企業(yè)跨國并購的文化整合初探

陳忠偉

（金川集團電線電纜有限公司，甘肅 金昌 737100）

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的，并為全體員工所認同和遵守的，帶有本組織特點的使命、愿望、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象中的總和，概括起來，就是企業(yè)和企業(yè)人的思想和行為。企業(yè)文化整合就是將兩個不同特質(zhì)的企業(yè)文化置于同一環(huán)境，是對原有文化模式的打破，在吸收雙方優(yōu)秀文化的基礎上，形成一種新的企業(yè)文化。

企業(yè)跨國并購文化整合，涉及不同國家、不同民族、不同企業(yè)原有文化的碰撞，難免存在物質(zhì)、行為、制度、精神等方面文化的沖突。在許多企業(yè)跨國并購實踐中，盡管技術(shù)、市場、生產(chǎn)、財務等方面的整合非常成功，但因為雙方在價值觀、行為規(guī)范和思維方式等文化整合的失敗而最終導致并購的失敗。因此，企業(yè)跨國并購文化整合是影響金川公司并購戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績的關鍵要素之一，企業(yè)跨國并購過程中有效進行文化整合十分必要。

1 企業(yè)跨國并購文化整合現(xiàn)狀

企業(yè)并購的核心目標是獲取協(xié)同優(yōu)勢。這種優(yōu)勢只有通過兩家企業(yè)的成功整合才能獲得，這種整合不僅表現(xiàn)在操作層面，還表現(xiàn)在文化理念層面。并購前兩家企業(yè)主要完成的是法規(guī)、行政和物質(zhì)上的統(tǒng)一，并購后整合完成的則是文化上的統(tǒng)一，即價值觀念、工作規(guī)則、協(xié)同機制的統(tǒng)一。文化的統(tǒng)一就是兩個不同的知識體系的融合共享。企業(yè)合并帶來的結(jié)果就是知識共享，并且是一種可以創(chuàng)造出高于分離狀態(tài)下簡單加總后的共享。但是中國企業(yè)的知識管理水平普遍較低，海外并購經(jīng)驗不足，并購的主要動機之一就是知識獲取或者廣義上的資源獲取，而被并購企業(yè)的知識一般居于主導地位。在這種情況下，知識的流動方向是相反的，即從被并購企業(yè)流向中國企業(yè)。中國企業(yè)海外并購必須明確是誰整合誰的目的，因為只有主體明確，導向清晰，企業(yè)的文化才能融合而不是“混合”。

2 建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度和跨國經(jīng)營管理體系是企業(yè)跨國并購文化整合的根本

企業(yè)制度和企業(yè)經(jīng)營管理體系是企業(yè)文化的精髓。更新意識，轉(zhuǎn)變觀念，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度和跨國經(jīng)營管理體系是企業(yè)跨國并購文化整合過程中最基本的機制保障。無論是體制問題還是經(jīng)濟發(fā)展制約，歸根到底還是觀念的問題。如果觀念不改革、不更新，缺乏國際眼光和時代精神，不能站在全球化的角度思考問題，那么在面對來自機制、體制等方面的問題時就會止步不前。隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，企業(yè)面對的市場已經(jīng)國際化，競爭對手和方式已經(jīng)國際化，由此派生的管理方式、運營手段等都已經(jīng)深深打上了國際化、全球化的烙印。企業(yè)要走出國門，參加全球競爭，沒有一套現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體制是不行的。企業(yè)必須加大改革力度，健全和完善自身制度建設，加強內(nèi)部結(jié)構(gòu)治理，提高反應速度和運作效率，節(jié)省運營成本。要學習和借鑒世界著名跨國公司的管理經(jīng)驗，建立產(chǎn)權(quán)明晰化、管理科學化、投資主體多元化、激勵與制約機制對等化的公司制度，同時加強內(nèi)部審計監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)的投資經(jīng)營行為，從而建立起自己的跨國經(jīng)營管理體系。

3 國內(nèi)企業(yè)并購與跨國企業(yè)并購活動存在質(zhì)的區(qū)別

國內(nèi)外政治、經(jīng)濟、法律、文化環(huán)境不同，決定了國內(nèi)企業(yè)并購經(jīng)驗不可能簡單適用于跨國企業(yè)并購活動，否則習慣了在潛規(guī)則下運作的中國企業(yè)只會在國外市場的新規(guī)則下遭遇尷尬。一是應充分考慮國外的法律障礙，尤其是在當前各國對中國崛起日益關注的今天，需要充分預測并購活動在多大程度上和東道國政府有關，東道國政府是否會干涉并購，也要分析目標公司的經(jīng)營管理、盈利狀況在多大程度上依賴于政府行為。二是要注重企業(yè)信用建設。在國內(nèi)企業(yè)并購市場上，經(jīng)常出現(xiàn)財務性并購、借殼上市、利用并購尋租等過于強調(diào)資本運作的短期行為，許多并購沒有真正從戰(zhàn)略和業(yè)務的角度來考慮問題，而只關注收購重組后是否能夠再融資，能夠圈來多少資金，如果這樣的并購理念運用于海外并購，顯然不是長遠之計。三是應信息的收集與分析，抵消企業(yè)海外投資者身份的劣勢，尤其是在交易定價與談判上，借助專業(yè)咨詢、評估機構(gòu)，能夠使信息更加客觀、準確。

