EPC總承包商費用控制的重要性分析

卞 莉

(上海電力設計院有限公司，上海 200025)

EPC總承包模式下，總承包商負責整個工程的設計、材料設備采購、工程施工，直至交付使用，可以有效避免勘察、設計、材料設備采購與施工各階段脫節所造成的低效率、低效益現象[1-3]。EPC項目的費用控制是對整個項目全過程的費用控制，貫穿項目實施的各個階段，費用控制工作的好壞直接關系到工程項目建設成本的高低，進而影響項目業主和承包商的收益。

本文將從項目全過程分析EPC總承包商費用控制的重要性。

1 EPC總承包商的費用控制困境

EPC總承包模式是一種集成的、復雜的總承包模式，該模式下總承包商面臨與業主和眾多分包商之間的協調、配合、管控，其費用控制工作不只包括項目建設成本的控制，還包括自身的總包管理費用、利潤及其他費用等，費用控制的類別多、周期長，項目實施過程中總承包商遭遇不少費用控制困境與風險。

1.1 投標報價風險

EPC總承包商的投標方案及報價直接關系到是否能夠中標，在投標過程中總承包商應對招標信息、招標范圍、工程內容等條款進行仔細研究，分析招標信息中的不利條款，對施工現場實際情況、項目前期準備的進展情況、地質情況、自然環境等都要有所了解，摸排所有情況，預防不可預見風險。如在我國西北區域光伏發電EPC項目的開展過程中，總承包商投標報價若不考慮自然環境、高海拔人工機械降效、人員窩工、趕工、材料市場價格波動等因素，中標后將面臨巨大的價格上漲風險。

EPC項目往往存在前期設計方案不完善、業主需求不明確等弊端，投標報價時工程量往往存在估計不充分，工作內容描述不具體、不規范、清單漏項等問題，投標報價過程中的費用控制風險高、重要程度高。

1.2 合同簽訂風險

EPC項目的合同體系包括總承包商與業主之間的合同、總承包商與分包商之間的合同，總承包商對業主負總責，對各分包商實行統一指揮、計劃、協調、監督和管理，分包商對總承包商負責。總承包商與業主之間一般采用固定總價合同，總承包商與分包商之間一般采用固定總價合同或固定單價合同。

合同雖然能夠有效地規范雙方的權利和義務，但是在合同談判與簽訂期間，相關的獎罰、趕工、窩工、誤工及可能出現的風險若沒有考慮完備，合同審核不到位，雙方權利義務和違約責任若無約定，內容存在疏漏，風險定義不清楚等問題一旦出現，將發生扯皮、推諉風險，進而導致總承包商的合法權益受到損害，合同外變更、簽證的出現都將使費用失去，陷入困境。

1.3 多方協調控制風險

EPC總承包商承擔了繁雜的工作和巨大的責任，一方面要接受業主、監理的監督管理，另一方面要為眾多分包商創造良好的作業環境，分包商可能為設計分包、施工分包、裝飾、安裝等專業分包，各分包商多點作業、多專業穿插、多工序銜接、多層面立體交叉等給總承包商的協調管理增加了難度。分包商的相互配合、工序銜接一旦出現脫節或沖突，分包商將會以總承包商未能及時創造施工條件為由要求人工、機械窩工簽證，增加項目投資，增加費用控制風險。

1.4 技術與技經的脫節風險

由于EPC項目“設計施工一體化”的特征，設計人員在設計過程中需要設備采購便利性、設備參數合理化、設備功能性，還要考慮可施工性、經濟性及后期調試、試車的便捷性。由于EPC項目的階段性特征，初步設計階段與施工圖設計階段可能會產生變化，設計人員考慮設計規程規范多，考慮施工、運行規范少；考慮技術安全可靠多，考慮造價和效益少；考慮自己設計方便多，考慮施工、維護困難少，設計裕量較高，存在一定的設計與技經的脫節風險，無形中增加了項目成本，增加了費用控制難度。

