全球服裝寒潮中，國產品牌何以翻身？

南方周末記者 敬奕步發自北京、寧波、廈門、廣州 南方周末實習生　黃欣然

2020年9月，安踏體育的全新冬奧主題旗艦店亮相上海南京路步行街。　IC?photo　?圖

數據來源：上市公司財報及招股說明書

制圖　?　梁淑怡

★這些企業有四大共性：品牌上，多品牌聚焦細分市場；渠道上，線下門店逐年收歸直營；生產上，重視快速反應；營銷上，制造熱點，抓住“90后”。

以前廠子不接1000件以下的單，后面發現，來詢單的都只做500件。“你想一想，只有500也接，因為1000的單已經沒有了。”

“雙11前三年，排名前十的都是純電商品牌，現在大多是傳統品牌。”

又一個服裝品牌倒在2020年。11月10日，上海破產法庭公眾號發消息稱，正在破產程序中的艾格品牌Etam以一折價清理庫存。法國時裝品牌艾格1994年進入中國，高峰期有3000家門店，曾是80后、90后青春記憶中的中高端品牌。

早在2020年初，進入中國市場27年的真維斯也進入破產清算程序。此后，美國服飾品牌Old Na-vy、曾被稱為“時裝之王”的ESPRIT相繼撤離中國市場。2020年8月，“一代鞋王”達芙妮宣布退出中高檔品牌的實體零售業務。

相反，一些傳統國產品牌，卻在行業震蕩中逆勢上揚。

鄂爾多斯（600295.SH）、太平鳥（603877.SH）、波司登（03998.HK）、安踏（02020.HK）和李寧（02331.HK）過去十年的財報顯示，凈利潤和營業收入幾乎都經歷了“V”字曲線，在2012-2016年間先后觸底，而后反彈，至今持續上揚。

2020年“雙11”，天貓女裝商家直播榜前十大品牌中，有八個是國產品牌，前三是常熟的波司登、杭州的伊芙麗、寧波的太平鳥。天貓運動戶外商家直播榜上，福建的安踏集團旗下品牌FILA（斐樂）官方旗艦店、安踏官方旗艦店，分列第三、第五。

這些曾處于價值鏈底端的中國服裝品牌，是憑借什么步入上升通道的？

多品牌，單聚焦

中國服裝行業的起伏，可以在各家公司財報的敘述中找到相似的答案。

改革開放后，得益于勞動力優勢，中國紡織服裝工業迅速增長，承接了歐美等發達國家的產業轉移，成為全球最重要的服裝生產國。

轉折點發生在2008年。全球金融危機發生，棉花、石油等原材料價格波動，同時國內勞動力價格不斷上漲，人民幣匯率升值，使服裝外銷遭遇重創。

走不出去，加上“群狼環伺”，做貼牌外銷業務的國內服裝品牌在2012年前后陷入低谷。

大環境變動之外，還要為自己的盲目樂觀付出代價。2008奧運年，全國掀起運動熱潮，鞋服企業在樂觀情緒中大步擴張，買品牌、增門店，激進策略導致的庫存危機在幾年后越來越明顯。據報道，2012年上半年，李寧、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服裝企業存貨總量高達483億元。

服裝企業的甩賣潮、關店潮此起彼伏。2015年波司登的財報中可以看到，它調整了過度擴張的戰略，把13000多家門店砍到了5000多家。

面對危機，多數目前崛起的國產品牌在當時選擇了相似的戰略，即專注細分領域，打造多個品牌。

最典型的是鄂爾多斯。2016年，鄂爾多斯羊絨集團拆分為四個品牌，均以羊絨衫為主，但分別針對高端人群、中產階級、傳統客群和年輕客群。

此前一年就任鄂爾多斯集團董事長兼總經理的王臻，推動了這一變化。王臻今年40歲，其父王林祥是鄂爾多斯集團的創始人。

王臻打小就在工廠長大。放學就去會議室寫作業，大人們在旁邊開會，經常開到午夜十一二點。

“那時候做外銷，交期很緊，周末大家一起去疊羊絨衫、打包裝、搬箱子。我特別擅長疊羊絨衫——哪種疊法打開以后，衣服折痕正好在縫線這里，穿上去就看不出來。”王臻對南方周末記者說。

