分析金融科技對商業銀行人力資源管理的挑戰和對策

邵志狀（興業銀行普惠金融事業部人力資源及培訓處）

■金融科技重塑商業銀行

在過去的十幾年，以大數據、云計算、在線社交、人工智能、區塊鏈和移動互聯等為代表的金融科技飛速發展，迅速席卷各行各業，不斷改變人們的生產生活。金融科技在金融領域的滲透，也深刻地改變了商業銀行經營模式，重塑了商業銀行格局。

商業銀行在傳統上依賴于一套垂直的管理系統服務客戶，金融產品或服務創設以后，需要通過總行、分行和支行的營銷推動才能夠抵達終端客戶，過度依賴于實體經營網點和營銷人員。金融科技的發展，促使商業銀行不斷豐富手機銀行和網上銀行等線上基礎設施，為客戶提供個性化、綜合化的金融服務，并且通過這些基礎設施不斷整合各項產品和服務，構建客戶與客戶、客戶與銀行的多方社交平臺，同時還可以根據不同場景來精準向特定客戶進行營銷服務。當前，商業銀行已經通過股權投資、商務合作或者設立金融科技子公司等方式積極參與金融科技創新，但是依舊面臨很多挑戰。本文主要從人力資源管理領域分析商業銀行面臨的部分挑戰，并且提出相應的對策建議。

■商業銀行人力資源管理面臨的挑戰

（一）條塊狀組織架構亟待變革

當前我國商業銀行主要組織架構仍然是條塊狀，只有少量機構是事業部制。條塊狀組織架構縱向來看是總行、分行和支行垂直管理體系，橫向來看是總行不同部門之間互相割裂。這種組織機制是針對商業銀行傳統經營情況設計的，已經不能夠完全適應當前的金融科技變化?？萍嫉淖兓沟脤崟r信息共享成為現實，客戶訴求變得更加復雜多樣，移動互聯渠道變得日益重要，客戶跨地域享受金融服務成為基本訴求，各項業務需求需要跨部門協同開發，如果完全依賴于原有條塊狀的組織架構，已經不能夠在當前市場下獲取競爭優勢。此外，金融科技也會減少銀行垂直和橫向溝通的成本，銀行的管理逐漸扁平化，銀行中層和高層管理崗位數量勢必減少，基層員工的晉升通道將會變得更加狹窄，銀行組織架構和人員晉升體系也勢必要進行調整。

（二）人員崗位體系需要重新梳理

金融科技變化要求商業銀行要快速重新梳理人員崗位體系，包括崗位設置、崗位任職標準、崗位價值度量等維度。金融科技的變化勢必會對商業銀行部分崗位帶來很大的替代效益，同時也會增加部分崗位的缺口。比如，商業銀行的柜臺崗位在金融科技的變化之下勢必會大幅度減少；再比如，隨著大數據風險控制模型的不斷完善，商業銀行對傳統的風險管理崗人員需求也會變少；最后，既了解金融又懂得科技的復合型綜合化人才將成為眾多商業銀行拼命爭搶的對象。

（三）人員結構需要進行快速調整

金融科技的變化對于商業銀行的人員機構也會帶來巨大的影響。一是人員年齡結構，金融科技日新月異，銀行的工作節奏日益加快，工作壓力日益增大，銀行一方面要考慮如何大力引進青年人才充實到關鍵崗位，同時也要考慮中老年員工的安置問題；二是人員專業知識結構，過往商業銀行非常青睞于金融、會計專業人才，現在更加需要理工科、信息科技、統計分析和網絡運營等方面的專業人才；三是人員學歷層次，傳統商業銀行依靠人力投入進行存款引入和貸款投放，個人單槍匹馬營銷能力是至關重要的能力，商業銀行有著大量學歷偏低的營銷人才，但是現在商業銀行急切需要高素質專業化的人才，不僅需要財務、法律等人才，而且還需要高端科技專業化人才。

