民營公司推進業財融合的必要性和路徑探索

闕華

（新華文軒出版傳媒股份有限公司樂山市分公司，四川 樂山 614000）

業財融合，也即業財一體化，是指公司業務內容與財務管理相互融合的公司戰略措施。民營公司是我國數量最為龐大、最具活力的組織群體，是實體經濟的重要基礎，也是社會主義市場經濟的重要組成部分，民營企業推進業財融合戰略對公司的發展具有長遠意義：一是有利于公司提升自身競爭力，在市場環境中貢獻更大力量，推動民營公司全方位協調發展；二是有利于民營企業產學研深度融合，充分發揮民營公司在市場環境中的創新主體作用，促進公司業財融合戰略規劃循序漸進；三是有利于提升民營公司優化管理水平，促使公司高度重視人員管理、風險防范、信息建設等內容，切實提高公司管理能力，推進民營公司業財融合戰略的日新月異。

一、民營公司業財融合的必要性

（一）適應市場環境變化

“十四五”規劃開局之年，民營公司不僅要參與國家創新驅動戰略、實現科技自立自強，還要圍繞公司現有業務能力和財務水平進一步提升民營公司的核心競爭力[1]。此種情況下，業財融合戰略應運而生，促進公司業務管理與財務管理相互融合已成為民營公司的當務之急。

（二）提升公司管理能力

在百年未有之大變局的新形勢下，民營公司的改革路程也并不順利。例如社會效益與經濟效益不能相統一、資金鏈斷裂、營業額虧損等問題，財務與業務之間的壁壘阻礙了民營公司對以上問題的解決能力，不利于公司管理能力的提升。財務人員不僅著重把控財務管理，還能與業務管理相結合，保證資金的良性循環；業務人員開展業務的同時配合財務人員制定相關的預算計劃，促進社會效益與經濟效益相統一。因此，業財一體化戰略的落實是民營公司的重要舉措。

（三）降低公司風險發生概率

近年來，我國經濟發展態勢總體趨于平穩，各大產業增速較快，為眾多民營公司的發展提供了良好的宏觀環境。眾多民營公司管理者應時常“居安思危”，聯合業務部門與財務部門及時預測公司在運營過程中可能存在的風險，防止公司陷入困局。因此，推進業財融合戰略是保持民營公司高質量發展的重要保障。

二、民營公司推進業財融合現狀

（一）戰略目標與業財融合相脫節

戰略目標是公司發展方向的指路燈，長遠的戰略目標有利于民營公司在運營過程中牢記初心。部分民營企業的戰略目標與業財融合相脫節，主要表現在以下兩個方面。其一：業務部門與財務部門總體目標不一致，業務部門的目標更趨于開拓市場，完成公司業務指標；而財務目標趨于管理公司資金鏈，保證資金效率利用最大化，二者目標不一致，制約民營公司實施業財融合戰略的措施。其二：缺乏以戰略發展為基礎的業財融合目標，以G傳媒公司為例，G公司過于關注當下期刊、圖書銷售額，對業務部門寄予厚望，忽視財務部門的重要作用，未結合業務部門與財務部門的實際情況制定切實可行的業財融合戰略遠景目標，公司管理能力無法提高，面臨被市場淘汰的危險。

（二）民營公司人才儲備不均勻

民營公司因其性質的特殊性，市場競爭愈發激烈，對業務人才和財務人才的要求越來越高。一些民營公司過多關注于專業人才的選拔，而忽視綜合人力在當下時代的競爭力，公司在招納賢士時，對應聘者的專業知識進行筆試和面試，確保應聘者專業素養過硬，使得公司專業人才儲備過多，同時掌握業務知識與財務技能的綜合人才占比較小[2]。此外，公司不經常開展業財融合的知識培訓，財務人員不了解公司業務運營，業務人員也不明白財務專業術語，部門間信息交流存在壁壘，不利于民營公司綜合人才隊伍的建設，阻礙公司業財融合管理能力的提高。

（三）業財融合在內部控制中的應用未完善

根據公司內部控制五要素的內容，民營公司未完全將業財融合戰略應用于內部控制之中。從內部環境來看，建設業財一體化綜合隊伍的腳步有待加快，公司人才引進制度不夠健全，無法為公司吸引來高質量業財人員；從風險評估和控制方面看，業務部門和財務部門缺少業務事前風險評估環節亦或風險分析不夠系統，進而使得風險不能處于可控范圍內；從信息與溝通方面看，由于公司未構建完善的信息交流系統，業務部門與財務部門進行業財信息傳遞時，兩個部門所理解的信息含義不一致，延緩公司業務事項的順利開展；從內部監督方面看，公司對其日常開展業財活動、制定業財制度、做出業財決策等流程沒有專業的監管團隊，使得公司無法根據業財融合措施的實際情況及時調整整改措施，不利于優化公司業財融合管理能力的水平。