15歲，王臻被送到倫敦讀書，后來考上劍橋大學。2005年，她辭掉了在咨詢公司羅蘭貝格的工作，次年回集團創立了子品牌“1436”。

王臻身上的棗紅色毛衫還是十年前買的。她對南方周末記者回憶，曾經的鄂爾多斯羊絨專賣店，像個大賣場，男女老少、各種各樣的衣服都在賣。

2016年，一次大規模的市場調研結果顯示，消費者眼中的鄂爾多斯，品牌認知模糊、老化、貨品管理和形象管理能力薄弱。王臻和團隊開會，決定拋棄老路，重塑品牌。

“現在的消費者需要的不是一件功能性產品，還得符合審美和需求。如果不能很快轉型，變成一個全品類、全系列、有鮮明形象的品牌的話，很快就被淘汰了。”王臻說。

拆分成四個品牌后，一些經銷商因此流失，但王臻認為，這也是對合作者的篩選。

與鄂爾多斯的裂變不同，安踏細分的方式是收購。安踏集團展示給南方周末記者的資料顯示，如今其旗下有23個子品牌。

“多品牌屬于‘東邊不亮西邊亮，會形成一個很好的匹配。”安踏集團副總裁李玲告訴南方周末記者，“只要是運動服裝，我們品牌基本全覆蓋。”

“一個品牌不能無限做大，它一定有固定的受眾群，沒有一個品牌能滿足所有人的需求。”李玲表示，這也是安踏收購多品牌的原因之一。

李寧采取的策略是“單品牌、多品類、多渠道”。李寧旗下有多個品牌，主品牌占絕對核心地位。2016年，李寧品牌的收入占集團總收入的99%。

不過，李寧主張建立不同品類主導的店鋪類別，如綜合店、籃球店、跑訓店、運動時尚店。

類似安踏，李寧也開始“吃掉”國外大牌。2020年11月，英國鞋履品牌Clarks公司將多數股權以1億英鎊的價格出售給萊恩資本，萊恩資本的主席正是李寧。這是Clarks在其195年歷史上首次出讓控制權。

2019年，安踏體育營收339億，李寧營收139億。政府補貼收入，安踏拿到了10億，李寧為6389萬。政府補貼安踏的原因是“肯定其對當地經濟發展做出的貢獻”。

在幾家公司的財報中，貼牌代銷的出口業務占比越來越少了。王臻說，目前外銷的產量占30%-40%，但收入連1/10都不到。“外銷是你給別人代工，只收一個加工費，和國內市場完全是兩個概念。”鄂爾多斯外銷的接單主要是彌補淡季的收入。

收歸直營

細讀財報可以發現，這些國產品牌在渠道上都做了一樣的動作：門店逐漸收回直營。

以安踏為例，過去主要采用多層級的分銷批發模式，早期能以較低的投入快速搶占市場。但弊端是總部對渠道的控制能力弱，難以及時了解經營情況。下游的經銷商一旦庫存積壓嚴重，難以生存，品牌也會受到波及。

李玲回憶，2012年左右，為了降庫存，安踏從品牌批發商轉型為零售商，訂貨會從一年4次改為6次，整改了一千多家門店，將庫存清零或回購，迅速關閉經營不善的店鋪。現在安踏品牌有60%的零售商收歸自營，集團旗下其他品牌門店都是100%直營，

太平鳥2016年的IPO報告顯示，其大力拓展直營銷售模式，2017年，直營收入(包括線上及線下)占收入的65%。

波司登的羽絨服業務2012年自營占17%，批發占58%；2019年，羽絨服自營占59%，批發占36%。

鄂爾多斯也是如此。王臻回憶，以前經銷商拿貨回去賣，總部沒法及時掌握門店的數據，“比如一款衣服在北京已經賣完了，山東還剩著好多，但北京不知道”。

財報顯示，從2016年到2019年，其直營及控股門店從493家增加到了634家，經銷商門店數量在600家左右，稍有下降。

直營有利于品牌掌握一手的銷售數據，能更好地控制終端、統籌全局。鄂爾多斯羊絨集團絨紡事業部副總經理高麗忠告訴南方周末記者，“拿回直營以后，更能快速把握各地缺貨情況，快速調貨，形成良性循環。”

但另一方面，收歸直營也是無奈之舉。

何君在服裝行業深耕十數年，她告訴南方周末記者，在成熟的歐美服裝市場，品牌方與零售商分開很常見。品牌公司負責上游的營銷、設計等環節，批發、零售交給下游的經銷商。

但國內服裝市場整體發展較晚、門檻較低，經銷商水平良莠不齊。“確實沒有那么多好的經銷商。如果有，品牌方為什么一定要直營？　實在是沒辦法繼續合作。”

