關于五星級酒店服務質量差距的探討

周依蕾 耿鴻萍 孟珠（洛陽理工學院經濟與管理學院）

■酒店存在的普遍現象

（一）服務不對等

在本次實習中，作為一名餐飲服務人員，清晰的感受到，酒店對于不同等級客人的差別待遇。這種差別待遇已經超出了“物有所值”的范疇。在對G 酒店的觀察中，發現對于鉆石級客戶，服務人員會將客戶的購買偏好記住并記入客史檔案，在客人下次光臨的時候給客人親如家人的待客體驗。而常駐客人及酒店合作公司的客人卻得不到相應的待遇，這類客人，同樣經常光臨酒店，但服務人員只會記下不同公司享有的不同折扣，并不會將客人喜好記入客史檔案。從服務質量差距模型的角度來說，G 酒店的服務傳遞與對外承諾不相匹配。

（二）底層客人得不到優質服務

在G 酒店工作期間觀察到，服務人員將未烤好的帕尼尼，甚至烤焦的帕尼尼給客人。并且部分咖啡制作人員，甚至分不清卡布奇諾和摩卡。對于拉花失敗的咖啡，服務人員也未進行丟棄處理，而是直接上給客人。從服務質量差距模型來看，這屬于差距三--未按標準提供服務。

■G 酒店服務質量差距存在的原因

（一）表面原因

從酒店方面來看，員工培訓不到位，服務技能不達標。服務技能是給客人提供優質服務的基礎，而在G 酒店中，實習生服務技能不過關就上崗服務是普遍現象，由于實習生是短期工作人員，酒店方為了最大發揮實習生價值，往往會選擇減少對實習生的投入，如在實習生服務技能不達標的情況下就讓實習生上崗，服務客人。而在有些部門，例如G 酒店西點坊，實習生與正式工比例可達1：2，這意味著實習生單獨直接面客的概率非常高。沒有良好的服務技能，客人就感受不到酒店所承諾的“由體貼入微的員工提供的亞洲式接待。”

同時，酒店招工隨意，人員構成復雜。在G 酒店宿舍生活的日子里，實習生與多名正式工同寢，通過交流得知，這些正式工，有在酒店待了一年左右的，也有待了三年左右的，酒店對于她們而言，只是一個臨時打工之處，因為招工要求較低，且環境優越，因此選擇酒店行業，在她們的職業規劃里，酒店是可以隨時離開的。和我同部門的一個正式工，她是由實習生轉正的，轉正的理由就是為了待滿一年拿到年終獎，一年之后，她就辭職了。在此期間，她多次說，反正都要走了，服務好不好有什么關系，經理也對于她的這種想法睜一只眼閉一只眼。由此可見，很大一部分員工對于酒店沒有歸屬感，更談不上員工忠誠度。

從客戶方面來看，散客以及一般的客戶不會對酒店進行投訴。大部分的散客在下榻酒店后，都有多一事不如少一事的態度，因此只要酒店服務不會太差就不會對酒店進行投訴，但酒店服務不好的印象卻已經形成，受到低質量服務的散客盡管不投訴酒店，也不會再次選擇該酒店。這就容易形成惡行循環，酒店管理層不了解客戶體驗，無法及時找到源頭糾錯。來往散客得不到優質服務，認為酒店的服務傳遞與對外承諾不相匹配，大部分選擇不投訴，選擇自己“吃虧”，未來也不再選擇該品牌酒店入住。

從員工方面來看，上級的監督機制不嚴，基層員工對酒店的忠誠度不高，工資低，所以服務態度敷衍，工作隨便了事。例如高星級酒店的客房環境至關重要，酒店的客房服務工作不能有絲毫馬虎，服務人員打掃完房間首先是自查，然后是領班復查，最后是主管核查，三步到位，缺一不可，制度十分嚴格，但是按照酒店的管理標準實行客房打掃是不可能的，完全按照標準來費時費力，成本增加，這個標準很多時候只是空有形式，在過程中起到約束員工行為的作用實為有限。

（二）潛在原因

高層管理者對基層員工和客人的輕視。酒店講究層級管理，結構金字塔上任何在高層者可以命令和輕視底層員工，所以底層員工由于級別低而得不到應有的尊重。在自身要部門他們必須絕對服從自己的上級和領導，否則會被懲處，輕則嚴厲批評扣工資，重則開除。酒店的管理層一般都特別在意上級領導的臉色，對于下屬一般都是用最簡單最粗暴的管理方法，而“以德服人”是幾乎不存在的，大都屬于用權力壓迫下屬達到管理。

■底層客人及一線員工對酒店的重要性

（一）基層員工是酒店服務的直接提供者

一線員工的對客服務是直接與顧客接觸，與顧客面對面的服務，所以一線員工是服務質量出現問題的中心節點。一個企業的發展在很大程度上依賴于一線員工的愛崗敬業和盡職盡責的精神。員工對顧客期望和服務質量的感知，在很大程度上決定了他們在提供服務的過程中的行為和態度，決定了酒店實際交付給顧客的服務質量水平,及顧客對實際服務質量的評價。顧客親身經歷的服務交易和生產過程是作為一個與服務生產過程有關的質量因素，生產過程實施的技術措施是一個與服務生產的產出有關的質量因素。

