建筑設計服務企業成本管控研究

邢懿軼

（胡周黃建筑設計咨詢（上海）有限公司，上海 200031）

一、成本管控對建筑設計服務企業的重要性

（一）成本管控有助于企業優化資源配置、提高經濟效益，實現目標利潤

對于建筑設計服務企業來說，賦有專業技術的人力資本是企業的核心資源，他們提供專業服務所付出的時間，所形成的時間成本、項目人力成本貫穿于整個項目的生命周期之中，是成本管控的重中之重。

通過成本管控，在項目設計與運作管理中，最大限度的實現資源優化配置，特別是人力資源配置，用最小的人力與物資消耗，創造最優的設計作品與項目成本管理；有助于提高企業的經濟效益，實現目標利潤。

（二）成本管控可為企業提供與實現健康穩定的現金流

企業的現金流健康穩定，不但是持續經營的根本保證，更是為企業去實現戰略目標奠定了扎實的基礎；成本管控則是管理企業現金流的重要的舉措，一旦企業的現金流出現問題，很可能就面臨著資不抵債、破產清算的風險。

由上可知，成本管控是關乎建筑設計服務企業的生存與發展的重要舉措，也是在實際運營中一項長期并時時需跟進落實完成的工作，意義非常深遠。

二、建筑設計服務企業成本管控存在的問題

（一）建筑設計服務企業對成本管控認識不足，未能將其落實到全民參與

建筑設計階段包括：投標階段、項目設計運作階段、項目完工保修期階段；其中，在項目設計運作階段，建筑設計與工程項目管理相互結合，在工程項目管理中有建筑設計協調與修改。

對各項目組的主導建筑師及其團隊而言，工作目標導向常常是投標項目可獲成功，整個工程項目設計與管理滿足與符合甲方要求。但因對成本管控認識不足，而忽略了從項目著手之初，將成本管控由上到下，層層分解落實到全民參與。

實際上，成本管控不僅需要在每個實際運營層面給予落實，而且與每位員工個人息息相關，它是關系到企業能否持續經營下去的根本。

（二）建筑設計服務企業在實際運營過程中，缺乏科學的成本管理體系

1、成本管控存在滯后性，缺乏全局性整體管理

從項目投標階段開始，幾乎都是經濟業務發生在前，而財務部的成本核算發生在后，實則僅起到成本核算與分析作用，成本管控的滯后性非常突出，未能實現成本的事前、事中、事后全局性整體管理。

2、資源的使用缺乏合理優化的配置

由于成本管理缺乏與企業戰略管理目標相配合，項目運作上重復開發，項目管理上文件重復起草等，導致時間、人力成本與物耗資源，缺乏合理化配置，容易形成成本偏高或者膨脹。

（三）建筑設計服務項目，周期長，變化多，易導致項目成本超標或膨脹

1、項目周期長易導致項目成本超標或膨脹

建筑設計項目，周期長，一個項目至少分5個左右階段完成，涉及到工程管理方面，則工程項目階段更長。一般來說，整個項目運作周期大多會超過1年，有的項目甚至需要運作數年。

由于項目周期長，而且跨年度，故在項目進程中，常會涉及到設計變更與工期延長的狀況；由于項目建筑師習慣于聚焦應對甲方反復地設計修改要求，或其他等方面事宜時，很大程度上容易忽略掉向甲方申請設計變更費或工期延長費，造成了項目成本超標，甚至形成虧損。

2、人力資本運作不飽和

建筑設計服務企業，在同一時間段內，參與提供多個項目的設計服務，成本投入不均衡，前期投入較多，隨著工程階段的不斷深入，后期投入較少；容易在項目運行之初，擴招人手，在項目運作的后期，容易出現人力資本運作不飽和的現象。

三、建筑設計服務企業成本管控的對策

（一）提高成本管控的認知度，增強全民參與意識

建筑設計服務企業應提高成本管控的認知度，成本管控關乎到企業運營的成敗，不僅是企業高層與財務部門的工作，更與每位員工個人關系密切，高效的成本管理在提升企業的利潤空間同時，也能為員工提供更好的發展機遇與薪資福利報酬。

具體實施方式，可參考如下：

1、依據需要不定期地開展成本管控的培訓教育

企業依據需要，可不定期開展一些關于成本管控的培訓教育，提升員工對成本管控的認知與參與意識。

2、企業將績效評價考核體系與項目成本管控結合起來，引入目標成本管理

企業將績效評價考核體系融入于項目成本管控中，并設立出相應的目標成本；建立起跨部門成本管控團隊，形成全民參與成本管控，負責目標成本的制定、計劃、分解、下達與考核，并建立相應的工作機制，有效地協調有關部門的分工與合作，將成本管理嵌入業務的各領域、各層次、各環節，實現成本管理責任到人、控制到位、考核嚴格、目標落實。通過以上方式，調動了全體員工參與成本管理的積極性與責任心，讓員工主動參與到成本管控之中，形成一種和諧的文化氛圍，提高成本管理的有效性。

（二）將企業的成本管控融入于戰略目標中，建立與完善科學的成本管理體系

1、建立并完善全方位的成本管理體系

建筑設計服務企業應建立戰略目標管理體系，將成本管控融入于戰略目標之中，用以配合企業戰略目標的實現。戰略成本管理，即基于企業戰略視角，通過生成、應用具有戰略相關性的成本管理信息，以全局性的角度，對企業成本進行事前、事中、事后全方位的管理。