收歸直營給品牌帶來的一個壓力是，庫存自負。一旦銷售不佳，壓力顯著。近年來，電商、奧特萊斯是去庫存的主要流向。

何君指出，早期電商是各品牌消庫存的重要渠道，現在依然發揮著重要作用。以銷售品牌折扣商品為主營業務的電商平臺，成了重要渠道。

在線下，開設工廠店、進駐奧特萊斯，也蔚然成風。

太平鳥2019年財報顯示，奧特萊斯渠道零售額較2018年增長超過四成。“庫存商品原值連續3年下降。”太平鳥CEO陳紅朝對南方周末記者說，奧特萊斯占到消庫存渠道的50%。

打折生意紅火。新華社報道，2020年3月以來，上海各大奧特萊斯月均銷售額同比普遍增長30%以上。

“快反”生產

“以前，一個款的衣服賣幾十萬件，大家撞衫了，彼此還挺有好感。現在變成你穿這件，我就不想穿了。”何君指出，消費理念反作用到服裝企業，讓生產模式逐漸變為小批量、多批次、多款式，滿足個性化。

緊跟市場需求，需要品牌做出“快反”，也就是通過銷售數據，洞察消費者需求，進行產品的快速開發和生產，提供柔性供應模式。

近年來，多個品牌都在提高快反能力。

王臻介紹，以前每年經銷商訂貨會都是把貨訂好，提前半年生產。“現在訂貨只做一部分，另一部分柔性生產，如果這一款賣得好，再追加。”

高麗忠說，現在鄂爾多斯只生產訂貨會上70%-80%的訂單，留下20%－30%，根據市場的反應快速補單。越是小批量生產，越不會有大量庫存。

太平鳥亦在追求快反。2020年10月，南方周末記者在位于寧波的太平鳥新總部大樓進門處，看到一塊巨幅電子屏，上面顯示著實時更新的旗下各品牌線上、線下零售數據，十幾秒就變動一次。

太平鳥CEO陳紅朝說，2017年之前，太平鳥的生產模式是開完訂貨會，下單，供應鏈再去準備和生產。2015年，開始感覺不對勁，“雖然利潤還很好，但加盟商開始壓貨了，零售庫存增大。我就知道有點被動了，2016年就堅定要轉型。”

2018年，太平鳥開始強化存貨管控，制定快速反應的供應鏈。“我們以前賣完就結束了，去賣其他庫存多的，所以老是在賣庫存。其實供應鏈改造的核心，是讓我洞察到需求。”現在，發現暢銷品，會立刻全鏈條反應，追加生產。

不像鄂爾多斯是全鏈條自己負責，太平鳥的供應鏈是外包的。陳紅朝希望把供應鏈綁得更緊，“公司總部剛搬到這，所有的供應鏈，必須在寧波有辦事處，有工作人員可以及時跟我們對接。”

快反雖好，但對于供應鏈上做代工的廠商來說，單子變小了，成本變高了，利潤空間被壓榨。

此前，小批量的服裝訂單，無廠問津。何君說，她的服裝品牌產量不大，就算愿意提高單件制作成本，工廠也不愿意接單，嫌單量太少。

但現在，在小單量、多批次的趨勢下，行業整體面臨轉型的陣痛。

在廣州做潮牌服裝生意的90后陳森雁告訴南方周末記者，“這就是趨勢，沒辦法拒絕。”他的全線品牌基本上都在做快反。“70%－80%按預定來生產，留下30%隨機應變。”

他舉了個例子，以前廠子不接1000件以下的單，后面發現，來詢單的都只做500件。“你想一想，只好500也接，因為1000的單已經沒有了。”

何君說，從長遠看，工廠必須要轉型，跟當年品牌轉型一樣。“當消費者變了，最先感受到的是品牌，因為它直面消費者。現在存活下來的品牌，都是當時勇于變革的，不想變的就死掉了。工廠其實也一樣。”

何君與合作工廠的老板聊天，結論是，未來只有兩種工廠能生存。一種以規模化生產、低成本取勝，另一種做小而美的生產。“如果拼不過那些又有規模又有量的工廠，你就要轉型了，否則夾在中間很難受。”

抓住90后

2001年，太平鳥成立女裝公司，陳紅朝就出資加入了。在此之前，他曾經在寧波杉杉股份做過部長助理。杉杉作為第一家服裝業上市的公司，如今在服裝上已經聲響不大。

陳紅朝說，“市場像流水”，消費者喜好在變，今年賣得好的東西，明年很可能就不好賣。在太平鳥，他最怕的是數據顯示“消費者偏老”。

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