試析國有建筑施工企業成本管理現狀及對策

武偉

（山西路橋建設集團有限公司，山西 太原 030006）

經濟新常態下，建筑行業的發展壓力越來越大，就目前國有建筑施工企業經營模式來看，傳統粗放的成本管理依舊是主旋律，雖然出現了各種成本管理問題，但實際被解決的并不多，不管不顧的行為導致企業利潤空間不斷被壓縮。施工企業的成本控制，是在滿足基礎建筑條件的前提下，減少不必要的損耗和浪費，從而提高企業經濟效益。

一、國有建筑施工企業成本管理概述

國有建筑施工企業的施工成本，是指企業為了滿足合同目標所支付的成本費用，主要包括建筑施工過程的材料、人工、器械、管理等費用。而成本管理則是在施工過程中對目標項目建設職工耗用的成本費用進行科學管理和優化，通過計量和分析基于工程質量和安全的前提下，探索出能夠節省成本的路徑，以此獲得最大生產成果。

二、國有建筑施工企業成本管理特點

國有建筑施工企業成本的發生，與整體建筑施工工程有著直接關系，所以其工程項目建設具備以下三個特點：

（一）綜合性

即國有建筑施工企業成本管理不同于其他行業、企業的成本管理，除了當下眼前的工程成本管理，還要著眼于多項目、多業務的整體資源配置等問題。這也是國有建筑施工企業成本管理的難點之一，其面對的環境更加復雜、全面，綜合性顯著。

（二）系統性

國有建筑施工企業的主營業務決定了其成本管理具備極強的系統性。成本管理不僅存在于建筑工程施工過程中，還包括項目工程進行前的事前計劃、進行過程中的成本控制以及完工后的評價與反饋，需要各個環節聯合起來，發揮協同效應。

（三）不可逆性

不可逆性不僅是國有建筑施工企業的特點，也是所有建筑施工企業的特點。對于建筑企業來說，項目工程建設一般周期長、規模大、資金高度占用，因此其工程建設包括成本管理都需要提前規劃，與正式施工同步推進，不可逆轉，如果出現了紕漏，也不能收回已被占用的資金、材料等，為企業帶來較大經濟損失[1]。

三、國有建筑施工企業成本管理現狀

現代化的高速發展對建筑企業提出了更高要求，諸多企業紛紛開始轉型，但依舊停在初步階段。我國國有建筑施工企業的成本管理問題較為嚴重，運營成本始終居高，實際利潤不如預期，根據當前國有建筑施工企業發展現狀，總結出了以下幾個問題。

（一）戰略導向型思維不強

在戰略管理層面，國有建筑施工企業的戰略導向型思維不強。其一，多數國有建筑施工企業重視理論策略數據，而忽視了長遠規劃。很多企業在進行項目工程成本控制時，只看到了當前著手建設的工程，沒有考慮到企業的長遠規劃，缺少對企業資源的優化處理；其二，過分看重項目理論，忽略了成本管理能帶來的長遠價值。雖然提升利益是企業經營的唯一目標，其過程并不關注成本效益，產品價值的忽視為最終的使用對象帶來了不好的體驗感，在其戰略經營層面留下了潛在隱患；其三，缺乏綜合成本控制。施工過程的資源消耗在企業成本管理范圍內，但綜合的價值流動卻沒有引起重視，各個環節相互關聯所產生的成本投放沒有得到相應的計劃和管理，協同效應差，未發揮企業合力[2]。

（二）全員參與度不高

在組織框架層面，國有建筑施工企業的全員參與和執行性欠佳。一是成本管理的參與意識不強烈。目前，成本管理工作的進行，主要依賴于相關職員的監督和實施，相關責任和管理實施也主要聚焦在這部分職員，讓企業其他職員下意識認為與自身沒有關系，并不主動參與；二是成本管理過程權責模糊。現行成本管理體制中，存在一定程度的權責界限模糊。很多建筑施工項目都由一把手負責，包括成本管理，但在實際的施工中，相關財務費用的支出，不僅要通過一把手的監管，還要通過財務部門的審核，前者處于工程質量的考慮，自然希望資金調配更多，后者出于企業資金考慮，會不斷壓縮成本支出，二者之間的矛盾導致無法從財務角度對資金進行具體區分，降低了成本管理效率；三是部分國有建筑施工企業組織框架不完善，抗壓性較差。

