企業預算管理與績效考核的融合運用研究

周銀歡

（利安隆（珠海）新材料有限公司，廣東 珠海 519050）

一、預算管理與績效考核的關系

預算管理與績效考核是兩個十分重要的部分，其都是服務于實現企業的戰略目標，二者應當在實際運用過程中緊密聯系、相互促進。對于企業而言，這兩個部分都存在自身特別的影響和地位，而且兩者之間是相輔相成，無法分割的。首先，對于后者來說，一方面前者可以看作是它的基礎。考核的內容主要是以前者的資料為切入點進行探究，如果預算管理工作沒有達到相應標準，就難以開展進一步的考核。另一方面前者也可以看作是它的前提，在獎罰分明的管理工作之下，才能最大限度地篩選剔除影響后續人員考核結果的種種因素。介于以上兩個側面來看，一個企業如果想要達到既定的考核標準，避免在這一過程中出現大的疏漏，就必須重視管理工作的實施開展，力求其達到全面皆優的標準。其次，對于前者而言，后者是作為一種輔助手段存在的，后者可以從強化和實現兩個角度對其產生影響。對于一個企業，如果沒有從預算管理出發制定公司的發展目標，沒有對預算進行全面而深刻的研究分析，那么后續的考核工作是缺乏意義的。另外，通過績效考核可以不斷地總結預算的偏差，能夠有效地促進預算管理體系的修正和完善，因此績效考核是企業預算管理的主要執行手段之一。

二、預算管理與績效考核的在企業融合運用的問題

（一）預算管理與績效考核存在脫節現象

企業的預算管理與績效考核制度的制定，在業務執行的過程中可以作用于提升企業內部的良性循環發展，有助于促進企業提高經營效率。但是在現階段的實踐中，國內一些企業的預算管理與績效考核往往存在著脫節的情形，影響著它們達到相輔相成和相互促進的作用。對于預算管理而言，許多企業認為預算就是一種形式，在年初由預算編制部門匯總編制全年的預算，用來應對上級和董事會的要求而已。另外，國內的許多企業也沒有形成科學有效的預算體系和計劃體系的情形，預算結果則不能成為制定企業戰略的參考標準。所以可以得出，這些公司的發展戰略和其預算管理是有差異的。同時，績效考核在現行的企業當中大多數著重于個別的業績水平，忽略了公司的整體績效評價，雖然個人或者部門的業績評價能夠反映企業近期目標的完成情況，但是不能直接反映整個企業長期發展戰略目標的完成情況。總之，國內企業的預算管理與績效考核在日常工作運用當中也存在著與戰略脫節的現象。

（二）預算管理與績效考核執行不到位

在企業的內部管理體系中，預算管理方法與績效考核評價標準是企業經營和發展的控制手段，對內部管理有著重要的影響，并且有利于企業順著既定的目標向前發展。當前國內企業的發展仍然存在著預算管理制度與績效考核標準在執行過程中遇到阻礙的情形，因此有很多企業沒能做到從預算指標的開始到落實、反饋、指標修正和達成目標的完整過程。另外，還有一些公司的預算管理缺乏有關數據的支撐，管理上處于摸索狀態，沒法做到充分的數據分析，所以企業的管理者許多處理半信半疑的狀態，在執行的過程中企業的各部門也沒有完全按照預算管理與績效考核的標準運用實施。一些企業在制定績效考核標準時處于理想狀態，而缺乏相關的實際操作性，導致各部門人員在執行績效考核時無法認真實施。這些都會讓這兩者之間無法有效相融，達到相得益彰的效果。

（三）管理人員缺乏融合運用的管理意識

目前國內的許多企業的管理人員對預算管理體系尚有認知上的不足，把編制預算只當作是企業財務部門的工作，而不是從整個公司各部門所有人員的局面來進行全面的預算管理。如果一個公司的管理層對自己公司發展過程中的預算管理工作的各個方面都缺乏清晰地認識，那么想要讓這一項工作發揮中原有的既定的效用，將會是一件尤為困難的事情。除此之外，大多數管理層還會把考核和管理兩部分的工作混為一談，但是相對而言，后者的包含內容要略微大于前者，畢竟在某種意義下，后者還可以看作是前者的組成部分之一。另外甚至有一些中小企業把績效考核錯誤單純地看作是員工的工資薪酬管理，也有一些企業認為只有人力資源部才負責績效考核的工作，而忽略了企業各個部門都是應該與績效考核有關聯的。上述的這些情況對于企業而言，如果企業管理人員對執行運用缺乏管理意識，有可能會導致重大經營風險，從而影響企業的長期發展。

