跨國公司海外子公司的人力資源管理

□段紅汝

隨著我國參與全球一體化發展的進程逐漸加深，越來越多企業將發展范圍延伸向海外，在國際的舞臺上充分展示中國企業的魅力。近年來，跨國企業數量在不斷增長，對于海外子公司的管理成為企業穩健經營的重要內容。人力資源管理作為企業常規管理下的一項重要內容，如何開展好跨國公司海外子公司的人力資源管理工作，成為我國跨國企業共同關注的焦點問題。基于此，本文重點對跨國公司海外子公司人力資源管理方法的選擇進行探討，以期為我國跨國公司長遠經營發展帶來一點理論參考。

一、影響跨國公司海外子公司開展人力資源管理的因素

1.本國母公司的影響。跨國公司海外子公司開展人力資源管理，首先需要符合本國母公司組織內部的管理要求：一是符合組織內部的一致性要求，即符合來源于母公司一貫管理要求，維持母公司對開展海外子公司在人力資源管理中的分權式或集權式權威；二是根據母公司在開展人力資源管理中累積的經驗開展海外子公司人力資源管理，子公司對母公司成功的管理經驗進行模仿。具體來說，當母公司對海外子公司人力資源管理工作實行的是集權式管理時，需要海外子公司嚴格按照母公司的管理章程和要求開展人力資源管理，其管理路徑需要與母公司保持一致，做到企業人力資源管理整體統一。海外子公司在進行人員招聘、員工培訓、制定績效機制等方面都需要與母公司保持一致。在開展常規人力資源工作的過程中，海外子公司不具備自主管理權，不能根據東道主國家的人力資源管理環境改變母公司的人力資源管理策略，海外子公司需要獲得母公司組織內部開展人力資源管理的合法支持。因此，母公司對海外子公司開展人力資源管理的影響可以概括為標準化，杜絕管理出現東道主化。

2.東道主國家的影響。海外子公司在東道國開展生產經營活動，由于地方政府的壓力，公司結合地方環境對母公司的人力資源管理進行適當調整，以促進子公司人力資源管理適應東道國的管理環境，進而幫助公司更好地在東道國立足。在跨國公司海外子公司經營實踐中，東道國對海外子公司人力資源管理的影響是巨大的，甚至部分企業的母公司也會隨著海外子公司人力資源戰略管理進行企業人力資源管理戰略調整，可見其影響之顯著。海外子公司在開展人力資源管理的過程中，是沿用母公司的管理制度，還是結合當地實際情況進行本土化改善，主要取決于東道國對企業人力資源管理的制度約束。海外子公司要想取得在東道國的合法生產經營權，更多的時候是需要結合當地實際情況對企業人力資源管理制度進行適當調整的。

二、對跨國公司海外子公司人力資源管理選擇的幾點建議

1.強化母公司的人力資源管理能力。海外子公司在海外發展往往需要將母公司的各項管理制度沿用過去，尤其是對于發展初期的子公司來說，發展的基礎更是對母公司管理能力的一個考驗。母公司的人力資源管理制度向海外子公司移植時，需要充分考慮東道國的制度和文化差異，但是也不能違背母公司的管理思想，確保母公司在制度上的一體性。海外子公司的員工管理對母公司來說是看不見的，母公司如果連國內本土的人力資源管理工作效率都不高，那么對于子公司管理更是難上加難。我國企業的海外子公司參與海外競爭的時間較短，對于人力資源管理的制度“改良”經驗不足，因此就需要母公司自身不斷強化人力資源管理能力，為海外子公司對管理制度移植奠定好基礎。

2.加強企業文化建設。海外子公司在開展人力資源管理時，除了移植母公司的人力資源管理制度外，往往還需要對企業文化進行傳承和發揚，增強子公司員工對母公司企業文化的歸屬感和認同感，促進企業文化在海內外的一致性。總體來說，我國企業強調企業文化建設，但是大多數企業的文化建設效率不高，企業文化建設未在員工意志的基礎上開展，導致員工對企業文化不夠認同，進而出現員工行為與企業價值觀不一致，增加了企業開展人力資源管理的風險。個別企業為了維護短期經營利益而不注重以良好的企業文化對員工思想進行熏陶，在一定程度上也給海外子公司的人力資源管理工作帶來被動。

3.培養一支國際化的人力資源管理隊伍。由于企業在參與海外經營前沒有超前發展的意識，因此我國很多剛起步的跨國企業在開展海外子公司人力資源管理時，最大的問題就是缺乏一支專業能力過硬的海外人力資源管理隊伍。人才需要經過長期培養，也需要加強與企業的磨合，認同和融入企業文化，理解和執行公司的戰略規劃和管理規定，才能為參與海外子公司的人力資源管理奠定深厚的管理基礎，同時也有利于提高人力資源管理隊伍對企業文化的認同感。另外，對于母公司來說還應當注重對外派人員的管理，重點從人員的招聘、培訓、派遣、任用等方面加強管理。目前，我國企業外派優秀人才資源十分缺乏，企業應當具備未雨綢繆的意識，為海外子公司延伸發展提前培養一支可供外派的優秀人才隊伍，避免出現經營需求后才開展相關工作，不利于企業長遠經營發展。

4.注重當地優秀人才選拔。當海外子公司經過多年營運步入正軌后，本地人才在日積月累的文化熏陶中逐漸能夠和母公司步調保持一致。此時，將人才發展戰略向本土化轉移成為發展重點。要想進一步擴大企業在海外的規模和影響力，對人才的選拔和錄用不分國籍，唯才適用就顯得尤為重要。國外企業在我國經營發展的過程中就深諳本土人才發展之道，以電器巨頭西門子電器公司為例，在北京分公司的負責人就是一名中國人，千里迢迢從母公司派駐過來的人員都需要聽從這位經理的指揮。又比如，臺灣宏碁集團在臺灣母公司的經理是一位意大利人，公司的意圖是希望通過他大力開拓并發展美國市場，因為在這位經理上任前，他管轄下的歐洲地區整體增長態勢良好，且行業口碑好、管理能力強，為他在宏碁集團擔任要職奠定了基礎。

三、結語

綜上所述，隨著我國企業在國際舞臺上嶄露頭角，對我國跨國公司開展海外子公司的人力資源管理也提出了越來越大的挑戰。人才是企業發展的根基和關鍵，海外子公司人力資源管理是促進企業穩健經營的重要影響因素，只有從母公司和子公司兩個角度齊抓共管，形成管理合力，同時充分尊重母公司的管理制度以及海外東道國的管理環境，才能為實現子公司長期發展奠定基礎，進而促進我國企業參與國際競爭的競爭力不斷提升。