感知或經歷的服務與期望的服務不一樣，它會導致以下后果：消極的質量評價和質量問題；口碑不佳；對酒店形象的消極影響。

（二）散客市場是酒店客房追求高利潤，比較穩定的客源市場

在酒店客房銷售中，散客的客房房價通常是最高的，與團隊客人相比，客房收入雖然相同，但因所花費的人力，物力成本的差異，一間來自散客客房的收入通常相當于三間團隊客房的收入。由于散客市場基數大，他們的身份、地位、價值及自身的感知各有不同。無論是熟客型這一類客人是固定散客，（一般是酒店內部人員及家屬，或是兒女不在身邊的常住客人。）酒店會給予這類客人比其他散客低的房價“熟客價”；或者是酒店為加強與本地周邊的企業、事業單位的聯系，為穩定大客戶而推出的酒店與公司的“協議價”。

■解決措施

（1）雙重服務機制

確保客人得到相應的服務。酒店在給客人提供服務時，應確保至少有一人對所提供的服務進行監督檢查。建立獎懲機制，對于多次提供優質服務的員工進行積分獎勵，而多次提供不合格服務的員工進行處罰或者批評糾正。

（2）員工培訓：

a）意識培訓：從根本上改變員工認知，視每一位客人為家人。發展企業文化提高酒店的忠誠度，如洲際酒店等定期舉行的員工活動，讓員工在酒店工作有愉悅的氛圍，讓這種氛圍有效的留住員工，尤其在當今勞動力年輕化而當今90 后是個性的一代，為了做符合自己喜好而努力工作的社會氛圍下能更好的符合當代年輕人的要求。

b）服務技能培訓：提高員工的服務技能，確保員工有能力提供相應服務。

（3）人力資源招聘：嚴格招工標準，重視員工態度，對于高流動性人口需謹慎招收。

（4）適當提高員工工資，增加獎金獲得途徑。勞動力成本增加，其他行業的工資高于酒店工資，所以這是當今酒店勞動力流動大的根本原因之一。可以根據酒店的營利程度適當的增加員工的工資，只有酒店營利高時員工的成本才會高，這能將員工的利益與酒店的整體利益捆綁在一起，在提高員工忠誠度的同時還能減少酒店員工的流動率。

（5）重視一般客戶：向他們積極提示不滿意可以進行反饋以及投訴，這既能對一線員工進行有效監督，同時能進行服務補救增加顧客對酒店的忠誠度，提高顧客的回頭率。

（6）加強對員工的上級領導的要求：要求他們對于手下的監督更加的嚴格，或者從新建立新的監督機制，就如上述的讓一線服務的顧客積極的監督員工的工作，同時提高顧客對于酒店事務的參與度。

■酒店業的前景及發展方向

經濟全球化的不斷提高，人們家庭之中恩格爾系數越來越低，手里的余錢越來越多的時候，人們開始渴求豐富自己的精神世界，而出去旅游便成為的大家的需求。作為旅游中五大元素之一的住中的五星級酒店如何留住越來越多的散客就會成為一個很重要的問題。五星級酒店以服務質量最好作為住中最為聞名的存在，在散客客人對于其有著超級高的服務期待的前提下，如何將自身承諾過的服務質量通過有效的顧客傳遞使顧客滿意從而滿足散客客戶的服務期待，從而使散客顧客成為回頭客的存在，而不是不能滿足顧客的服務期待使散客客戶成為一次性的客戶，長此以往還會使酒店的口碑受到影響嚴重者會使潛在的客人對該酒店失去期待，從而失去潛在客戶。潛在的新顧客的流逝會使酒店失去新鮮的血液，而沒有了新顧客的存在的酒店是不會長久存在的。同時，服務在現代市場營銷中的作用日益增強，服務是現代企業的核心競爭武器與形成差異化的重要手段由4P（產品、價格、促銷、渠道）擴展到7P（產品、價格、促銷、渠道、人、有形展示、過程）。提供良好的服務促進酒店企業利潤持續增長，良好的服務能夠有效鞏固現有的顧客，贏得更多的新顧客，獲得顧客的長期忠誠，良好的服務會留住客戶。服務是一種無形的提供，提供良好的服務有助于使酒店即時獲取和反饋信息，從而指導決策，可以有良好的口碑宣傳，取得最大的收益，從而在市場上產生蝴蝶似的效應口碑是任何花多少資金投入的廣告所不能及的！因而，優質的服務可以給酒店帶來更高的收入、更大的平臺和更廣的人脈。所以各大酒店必將會通過各種手段來逐步消弭服務質量差距，以此獲得更多更大的客源市場，從而在激烈的競爭中立于不敗之地。