物資采購和外協(xié)、外購權(quán)限的下放，基層事業(yè)部在操作層面一定要做到“謹(jǐn)、慎、細(xì)、實”，嚴(yán)格把關(guān)，將權(quán)利和責(zé)任對等起來。物資采購和外協(xié)是生產(chǎn)研制單位較為敏感的地帶，稍有不慎將引發(fā)審計不合規(guī)的風(fēng)險。因此，事業(yè)部層面要制定相應(yīng)的措施，既要能夠提高效率確保攻關(guān)研制的成功，又要規(guī)避風(fēng)險，合法合規(guī)地開展工作。

基于此，筆者提出幾點事業(yè)部管控層面的措施：

一是成立事業(yè)部外協(xié)、外購審查小組，項目負(fù)責(zé)人提出外協(xié)、外購需求后，事業(yè)部即可組織審查，審查人員從審查小組中隨機抽調(diào)，項目辦公室參與審查。

二是事業(yè)部對物資需求進行內(nèi)部審查后，向企業(yè)物資主管部門提交需求清單，物資部門對需求清單完成一級審查，再由事業(yè)部完成系統(tǒng)審批，進入物資集中采購環(huán)節(jié)。對于超出事業(yè)部審批合同標(biāo)的額權(quán)限的物資采購需求，事業(yè)部完成審批后需由企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)再次進行審批，然后進入物資集中采購環(huán)節(jié)。項目辦公室在此過程中對采購需求節(jié)點進行管控，對于短線物資進行組織協(xié)調(diào)。

三是事業(yè)部對外協(xié)需求進行內(nèi)部審查后，啟動外協(xié)合同談判，包括合同履約周期和價格談判。事業(yè)部在完成合同談判后編制合同文本，啟動合同申簽流程，由企業(yè)審計部門把關(guān)審查合同文本，以最大限度保障企業(yè)利益。對于超出事業(yè)部合同標(biāo)的額權(quán)限的外協(xié)需求，審計部門完成一級審查后需由企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)再次進行審批，然后完成合同簽訂。項目辦公室在此過程中負(fù)責(zé)對外協(xié)需求節(jié)點進行管控，對于短線外協(xié)進行組織協(xié)調(diào)。

事業(yè)部在完成產(chǎn)品圖紙設(shè)計，厘清原材料、元器件配套需求后，啟動外協(xié)、外購流程。對每一項外協(xié)和外購事項，事業(yè)部必須組織內(nèi)部審查，審查范圍主要包括合理性、必要性、規(guī)范性、及時性等，整個過程項目辦公室均要參與把關(guān)。對于物資、外協(xié)及外購需求，優(yōu)先選用企業(yè)合格供方名錄內(nèi)的供應(yīng)廠家，對于不滿足要求的內(nèi)容需說明理由。樣機研制完成后，由事業(yè)部組織開展樣機驗收工作，項目辦公室參與驗收把關(guān)并給出意見。

4.項目競標(biāo)

項目競標(biāo)主要由企業(yè)市場職能主管機關(guān)負(fù)責(zé)，包括標(biāo)書制定、代表企業(yè)開展競標(biāo)及競爭性談判等一系列商務(wù)活動；事業(yè)部全程參與提供技術(shù)服務(wù)；項目辦公室從企業(yè)層面出發(fā)，組織相關(guān)財務(wù)、審計部門開展項目經(jīng)費合理性、規(guī)范性審查，并提出有關(guān)意見。

通過對樣機研制管理流程的分析可以看出，事業(yè)部在整個項目研制中起主導(dǎo)作用，是主要執(zhí)行者、參與者和決策者。項目辦公室在整個過程中參與較多、決策較少，主要起到協(xié)調(diào)監(jiān)督作用。整個流程很大程度上減少了職能管理部門的參與程度，最大限度地發(fā)揮了研制單位的主體責(zé)任作用，從而為提升產(chǎn)品開發(fā)能力，縮短產(chǎn)品研制周期提供了管理依據(jù)。▲