探析便利店的新零售發展模式

廖興誠

摘 要：新零售概念被提出以來，出現了眾多便利店品牌，便利店行業成為了投資風口，競爭激烈，很多問題也暴露了出來，主要原因是很多便利店對新零售的理解和應用并不充分。因此，本文以便利蜂為例，分析總結其在新零售方面的策略和方法，發現其在選址、鮮食供應、服務方面能很好地應用新零售的理念，最后本文建議其他便利店品牌應該在擴張門店、應用科技、以消費者為中心以及線上線下融合這幾個方面進行改進。

關鍵詞：新零售;便利店;便利蜂;零售;互聯網

一、便利店概述

（一）便利店定義

便利店是一種小型零售業態，與超市相比，它的特點在于：（1）空間上的便利，消費者一般在步行時間10分鐘內就能找到一家便利店，購物需求可以及時得到滿足;（2）購物的便利，便利店的面積很小，商品種類少，但都是能滿足即時、應急需求的商品，消費者進店無須花時間尋找就能買到;（3）時間上的便利，很多便利店都是24小時營業，在深夜能繼續滿足消費者的即時購買需求;（4）服務上的便利，便利店除了售賣貨物，還可以為顧客提供很多服務，例如復印、打印、訂票、代繳費、快遞寄存等等。由此可見，便利店是一種具有強大生命力和潛力的零售業態，在服務民生方面也具有重大意義，尤其在當下防疫特殊時期以及即將到來的老齡化時代能體現出巨大的作用和社會價值。

（二）新零售的潮流

隨著2016年“新零售”概念在中國的提出， 近幾年學界和商界不斷對其進行理論和實踐探索，新零售的定義逐漸完善。杜睿云（2017）認為新零售是企業以互聯網為依托，運用先進技術手段，改造商品的生產、流通與銷售，實現線上、線下和物流深度融合的新模式。王寶義（2017）將新零售總結為三個方面：其一，線上+線下+物流的深度融合;其二，技術驅動;其三，以消費者為核心。張建軍（2018）認為新零售本質是以人為本、數據驅動、全渠道融合。宋旖旎（2019）將新零售定義為以新技術為驅動，以智慧物流為支撐，以消費者體驗為中心，以全渠道為基礎，通過線上線下融合，對零售過程的升級改造。周蓉蓉（2020）提出，新零售不是新業態，而是創新型業態，是電子商務下沉基礎上的升級結果。孟晨陽（2020）更加深入地從博弈論的角度探討新零售的內涵，并概括為線下線上相互融合，實現全域營銷;生產層面基于數字化的柔性生產。總而言之，新零售是一種以科技驅動為導向，以消費升級為驅動，實現線上線下融合的商業模式。

二、便利蜂簡介

便利蜂成立于2016年12月，2017年2月將首家店鋪開設在北京，至2019年9月全國門店數已超過一千家，提前完成三年計劃，新目標在未來三年開店一萬家。創始人團隊中的莊辰超是原去哪兒網CEO，另一人王紫則是原鄰家便利店創始人和原7-Eleven高管，因此可以說，便利蜂從最初就融合了互聯網和便利店的基因，從開始就將新零售的線上線下融合作為經營的發展方向。與其他便利店不同的是，便利蜂沒有選擇加盟擴張的道路，而是堅持開設總部直屬的直營店。為了更好滿足日新月異的消費者需求，相繼推出了無人售貨機，洗衣服務，共享單車，自營外賣配送服務等便民服務，在同行業中脫穎而出。

三、便利蜂的新零售策略

（一）人工智能選址

對于實體行業而言，地理位置的選擇永遠是繞不開的話題。著名便利店品牌7-Eleven就把選址當作制勝法寶之一。其策略是在某一區域密集開店，從而提高品牌曝光度以及培養當地客戶忠誠度。便利蜂很好的學習和借鑒了7-Eleven的密集開店策略，在北京，便利蜂分布最為集中的是國貿、中關村、和望京3個區域，這三個區域也是北京人口密度最高的、人口數量最大的3個商務辦公區。但與7-Eleven不同，便利蜂使用這一策略是依據人工智能和大數據計算后得出的結果。具體來說，在選址上，便利蜂每個門店會根據地理特征、商圈情況、社區特征、客群構成、面積大小等因素進行決策，每一個門店背后都有復雜的邏輯和權重。值得一提的是，便利蜂幾乎把所有的決策都由交數據和算法確定，由中央大腦形成各種業務決策，作為執行依據，業務鏈條上的所有人員只需要按照軟件提示的策略執行，這樣一來大大減少人為帶來的不確定因素。

（二）鮮食智能供應

便利店想要生存，僅僅做一個“小賣部”“小超市”是不行的。由于租金、人工等成本壓力不斷上漲，實體零售行業利潤不高，互聯網企業進軍實體零售業被形象比喻為“在地上撿硬幣”。外資便利店經過多年的嘗試和探索，發現可以從提供鮮食中收獲較大的利潤，為門店帶來更多客流和營業額，提升門店的生存能力。但是要為城市中星羅棋布的門店提供每日鮮食不是件容易的事，企業需要在食品安全生產，低溫物流配送，高效配送路線，消費者口味研究等方面下足功夫。由于缺乏經驗以及面臨龐大的投入成本，本土便利店基本沒有鮮食供應。但是便利蜂學習了外資便利店的經驗，不僅提供一日三餐，還專門設立了本土化的食堂區，消費者可以像在食堂一樣從一格格的菜品中選擇，菜品質量一目了然，從而成功實現了鮮食的創新。