1.5 成本數據庫支持風險

一般大型總承包商都具有設計及施工專業綜合能力。一般情況下，總承包商以設計為主體或以施工為主體，對于設計院出身的總承包商，施工基礎管理薄弱，施工價格數據庫不完善，施工階段的費用控制工作常常受制于分包商。基于不同地區定額體系的綜合單價與實際施工成本之間仍有不小的差距，總承包商應逐漸累積實際施工成本數據，編制企業定額庫，尤其是設備價格數據庫，缺少成本數據庫支持的費用控制工作寸步難行，也將對總承包商產生極大地經營風險。

2 費用控制的原則、方法和重點

(1)費用控制的基本原則：全過程、全員參與、層層細化。費用控制，即對設計、采購、施工、試車等階段進行控制，進行項目全員參與的費用控制，項目組不同專業人員對項目的費用控制負有各自的責任。費用控制目標一旦設定，可按照WBS體系層層分解費用，分層控制，建立有效的費用控制機制，通過關鍵步驟實現費用控制目標。

(2)費用控制的方法：動態控制。EPC項目費用目標確立后，各階段都要制定控制基準，進行動態監控。它主要包括：優化項目的設計方案對項目費用的影響、項目采購招標限額控制、施工招投標管理、變更及簽證管理、索賠管理、工程(預)結算等，需要動態分析和事前控制來保證項目設計、采購和施工階段的費用均在受控范圍內，從而在滿足合同要求的基礎上達到承包商的利益最大化。

(3)費用控制的重點：投標報價、工程變更、工程結算。

(1)投標報價控制：充分研讀招標文件，編制投標報價清單，采取不平衡報價技巧、合理設定暫估價、暫定金額，充分考慮材料市場價格波動風險。

(2)進度款支付控制：利用掙值法進行費用控制，

(3)工程變更控制：嚴格控制工程變更，對變更費用及時計算，及時預警，將實際發生的費用與工程概算進行對比。

(4)工程結算控制：嚴格審查各分包商的上報結算，據實結算竣工圖工程量，嚴格審核施工過程中的各種簽證、變更費用的合理性、證據是否充分等。

3 全過程費用控制措施

對于EPC總承包商而言，從參與EPC項目的競標就產生費用控制的工作，EPC項目的招投標階段總承包商的報價策略、報價技巧也關乎后續階段的費用控制方向。本文定義的EPC總承包商視角的各階段費用控制措施。

3.1 招投標階段

招投標階段是指總承包商跟蹤項目、競標的階段，本階段也是費用目標的確定過程。總承包商投標過程中在綜合考慮技術方案、成本效益、社會環境影響等因素的基礎上，在保證項目目標實現的前提下選擇經濟效益最大化的投標方案，根據設計方案進行項目投資估算，再加上總承包管理費、其他相關費用等匯總成投標報價，最終形成項目的費用目標。

該階段的費用控制工作主要內容具體如下。

(1)充分了解項目現場實際情況，拆遷征地是否完成、自然環境是否惡劣、業主資金情況是否良好等，考慮各種風險；

(2)詳讀招標文件，響應招標文件，編制與招標文件保持一致性的投標文件；

(3)優化設計方案，方案設計的合理性直接關乎項目的費用目標，明確總包范圍，防止設計方案中遺漏相關工程量；

(4)對于主要設備的選型要廣泛征詢業主意向，國內生產還是進口設備，知名品牌還是一般品牌都會對設備購置費產生較大的影響；

(5)采取合理投標報價技巧，對于地質條件復雜、不確定性較大、難以估算的情況盡可能規避風險，采用暫估價形式報價；

(6)廣泛收集設備材料價格信息，對主要的材料、部件的價格及綜合考慮市場波動情況，對于有漲價或降價趨勢的材料應重點分析，合理定價，編制較為科學合理的投標報價。

3.2 分包及設備采購階段

總承包商一旦中標，如果自身不具備獨立承擔設計及施工全部工作的能力，則需要選擇相關的資質符合、業績好、信譽高的分包商，若主要設備采取甲供形式，總承包商還要負責主要設備材料的采購。該階段費用控制的主要內容具體如下。

