財務共享下企業費控問題探討

李悅恩 盧炳乾

摘 要：在內部控制體系中，費用報銷由于其業務發生的頻繁性以及總額較大，在整個內部控制體系中占有較為重要的地位。一些公司在實現財務共享后，在費用控制問題方面出現了新的問題。本文以H公司為例，尋找其在實現財務共享后在費用報銷方面存在的內部控制問題，針對問題找出原因和對策，以期對同行業的公司在費用報銷內部控制的建設方面有一定的啟示。

關鍵詞：費用控制;內部控制;財務共享

一、公司概況

H成立于2006年，公司位于石家莊開發區，是由新加坡F集團進行控股的分公司，占地500余畝，總投資達7.5億元。以糧油生產為主，專營糧油制品及其副產品的食品加工企業。公司已成為河北省內集面粉、花生油、掛面等產品為一體的綜合型糧油加工企業。

二、費用報銷內部控制現狀

在費用報銷內部控制方面，H公司已經具有較為完備的制度和完善的系統。公司已經進入了財務共享2.0時代。從一開始的手工填制報銷單到進入財務共享1.0再到財務共享2.0公司，H公司費用報銷流程在不斷加快，內部控制體系與線上費用報銷系統不斷結合。財務共享2.0實現以后，公司在線上可以完成費用報銷、報銷憑證掃描、線上審批、資金劃撥等。

目前針對于費用報銷的管控，H公司主要采用線上和線下對費用報銷實現全面的管控。在線上，H公司主要是對費用進行審批和資金的撥付，主要分成了兩個部分，一部分是分公司的審批，分公司的審批主要是對業務真實性負責;另一部分是財務共享中心的審批，主要是對合規性進行審批，合規性包括事件發生的合規性和報銷憑證的合規性。常見的報銷審批流程為：①申請人上單;②掃描崗位進行單據掃描;③部門經理審批;④財務經理審批;⑤總經理審批;⑥共享中心審批;⑦付款。在線下的管控主要有小三項（差旅費、招待費、電話費）預算管控、大三項（管理費用、銷售費用、制造費用）預算管控、維修費用預算管控、勞務費用管控等。在預算方面的管控主要是年初編制預算表，月末跟蹤預算實行情況。

三、費用報銷內部控制存在問題

H公司雖然具有完備費控系統，但是在費控方面仍然存在漏洞，費用報銷舞弊現象頻出，特別是財務共享上線以后，系統在流程和設計方面的漏洞使得費控問題變得更加尖銳。

（一）業務發生的真實性難以得到保障

H公司是F集團的一個分公司，集團設有財務共享中心。費用的審核一般是由上單人進行上單以后，分公司進行影像掃描，分公司領導審批，財務共享中心進行審批，提交九恒星系統進行款項的撥付。在這個流程中財務共享中心僅僅對業務事項報銷附件和報銷系統的填寫是否合規進行審核，對于業務的真實性并沒有細究。而本該對業務真實性負責的分公司，由于每天產生的單據較多，很多領導將審批權限下放給各個部門的代理人，有的甚至是公用的賬號，申請人就可以進行費用的審批。因此從整個流程上看，沒有保證業務發生的真實性。

（二）費用預算的管理具有滯后性

H公司對小三項費用（差旅費、招待費、通訊費）、大三項費用（銷售費用、管理費用、制造費用）、維修費用等建立了預算管理。在年初財務部門會協同各個部門進行預算的編制，預算的編制方法采取零基預算方法，將預算落實到單個員工身上，之后每個月末再對各項預算的執行情況進行分析。因為是每個月末進行分析，而且在費用的報銷過程中，沒有人對費用與預算的相符性進行核實，因此造成了費用預算管理的滯后性。預算管理的滯后性可能會造成預算外費用的報銷、超出預算金額。預算管理的滯后性，使得預算管理的效果大打折扣。

（三）不相容崗位未實現完全分離

在費用報銷的管控中，應該對報銷申請人、經辦人、審核人員、付款執行以及審計檢查崗位實行分離。內部控制中認為兩個人串通舞弊的可能性會遠遠低于一個人，而不能實現不相容崗位完全分離，將大大提高財務舞弊的概率。H公司由于審批系統標準化的設計以及賬號公用性，使得在費用報銷過程中未實現真正的不相容崗位相分離。例如財務經理進行費用的報銷，審批程序按照流程應該經過財務經理上單、總經理上單以及共享審批，而在當時總經理將部分費用的審批權限直接授予了財務經理，這就使得財務經理費用報銷的真實性沒人去核實，只要擁有合規的發票就可以進行報銷。再如，某部門人員都知道自己部門經理的賬號，而部門經理因為日常事務比較繁忙，很少去處理自己系統中的審批單據，因此部門人員就會對自己的報銷單進行審核。如此一來，報銷的申請人以及審核人員實質上是一個人，由于審批系統在知道賬號密碼以后就可以進行登錄，不具有紙質單據簽名的可辨認性，因此在不相容崗位完全分離方面存在著很大的漏洞。

（四）未對重要事項進行重點關注

企業應該對“三重一大”事項進行重點的關注，三重一大事項指的是“重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金使用”。而在費用報銷的管控中就可能會涉及到大額資金的使用，特別是在維修費用的報銷方面，因為H公司是制造業企業，在維修費用方面的花費會很多，例如在2018年申請AIB審核過程中，各個車間都發生了很多維修費將近300萬，但是由于線上系統的標準化，系統無法去判斷到底哪些屬于三重一大事項，也無法對大額的資金報銷進行重點的關注，所有的報銷都是相同的報銷流程，這就存在很大的風險。