便利蜂依靠科技力量對鮮食進行管理。便利蜂將鮮食的生產計劃、鮮度管理、動態促銷全部交由電腦系統決策，便利蜂的系統研發團隊高達四五百人，而門店只有2～3個店員維持，而且員工全部遵從電腦的指令，從而削減人工操作帶來的風險點和不確定性，可以說系統才是便利蜂的門店店長。在食品生產上，機器對土豆的硬度、扁豆的長度、炒菜的時間都有要求，物聯網監控記錄每一個步驟。在每個冷藏運輸車上都有藍牙溫度計，實時傳輸溫度到系統，一旦溫度異常，整車食品都會被拒收。在門店中，每個鮮食產品、水果、飲料都有一個電子標簽，價格參考航空售票浮動定價，每天變化，變化前店內廣播會提醒在店的顧客價格變動。在科技驅動下，便利蜂很好地實現了對鮮食的管理和控制，成功獲得了鮮食帶來的高利潤。

（三）以消費者為中心的服務

便利蜂對待消費者非常用心。消費者從無線端可以隨時看到各個門店的數據，包括商品庫存、菜品、以及店內實時溫度。在吃飯高峰期，食堂區前往往會排成長隊，為了提高效率，隊伍邊上有一排自助選菜面板供消費者點菜，等排到自己時店員已經打好了菜，大大減少了消費者排隊等待的時間和隊伍長度。店內還設有自助結賬機器，由消費者自助完成掃碼、結賬，以便在人多時避免排隊。

新零售還要求各個門店針對不同的消費者做出改變，即“千店千面”。對互聯網企業來說，“千店千面”意味著根據消費者購物習慣推送不同產品和廣告。在線下則意味著實體便利店需要根據附近商圈的消費特點有選擇性地上貨。很多便利店將選貨的任務交給店長完成，如果不是經驗豐富的店長，在實際操作很可能會缺乏選貨依據和邏輯。便利蜂依舊是依靠大數據來完成，每個門店都會自動統計近期的消費情況，從而對商品進行更換，每一周大約有8%的商品會被更換。通過長期的調整，每個門店的商品都不一樣，最大程度適應當前區域消費者的消費習慣，做到“千店千面”，最終實現門店服務標準化、商品結構個性化這兩者的統一。

四、啟示

（一）門店的擴張

當資本進入便利店這個行業時，開店速度被大大加快了，門店數量不斷增長，同一條街道上出現不同的品牌相互競爭。京東便利店更是以加盟的形式在全國收編了大批“夫妻店”“煙酒行”，以實現其“百萬便利店”計劃。但是隨之而來的是管理混亂，加盟店操作不規范，配送成本高，盲目選址，同質化等問題。便利蜂通過全店直營和系統管理的方式對門店實現了強有力的掌控，雖然這意味著高成本和緩慢的開店速度，但卻能很好杜絕快速擴張帶來的各種問題。對于其他便利店品牌來說，加強對加盟店的培訓和管理非常重要，加盟店不能只是披上了便利店品牌的外衣，而應該內外都接受專業的升級改造，在快速開店的同時保證門店質量，而不是僅僅將全國門店數作為自己的業績。

（二）科技的應用

新零售的最大優勢就是科技帶來的效率提升和全面掌控。便利蜂的門店從布置到經營都體現了超高的科技水平，大數據選址、選品，系統實時全方位監控調度，將每一個門店聯系在一起，實現全面掌控和統一調配。很多互聯網企業入場便利店行業，卻并沒有投入多少科技，更多的只是將便利店作為線下的一個銷售渠道。而傳統便利店更多依賴于其傳統的做法，對科技的應用能力不夠，線上線下也難以有效融合。因此，便利店想要實現新零售的升級改造，就一定要在科技上有所投入，要加大科技研發力度，實現科技的有效利用，提高門店效率和標準化水平。

（三）貼心的服務

7-Eleven是便利店行業的傳奇，它的理念始終是以消費者為中心，為此它開創性地擴展了許多便民服務，比如借傘、復印、訂票等。當前人們的消費習慣和以前已大不相同，忙碌的生活讓人們更愿意采用更加便捷的消費方式。為此便利蜂推出了自營外賣服務、快速點菜窗口、自助結賬機器等服務，減少消費者等待的時間，讓消費者享受到更加便捷的生活。因此便利店不只是街邊的小商店，而應該將自己定義為社區服務中心和節點，滿足消費者應急購物需求，發掘當前人們生活中不便利的痛點，然后去解決這個問題，從而為消費者帶來更大的便利，也為自己吸引更多客流。

（四）線上線下的融合

新零售要實現的最終目標就是線上線下的有效融合。當前很多便利店線上的部分仍有待完善，有的便利店線上線下是分割開的，并沒有有效地融合在一起。便利店品牌應加強對科技的研發和應用，從而對線下進行升級改造，這樣才能實現新零售強調的線上線下的融合，線上指導線下，線下反饋線上，從而提高效率，降低成本，吸引更多客流，更好地為社會和大眾帶來實實在在的便利。

參考文獻：

[1]杜睿云，蔣侃.新零售：內涵、發展動因與關鍵問題[J].價格理論與實踐，2017（02）：139-141.

[2]王寶義.“新零售”的本質、成因及實踐動向[J].中國流通經濟，2017，31（07）：3-11.

[3]張建軍，趙啟蘭.新零售驅動下流通供應鏈商業模式轉型升級研究[J].商業經濟與管理，2018（11）：5-15.

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