（四）績效考核體系不完善，影響實現預算目標

當前國內許多企業的績效考核體系設計不夠科學，考核過程比較形式化，考核的標準沒有基于企業戰略目標形成和制定，較為混亂和隨意，考核的結果容易被企業的領導干預，表現為大多數是上級主管或經理對下級人員的評價，無可避免地存在著個人的主觀意識，因而客觀性不夠，在透明性和公平方面都達不到要求，失去了考核的原有意義。另外，有些企業的考核標準在針對性方面稍差，企業在進行考核時，大多數表現為一概而論，并沒有針對復雜的內部結構，在不同的分管部門、不同性質的工作中進行具體的區分，使有工作業績的人員不能體現其對公司貢獻的正確價值，那些沒有工作業績的人員反而能分享到別人的工作業績，這就使員工對績效考核缺乏信任，還可能在員工中產生不滿和消極的心理，最終使得績效考核體系無法發揮激勵員工的作用。

三、對策建議

激烈的市場競爭環境要求企業必須建立科學、有效的預算管理與績效考核體系，它們兩者結合能夠使企業的經營活動得以順利進行。企業將預算管理與績效考核融合運用，實際上是把企業職工利益與企業經營利益結合起來，同時也是保障企業可持續發展和實現戰略目標的措施。關于兩者之間如何才能達到更好地合并效果，有下面幾項建議供參考。

（一）預算管理和績效考核與戰略緊密聯系

企業如果想要達到好的發展效果，不能否認或者忽視戰略的重要性，只有在以它作為正確的基礎，在此之上進行開展相關工作指導，才能得到良好的進步。企業根據自身條件和內外的環境，使戰略的構成具備各種戰術、目標、任務和方法的管理，它是企業在追求穩定和長期發展的過程中思想和實踐原則的組合。企業需要將戰略同這兩者之間有序結合，從而增加自身經濟競爭力。另外，在企業的績效考核過程中，還要強調對整體績效的評價，不能只注重部門和個人的業務水平，這樣才能有效監督企業戰略的實施和長期發展戰略目標的完成情況。例如，某一特定企業首先制定目標，然后執行三五年計劃，再到長期的戰略性目標的實現，通過橫向預算管理與業績考核的緊密合作，縱向三五年計劃的逐步實現，使二者有機地結合和優化，使企業的戰略目標易于實現。

（二）完善企業預算管理和績效優化考核指標

每一個企業都是世界經濟中不可或缺的組成環節之一，企業的發展永遠離不開世界的大環境，企業的優秀發展必須緊跟上世界發展的腳步，否則難以實現本身想要達到的目標，難以在殘酷的大浪潮中立足。企業在規劃和部署的過程中，應制定可實現的長遠的發展目標，科學合理地建設屬于企業自身發展的體系，并且強化預算管理體系和優化績效考核指標。在預算管理體系的安排和調整上，不能脫離企業的發展目標進行空想。而企業在執行績效考核時，需要根據企業自身的情況不斷地優化績效考評的指標，同時考核指標也應該與預算管理制度相一致，兩者相輔相成，以實現企業內外部長期發展的目標。

（三）強化整合預算管理與績效考核的內部溝通

對于任何一個企業而言，如果這兩者之間能夠通過特殊的渠道進行交流協作，企業的收益將更進一步。企業應當取得所有部門和職工的積極響應，并且加強內部的宣傳，溝通和執行培訓，有利于實現企業的預算管理與績效考核的有效融合運用。同樣，企業績效考核與企業各部門之間也存在著多種多樣的關系，它們應當是企業所有部門都要注意的重點體系，而不僅僅是企業的財務科或者人力資源科的工作內容和要求，因此績效考核的評估數據和結果，都離不開各部門的密切配合。綜上可見，企業必須在這兩者之間建立完善渠道，以供兩方在實施過程中可以更好地進行交流。

（四）構建完善的企業績效考核體系

考核體系是否具有合理性，決定著這個企業在今后可以達到的發展高度。因此，科學的考核體系需要充分考慮企業自身的發展目標，在綜合多種經濟、政策、行業等多種因素的基礎上，制定出符合企業本身的體系。企業實施績效考核的重要指標可來源于預算的管理數據，并且需要向全體職工公布業績考核的基本信息和結果，保證考評的內部信息在各部門都有效流通。要保證企業預算管理目標的最終實現，其中的重點就是需要建立完善的企業業績考核體系。除此之外，企業還要把核心放在預算管理工作上，并結合企業發展過程中遇見的種種情況，對考核體系進行進一步的更改和優化。

綜上所述，在市場經濟快速發展的大環境下，國內企業在經營管理過程中，其中預算管理與績效考核發揮各自的功能，又相互聯系和相輔相成。企業既要明確認識到預算管理的指導性，又要不斷提高和完善績效考核體系，使二者既獨立又融合，以發揮預算管理與績效考核的最大效應，實現企業既定的目標，促進企業的發展。