4 企業(yè)跨國并購文化整合思路

企業(yè)跨國并購要結(jié)合中外文化的差異，掌握跨國文化整合的技巧，才可能取得最終的成功，一般可采取以下方式方法：

4.1 選擇合適的文化整合模式

一般而言，整合的模式可分為吸納式、滲透式和分離式。跨國并購切不可一味地將自身的企業(yè)文化強加于被并購企業(yè)之上，而應在充分了解雙方存在的企業(yè)文化差異后，根據(jù)中外雙方企業(yè)文化的具體情況，采取相應文化整合模式，盡量避免文化沖突，實現(xiàn)文化創(chuàng)新，進而達到預期的文化整合效果。

4.2 做好并購前的準備工作

在并購的前期準備過程中，了解雙方之間的主要文化差異，及早發(fā)現(xiàn)文化整合難點和整體難度，使我方更有準備的應對可能發(fā)生的文化沖突。

4.3 慎重對待外方管理者

由于并購行為對于被并購方來說是一場大變動，絕大多數(shù)人都會有一種危機感。要想實現(xiàn)文化統(tǒng)一，其高層管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企業(yè)管理者，他們有可能集體離職。這將加劇員工的抵觸情緒和工作效率的進一步降低。

4.4 建立相互尊重合作原則

如何使不同文化和社會背景下的管理人員，在并購企業(yè)中形成一致的企業(yè)管理理念，對雙方建立良好的人際關系，對企業(yè)健康快速發(fā)展起著十分重要的作用。因此，首先是管理人員彼此應有較強的文化差異意識，本著尊重異國文化、習俗的原則，相互多了解對方民族的歷史進程、文化傳統(tǒng)和道德規(guī)范，并由此使雙方都能很好地理解對方的管理理念。在任何一個并購企業(yè)管理中，雙方合作中的矛盾是無法避免的，出現(xiàn)分歧與爭執(zhí)是雙方通向默切、雙方觀念達成共識的必經(jīng)之路。雙方只能求同存異，相互理解，經(jīng)常溝通交流，特別是對一些不同的觀點與行為，雙方應從文化差異與思維差異的角度予以分析，才能消除誤解，避免沖突，達成諒解，相互理解，最后才能建立起適合并購企業(yè)的新的企業(yè)文化。

4.5 進行企業(yè)文化培訓

跨國并購中文化沖突產(chǎn)生的重要原因之一就是被并購企業(yè)的員工對于并購企業(yè)的文化不夠了解，更談不上認同。開展跨文化培訓是應對文化差異，防止文化沖突最基本、最有效的手段。跨文化培訓的主要內(nèi)容包括對雙方民族文化的認識和了解文化的敏感性、適應性培訓；語言培訓；跨國溝通及沖突處理能力培訓等。通過培訓，能使員工認識到雙方文化的優(yōu)缺點及差異性，加大被并購企業(yè)員工對新企業(yè)的認同感，減小文化整合的難度，減少文化沖突的發(fā)生，使企業(yè)盡快度過文化磨合期，推動并購后的新企業(yè)健康發(fā)展，良性經(jīng)營。

5 結(jié)束語

根據(jù)金川集團公司 “金川主導、中西融合、系統(tǒng)配套、綜合發(fā)展”的海外項目準則，未來的金川，將不再僅僅是甘肅河西走廊龍首山下的金川，而是一個跨國經(jīng)營的大型集團；未來的金川，將在一個更大的平臺上大展宏圖。金川的員工將由分布在全球范圍內(nèi)的不同種族、不同宗教信仰、不同語言、不同生活習慣的人組成，充分發(fā)揮金川文化的統(tǒng)御能力顯得越來越重要，我們必須將金川集團分散在全球范圍內(nèi)的人員，整合成一個遵循共同價值觀念的“金川”，打造全球性的“文化金川”。

企業(yè)跨國并購中的文化整合極其復雜，除了學習已有的經(jīng)驗外，更需要后來者在跨國并購的實踐中大膽探索，開拓創(chuàng)新。國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏跨國并購文化整合的經(jīng)驗。愿本文能夠為金川集團公司及其他跨國經(jīng)營企業(yè)在跨國并購、跨國經(jīng)營活動中起到一定的參考借鑒作用。