(1)確定工程項目的分包模式，編制分包招標文件，編制招標控制價，對投標單位的報價嚴格審核，防止惡意低價中標、后期索賠的現象，對于投標單位的不平衡報價予以修正。如土方工程等難于估算的工程量，若投標單位發現實際工程量遠高于招標工程量，綜合單價高，將會造成后期工程量按實結算時費用超標；

(2)建立施工分包商、設備供應商的資源信息庫，加強資質審查，必要時進行實地考察，也可通過長期合作的框架協議與信譽好、能力強的分包商開展長期合作；

(3)確定合同形式、組織合同評審、合同談判。當工程量不大、工程范圍清晰、風險小、工期短、工藝簡單的項目選擇總價合同形式；其他可采用固定單價合同，綜合單價一旦確定，工程量據實結算。另外，也可根據項目實際進展情況采用成本加酬金合同等。

(4)嚴格定義合同條款，在合同內明確乙供設備材料的規格、獎懲、趕工及窩工風險。一旦發生如何處理，材料價格上漲風險如何界定，材料漲價達到多少幅度是可調綜合單價，工期延誤如何處理及工程質量標準不達標如何處理等相關條款，這些合同具體細節的定義都將在結算過程中產生相應的影響。

(5)充分了解市場行情，做好物資采購信息收集。同時要匯總整理設備材料采購的動態信息，控制在費用目標內。甲供材料的采購量要根據施工圖進行精準計算，批量采購，避免浪費。同時，采購合同中明確設備分包商交貨地點、安裝調試等細節。

(6)明確具體實施范圍、工序接口、進度控制等，明確施工分包與設備分包的接口配合，所有分包合同簽訂后，匯總分包合同額控制在費用目標內，避免合同漏項，及時組織采購。

3.3 設計階段

有文獻研究表明，初步設計階段影響項目投資的可能性為75%～95%，施工圖設計階段影響項目投資的可能性則為10%～35%。因此，費用控制的關鍵在于設計階段，總承包商在施工圖設計過程中應嚴格按照合同約定進行施工圖設計。按投標約定的設計標準進行限額設計，優化設計等。

該階段費用控制的內容具體如下。

(1)設計前期的準備階段項目人員明確費用目標、費用控制方法、合同管理流程、變更控制原則等。

(2)設計過程中采取限額設計、標準化設計等手段，根據費用控制目標層層分解，通過控制單項工程、單位工程、分部分項工程的投資進而控制整體設計方案在費用控制目標內。

(3)對設計成品進行嚴格審核，施工圖完成后由費用控制人員編制施工圖預算，確認施工圖工程量與投標報價工程量沒有太大的差異，如施工圖工程量變化明顯，需查找原因、嚴格核實是否需要并上報備案，作為動態控制費用目標的基礎。

(4)鼓勵設計人員進行優化設計，通過相關的獎懲措施調動設計人員的主觀能動性，對設計方案、基礎形式、結構形式、室內裝飾裝修做法進行優化，適當采用新技術、新工藝，爭取在保證項目質量的前提下減少設備、材料用量，減少采購成本，降低建筑工程費及安裝工程費，使總承包收益最大化。

(5)設計與經濟分析相結合，通過對比單位造價指標進行控制，費用控制人員對比差異并反饋給設計人員，設計人員核實是否有設計不當、設計錯漏等。

(6)注重人員整合，發揮優勢互補效應，費用控制人員要與設計人員、采購人員、財務人員密切配合，根據設計方案同步推進造價分析，多方案對比選優，充分考慮材料設備選型對成本費用的影響，規避以往設計過于保守的弊端。

(7)增強費用控制人員的技術能力，培養復合型人才，費用控制人員可通過大量同類工程經驗的累積，對比發現某一單個工程設計方面是否有錯漏，如施工圖預算編制過程中經常發現鋼筋平法標注遺漏、樓梯詳圖套用錯誤、說明圖集信息過期、材料清冊提資遺漏預埋件等問題，費用控制人員在了解施工工藝、施工技術特點的基礎上能夠發現設計人員的部分細節錯誤，反饋后進行訂正，將有助于施工圖交付的準確性。

3.4 施工階段

施工階段是項目實體的形成階段，該階段周期長，不確定因素較多，費用控制人員通過對施工圖預算的審查核實工程實際成本，整理收集現場施工實際成本數據，同時為企業級數據庫提供支撐。該階段費用控制的內容具體如下。