四、原因分析

（一）業務流程設計不成熟

H公司在費用報銷內部流程設計的不成熟性主要體現在費用審批的流程上，其審批節點是根據公司組織框架進行搭建，是一個較為簡單的標準化的流程，但由于業務發生的復雜性，該流程并不能滿足實際的需要。主要體現在該流程的設計無法滿足不相容崗位的完全分離、三重一大事項的重點關注、無法保證業務發生的真實性等。后期雖然財務共享中心進行了一定的改進，允許增加一定的節點，但是增加的節點僅僅是針對業務類型，針對金額的大小仍然沒有辦法進行設置，整體來說，仍然無法滿足費用報銷內部控制的需要。

（二）財務共享平臺不能滿足精細化管理需要

H公司的財務共享平臺正在不斷的完善中，從1.0-2.0增加了很多的功能，但是目前來說無法滿足精細化管理的需求，主要表現在很多數據沒有辦法直接從系統中導出來，無法實現接口、數據、賬務、報表集成處理的一體化，無法與預算管理相結合。特別是無法與預算管理相結合，導致費用的審批很難控制在預算范圍內，為費用的內部控制造成了很大的麻煩。當代企業都在推廣全面預算管理，由此可以看出來全面預算管理的重要性。而財務共享平臺的局限性直接導致無法進行更加精細化的分析以及進行預算的及時監控。

（三）缺乏暢通的信息溝通渠道

缺乏暢通的信息溝通渠道，主要體現在H公司與集團財務共享之間，H公司內部。由于H公司與集團財務共享之間缺乏有效的溝通機制，一方面造成了對業務的真實性不能做到完全的把控，另一方面對于H公司的需求，集團財務共享也一無所知，即使集團財務共享在收到相應的需求的情況下，H公司在短時間內很難得到相應的答復。H公司內部存在信息溝通不暢。H公司沒有相應的公告欄或者線上平臺對相應的制度進行公布，導致了新制度的頒布，很多人都不知情，由此造成了審批效率低下，甚至不合規的現象。

五、解決對策

（一）完善業務流程的設計

H公司應該完善業務流程的設計，針對業務流程進行優化。業務流程的優化主要在于增加費用會計審核節點、完善授權審批條件設計。財務共享中心首先應該對公司費用報銷的所有業務類型進行梳理，針對不同的業務類型、金額的大小，讓各個分公司根據自己的內部控制需求進行審批流程的設計。對于不太重要的事項、金額較小的事項，企業應該縮短審批鏈條，提高費用的報銷效率;對于三重一大事項，企業應該對其進行特別的關注，主要是針對金額比較大的業務，適當增加審批節點。完善的業務流程是內部控制可以發揮作用的基礎。

（二）建立全面的費用預算體系

H公司應該強化對費用預算的管理，建立起規范有序的預算管理體系。在這里全面的預算管理體系，包括費用預算的制定、執行、分析、反饋。首先是預算的制定，應該是所有部門全員參與的過程，而不僅僅是財務部門在閉門造車，建立預算管理委員會，由管理層、各部門經理和相關財務工作人員，結合本年度的戰略目標，進行預算的編制，預算的編制應該盡量詳細，例如差旅費的預算編制，除了要有金額外，還應將預算細化員工個人，包括出差原因、地點、花費。其次在預算編制完成后交由預算管理委員會進行審批。預算管理委員會在審批完成后，將預算以指標的形式下發到各個部門進行落實。各個部門應該對自己的預算負責，財務部門作為一個歸口部門，對全公司的預算進行管理。

（三）提升系統的安全性

提升系統的安全性、保密性。一方面是減少系統被黑客入侵，造成系統數據的損失，另一方面是盡量減少因審批人密碼泄露，其他人登錄被審批人的賬號進行審批。審批人在事務繁忙的情況下，完全可以按照正規的授權流程在系統中進行授權，而不是將自己的賬號密碼公之于眾。因此財務共享中心在設計的時候應該將賬號的登錄固定到幾個IP地址上，或者通過二維碼才可以進行登錄，避免審批人在不知情的情況下，被人登錄賬號。

（四）建立暢通的信息溝通渠道

首先是集團共享與H公司之間應該建立暢通的信息溝通渠道，定期聽取H公司的建議，針對H公司提出的建議應該在評估可行性的基礎上，及時給出回復;另一方面對于有疑問的單據應該及時跟H公司進行溝通，減少錯誤的發生，確保報銷的真實性，H公司也應該收集相應的員工資料給到財務共享中心。H公司內部應該建立其暢通的信息溝通渠道，保證制度的更新可以及時傳遞給本公司員工，并讓員工接受相應的培訓。可以設置公告欄，將新制度進行張貼，也可以將相應的制度傳到共享盤上，供大家及時參閱。

參考文獻：

[1]于唯唯.M集團財務共享服務中心的內部控制研究[D].北京交通大學，2019.

[2]范安松.HE集團財務共享服務模式下內部控制研究[D].華中科技大學，2018.

作者簡介：李悅恩（1995-），男，漢族，河北省石家莊市人，碩士在讀。研究方向：財務管理與稅收籌劃。