在成本的事前管理階段，建立全面預算管理體系，合理地編制全面預算，確定各個項目的目標成本指標，作為日后成本管理考核的依據。

在成本的事中管理階段，對營運過程中發生的成本進行監督和控制，并根據實際情況對成本預算進行必要的修正，即在運營階段進行成本控制。對于建筑設計服務企業來說，就是需對項目過程中的所投入的人力資源與時間成本，進行優化合理配置，力求用最小的物料消耗成本與人力資源成本，實現甲方所需的設計要求，及達成相應的項目管理目標。

在成本的事后管理階段，不僅需要如同過往般完成成本核算，更重要的還需完成成本分析與成本考核，作為項目的整體評估，找出問題原因，力求改善提升。

在實際運營過程中，每個成本管理階段，皆與企業的績效評價體系相結合，確保全方位的成本管理體系，可得以有效實施。

2、需建立健全與企業發展戰略相適應的內部控制制度

關于內部控制制度體系建立與實施，特別是企業資金、采購及合同方面的管理；一方面是將企業的營運風險控制在可接受的范圍之內，另一方面，通過成本的管控，盡可能地減少物料成本的消耗。

3、加強信息系統的運用管理

建筑設計服務企業通過大數據整合，將企業的全面預算信息系統、會計核算系統、財務報銷系統、項目進度管理系統、Time-Sheet 項目工時管理系統，標準化規范管理系統或ERP系統等等的相關信息做一個整合，從技術上配合動態成本管理的需要。

（三）對于項目進度流程進行管理，有針對性進行成本管控

對于建筑設計服務企業，是依照合同所列明，項目所需完成的各階段來確認收入，并向甲方申請支付設計服務費。依照成本與收入相配比的原則，以每個項目的完成階段為節點，來進行成本管控，具體說明如下：第一，在方案設計階段，項目建筑師總是力圖去實現設計作品的完美，容易忽略項目設計進度的控制，從而影響到建筑設計合同的履約成本。第二，如前所述，項目建筑師習慣性聚焦應對甲方反復地設計修改等方面事宜時，很大程度上容易忽略掉向甲方申請設計變更費或工期延長費。第三，實際運營中，往往多個項目先后開啟并同時運行，前期投入較多，在項目履行的不同階段，投入的成本不均衡，容易形成人力資本配置不合理。

由上所述看，工程項目成本容易因時間成本過長，形成人力成本與物耗成本的上升。具體對策如下：第一，建立科學合理的目標成本，用以對項目各完成階段進行分析與考核。第二，在項目的進程中實行標準化管理，具體可分為以下幾方面：1、建筑設計與工程管理流程的標準化，在科學制定能準確反映市場需求，符合甲方要求的建筑設計與工程管理服務同時，盡可能地實現建筑設計與工程管理流程的標準化，減少項目的重復開發運作成本。2、建立標準化的建筑設計圖庫及合同文本的歸集和編制模式。系統性的歸類與整編已完成項目設計案例、合同文本，可為未來的新項目做直接參考，可有效地提高設計效率，節省相應的人力與時間成本支出。第三，因項目周期長，需特別留意，項目主合同關于服務范圍的確定，需據此作為依據確認工程設計變更及工期延長費的時間節點。隨后，需備好相應地提供了后續追加服務的證明文件，并及時與甲方溝通，經協商一致，簽訂補充協議書，用以確認工程設計變更費用或工期延長費。第四，建筑設計服務企業，在實際運營中，往往多個項目先后開啟并同時運行，而且前期投入較大，隨著項目的不同履約階段，而有不同，往往后期投入較少；故此在項目進度管理上需特別留意，相關的人力資本配置，具體說明如下：1、通過前面講述的項目標準化管理，可預算出單個項目標準化的人力成本所需數；2、根據同期各項目運作不同完成階段，可預算出同期各項目標準化的人力成本所需數；在此用以確認企業各項目人力資本的配置是否合理，是否需要聘請建筑設計服務的外部合作方。3、力求避免人力資本在項目運作前期，盲目擴張，而在項目運作后期，出現人力資本運作不飽和的現象。

四、結束語

建筑設計服務企業，是以提供設計與技術服務的一類企業，在實際運營過程中，很容易發生，以項目設計與管理優先，而成本管控滯后的現象，比如，項目投標階段，忽略成本管控，容易造成人力與物耗成本過高，引發高成本下的投標，或因投標失敗而形成的沉沒成本；還有在較長時間的項目運作周期下，因甲方在項目運作中，反復要求修改設計，或對于工程管理不斷提出往來增負要求，若未形成有效的項目進度及成本管控，也很容易因往復的修改，而引發人力與物耗增加的沉沒成本。

故對于建筑設計服務企業成本管控研究，顯得尤為重要性，不僅分析了建筑設計服務企業在實際運營過程中，成本管控所呈現出的問題，同時，針對這些實操中所存在的問題，闡述了些行之有效地管理辦法與措施。成本管控，非常有賴于全民從不同層面、不同方面，全方位的參與管理實施，需要建筑師帶著成本管控與講求經濟效益的觀念去著手設計，建筑設計是一項運用于生活的藝術，而這項藝術，需要與經濟運行相適應。