(1)根據施工進度計劃編制各階段的費用控制分目標，編制資金使用計劃，利用掙值法計算計劃工作量的預算費用、已完工作量的實際費用、已完工作量的預算費用，分析偏差原因，實時動態控制項目總費用。

(2)根據工程實際完成情況，計算相關費用，根據合同條款進行進度款支付，進度款支付的必要條件是質量檢驗合格、工程量計量準確。

(3)嚴格控制工程變更及簽證。施工階段費用控制的重點是變更費用，變更可大致分為業主要求的變更、設計方要求的變更、施工方要求的變更及設備材料分包方要求的變更。對于業主要求的功能性變更，項目組人員需要配合業主進行經濟效益分析，確定變更后保留相關索賠依據，為以后結算增加總承包費用積累資料。對于自身設計原因造成的變更，要嚴格控制，多級審核批準后方可實施，變更費用計算以不超過單項費用目標為首要原則。對于施工方及設備材料分包方提出的變更要嚴格審核，盡量避免，一旦變更發生，要明確責任主體，規避后期結算風險。無論哪個項目參與方提出的變更，變更單要詳盡記錄變更原因、變更主體、變更費用由誰承擔等重要信息，以免竣工結算時引起糾紛、扯皮。

(4)合理規避風險、防范索賠。合同履約過程中，費用控制人員全面了解合同違約、懲罰條款，當合同相對方未能及時履約或出現我方可索賠的事項時，及時整理收集證據支撐，向對方提出索賠申請，保證自身權益。

(5)各施工分包商協調管理。對分包商的交叉作業、接口、界面劃分等明確規定，盡量避免交叉施工、保證流水作業，否則后期分包商因趕工、窩工索賠風險增加。

3.5 工程結算階段

工程結算階段的費用控制內容是檢驗費用目標的控制情況，結算造價的高低直接關系到費用控制目標的實現與否，直接影響總承包商的經濟效益。根據結算主體的不同分為業主與總承包商之間的結算、總承包商與分包商之間的結算，根據費用目標的分解可分為合同內的費用結算及合同外的簽證變更費用結算。該階段費用控制的內容具體如下。

(1)收集整理全套竣工圖紙，逐項進行工程計量，通過事先約定的定額體系(地方定額或行業統一定額)，根據合同約定的定額計價模式(固定總價、固定單價)、根據工程所在地實際材料機械市場價編制竣工結算。

(2)總承包商組織下對項目各項費用進行匯總計算，與初始的費用目標進行對比，分析費用控制效果。

(3)總承包商對分包商上報結算進行審核，如果是固定單價合同，工程量據實結算，審核分包商是否對竣工圖進行準確的工程計量，是否保持綜合單價不發生變化，是否對措施費、規費稅金取費標準不發生變化。

(4)嚴格審核變更及簽證，設計變更通知單應有圖紙及會簽并加蓋公章，經業主方、總承包商、監理方確認。變更的實際工程量需現場施工經理確認，最好有現場照片予以佐證。變更費用的計價原則參照合同內類似工程的綜合單價計列，若合同內無類似工程價格，則重新按計價規則組價，防止分包商惡意調高綜合單價。

4 結語

EPC總承包項目各個階段是深度合理交叉運行的,總承包商需要具有技術整合能力、市場資源整合、管理整合能力、風險承受能力等，以設計為主體的總承包商可通過前后延伸，整合招標采購階段、設計階段、施工階段等環節，實現由單一環節轉變為全過程服務的工程公司。EPC項目中費用控制工作是貫穿全過程的、復雜的系統工程，需要項目組全體成員樹立經濟意識、效益觀念，本文梳理了項目各階段費用控制的內容、實施重點、控制關鍵點等，明確了費用控制對于總承包商的重要性，EPC總承包商在項目進展過程中需要重視費用控制工作，不斷采取優化設計、信息化手段增強費用控制效果，增加與設計方、施工方、采購方的協同配合，與整個項目的實施、管理形成良性互動，風險共擔，利益共享，從而實現總包收益的最大化。