（三）成本管理方法有待提高

在方法選擇層面，合理、科學的成本管理方法能夠幫助國有建筑施工企業更好進行成本管理。一方面，成本管理方法選擇缺少明確價值引導，單純利潤導向忽略了客戶價值體驗，尤其是在管理方法選擇上多以控制成本支出為主，未站在全局上整體引導。另一方面，成本管理模式和相關制度流程更新不及時，與現代脫軌，成本發生的采購、保管、領用、結算等環節風險識別不透徹，缺乏科學嚴謹的內部控制，各類間接費用由于項目環境的不同，費用構成無標準無依據不嚴格，存在跑冒滴漏現象。對于國有建筑施工企業這類組成較為龐大的企業來說，各種機構、制度的調整都較為緩慢，更要先一步進行，但很多企業由于麻煩，以及各種正在進行的業務耽誤等原因，無法及時更新[3]。

四、國有建筑施工企業成本管理對策

基于以上問題的簡單分析，我們發現國有建筑施工企業的成本管理也要從管理層面、職員構成、組織框架等方面入手，基于全局觀念，從整體上出發，全面覆蓋。

（一）構建市場導向型成本管理模式

其一，融合客戶需求，建設市場導向型的管理模式，將客戶的價值需求融合到建筑施工企業的成本管理中，既滿足企業自身需要，又提高了客戶滿意度，為企業開發潛在客戶源；其二，整合企業成本管理資源。基于全面性、系統性、綜合性的原則，盤活國有企業方方面面的資源，實現資源最優整合，發揮其最大效益；其三，為成本管理組織框架預留彈性空間。上文已提到，國有建筑施工企業規模大、機構臃腫，缺少靈活變通，因此必須預留調整空間，并強化部門溝通，提高信息交換能力，使企業始終具備前瞻性。

（二）優化成本管理組織框架

國有建筑施工企業成本管理組織框架的優化，同樣需要各部門、各職員在合同簽訂、材料采購、工程施工、過程管理、技術指導各環節共同努力，形成責權利相結合的成本管理體系。首先，基于已有管理框架，結合實際優化調整，明確各環節人員的角色扮演，明確劃分參與者的職責，具體從管理層和執行層進行分析，由管理層對執行層進行支持和幫助，同時在執行層劃分具體小組，明確管理組長，形成執行主體。其次，健全成本管理機制，一是合理設置成本責任系數，二是控制成本管理關聯工作之間的沖突，三是完善激勵機制，調動職員熱情，提高職員主觀能動性。

（三）精益成本管理方法

精益成本管理方法，則是在國有建筑施工企業的工作過程中，根據成本管理反饋結果精益求精，實現降本增效。一方面，實現成本管理精益控制方法，如作業成本法，深入到各環節具體作業中去，通過精細化的控制，減少成本浪費，同時實行供應鏈成本管理，強化上、下游溝通，建立緊密合作伙伴關系，篩選優秀供應商。另一方面，加強成本管理的可視化，實現項目建設全過程成本追蹤，使其成本發生軌跡透明化，此方面要發揮信息產物的作用，將生產、機械、財務、管理等有效資源整合起來，為管理者提供精準數據，便于管理者對成本管理做出行之有效的對策。

五、結束語

綜上所述，國有建筑施工企業是我國經濟發展的中流砥柱，成本管理工作的不到位，會使企業在市場競爭中，失去競爭能力，無法搶占發展先機。要想讓國有建筑施工企業取得飛躍性的進展，必須從自身出發，不斷強化成本管理，提升企業市場存活率。