（四）民營公司信息化程度有待提高

大數據縱橫的時代，繁冗復雜的工作總會經現代信息技術變得高效便捷，業財融合是兩個部門業務內容的結合，更加需要信息技術的支撐。但是部分民營公司還未提高公司信息化治理能力，例如業財人員的績效考核，還停留在傳統的上級評估模式，考核過程不僅周期長、內容繁雜，而且主觀因素較強，造成考核評定過程不公平現象時有發生。除此之外，公司也未建立業財融合信息共享平臺，加大了業務部門與財務部門信息交流傳遞難度，也不利于內部對業財融合措施的監管，以及外部對業財融合的審查，限制民營公司業財融合戰略的實施。

三、探討民營公司推進業財融合的有效路徑

（一）基于戰略發展設定業財融合目標

民營公司是我國經濟高質量發展的重要保證，民營公司為進一步推動經濟體系現代化，亟需制定以戰略發展為基礎的業財融合目標。首先，管理層需認識到業務部門與財務部門同處重要地位，業務部門工作順利開展與財務部門數據的支持息息相關，財務部門的資金預算亦與業務部門的有效預測有著十分重要的聯系；其次，制定民營公司統一的戰略整體目標，促使公司各部門人員發展目標與總體目標步調一致，明確各崗位職責，使業務部門同財務部門意識到彼此目標“和而不同”，共同推動民營公司業財一體化[3]。最后，以各民營公司實際情況為主，基于公司未來發展制定業財融合目標，立足長遠，將公司業務活動與財務管理科學系統的融合在一起，為公司制定戰略遠景目標奠定堅實基礎。

（二）建設業財一體化綜合人才隊伍

優秀的人才隊伍是民營公司的團魂所在，隨著業財一體化綜合人才重要程度的上升，民營公司建設業財一體化綜合隊伍至關重要。當公司因業務或財務職位空缺需要招納新職員時，需更要注重應聘人員的綜合素養，在筆面試之前公開公司業務流程及業務內容、專業知識的考察范圍等信息，要求應聘人員不僅要有過硬的專業技能，還要對公司業務和財務知識有基本的了解，為實現民營公司業財一體化的目標打好地基。同時，民營公司還需定期開展業財融合知識培訓和繼續教育，深化業務人員的財務基本知識，幫助人員了解資金預算、會計核算等財務活動；加強財務人員對公司業務流程、運營方向的理解，加大業財一體化高質量綜合人才培養力度，進一步實現民營公司業財融合目標，切實提高業財融合管理能力。

（三）提高內部控制與業財融合的相容性

內部控制是民營公司保證經營管理、提高經營效率、促進公司實現發展戰略的必要保證。第一：民營公司需重新修訂人才引進制度，通過提高高質量業財人員績效工資、提升高質量業財人員在職服務等方法吸引業財人員，推動業財一體化綜合人才隊伍的建設。第二：財務部門需先對某一項業務進行資金風險預測，再由業務部門決定該業務是否開展，最后兩個部門共同商討防范這一業務的風險措施，將風險把握在可控范圍內。第三：民營公司還需依據現代化信息技術構建信息傳遞平臺，打破部門間交流障礙，業務語言與財務術語相互轉換，減少因“詞不達意”帶來的工作失誤[4]。第四：公司內部應成立由業務部門和財務部門共同參與的監管小組，及時發現業財融合措施落實過程中的不足之處，提出改進意見，幫助領導層制定行之有效的實施方案，民營公司需結合實際情況，提高內部控制與業財融合的相容性。

（四）建立健全民營公司信息系統

民營企業需充分使用ERP系統實現公司業財融合目標，尤其在績效考核模塊，還應增加KPI、平衡記分卡等考核指標，加強業財人員對績效考核的認識，在薪酬激勵模塊增加有利于業財人員增加報酬的項目，建立起付出與回報等同的信息系統，進而激發業財人員工作的上進心和積極性，推動業財融合目標的實現。同時，完整記錄績效考核的內容以及所需數據，公開公正地對業財人員的日常工作進行考核。此外，還應拓寬業財人員使用ERP系統域度，搭建業財融合信息平臺，促進業務部門與財務部門信息交流順暢，提高業財融合工作的效率。信息化共享使得公司內部監管數據一目了然，強化監管手段；還為公司外部審查提供便利，樹立公司良好形象。

四、結束語

綜上所述，民營公司推進業財融合戰略尤為重要，業財融合戰略的實施既能提高民營公司管理能力，還能實現公司價值，為公司的可持續發展保駕護航。在不斷探索優化業財融合戰略的過程中，民營公司仍存在戰略目標與業財融合相脫節、民營公司人才儲備不均、內部控制未完全與業財一體化相結合、業財融合信息化程度低等問題。民營公司需正視以上問題并加以改進，持續推進業財融合在民營企業的日趨完善，協助民營公司在新形勢下穩健前進。