■商業銀行人力資源管理對策淺析

（一）做好人力資源規劃管理

隨著金融科技的發展，人力資源管理已經是一個組織重要的戰略資產甚至是獲取競爭優勢的首要資源，人力資源管理已經不僅僅是一個“成本中心”，反而是真正的“利潤中心”，合理安排一個金融科技人才將會給銀行帶來巨大的利潤，合理調整一個冗余人員將會給商業銀行減少很大的成本。金融科技帶來了商業銀行人均業務量的大幅度增加，部分崗位將會被取代或者消失，現存龐大的人員負擔將是商業銀行參與市場競爭的大包袱，做好人力資源規劃管理尤為重要。一是要盡量減少操作類、管理類崗位，不斷增加科技類崗位，嚴格控制操作類和管理類崗位的人員進入，進一步暢通操作和管理類崗位的社會流通渠道，打造一支規模小、力量強、能力高的人才隊伍；二是重塑人力資源管理理念，要將金融科技作為“機器人”納入人力資源管理，并且主動通過增強“機器人”的工作能力來替代“自然人”的操作管理；三是將金融科技的成本納入到人力成本模塊進行管理，金融科技的投入不僅僅是技術成本也是人力成本，金融科技成本納入人力成本才能夠真正觀察到金融科技投入的有效性和必要性，避免金融科技投入的泛濫化、重復化和無序化，避免打著金融科技的幌子做“面子工程”和“形象工程”。

（二）組織架構要進一步扁平化

金融科技的競爭要求的是快捷高效，條塊狀的人力資源架構難以在復雜多變的市場環境中贏得優勢，未來商業銀行人力資源管理應當進一步扁平化。第一，總行部門機構要進一步合理精簡，各類業務科室合并優化，大幅度減少管理層級，避免因為部門和科室之間溝通不暢互相掣肘影響效率；第二，進一步增強中后臺的人力資源管理，精簡前臺人員數量，不斷推進精細化管理的水平，提高協同作戰能力，提升業務價值貢獻度；第三，根據業務發展和項目經營設立跨部門團隊，對團隊成員進行統一量化考核，切實提升協同經營能力；第四，要針對不同業務流程對崗位體系進行精簡，減少各類審批和轉辦崗位，將工作職責主要是流程操作的崗位裁撤。

（三）迅速建設金融科技人才隊伍

金融科技發展的核心競爭力是人才，商業銀行當前不僅要和同業爭搶人才，而且還要和互聯網公司進行爭奪，引進金融科技人才的步伐要進一步加快。一是要增設金融科技崗位，通過對現有崗位體系梳理，迅速發現職位空缺，并果斷引進人才進行補充；二是要高度重視招聘工作尤其是校園招聘，可以通過校園招聘建立海量的金融科技人力資源池，重點招聘信息科技、數學、統計等專業化人才，不斷提高金融科技部人才占比，擴大金融科技人才的招聘數量；三是建立金融科技人才共享機制，商業銀行可以和高等學府建立合作機制，通過博士（后）工作站和銀行大學等形式將大學優秀人才充實到商業銀行人才隊伍中，另外還可以和國內外一流的金融科技公司進度深度合作，借助于大型金融科技公司的力量來為商業銀行培養人才。

（四）加大金融科技方面的培訓開發力度

金融科技發展帶來了商業銀行人員結構的變化，相關崗位和人員不能夠適應金融科技的發展需要，必須要加大金融科技方面的培訓開發力度，提升員工的金融科技能力和素質。一是可以考慮提高職工教育經費的比例，著重增大在金融科技方面的培訓開發力度，根據業務和工作需要，分門別類設置不同的金融科技類培訓項目，通過移動學習平臺和線下培訓體系，搭建一套完備的金融科技培訓管理辦法。二是要著力實施“科技賦能”培訓計劃，商業銀行的業務發展已經逐步邁向數據化、智能化、平臺化、批量化和標準化，要充分調動員工擁抱金融科技的熱情，增強員工的憂患意識，提升員工利用金融科技發展業務的能力和水平，尤其是對于轉崗員工要進行強化培訓和學習；三是加大對銀行現有科技隊伍的業務培訓力度，可以根據科技隊伍日常服務的業務板塊分類培訓，所有科技隊伍人員要基本了解所服務領域的業務情況，還要培養一批既懂科技又懂業務的專家人才，并且還要制定相關辦法將這些專家人才不斷充實到業務經營部門，提高業務經營部門的科技應用能力。

（五）打造富有活力的企業文化

企業文化是企業的共同價值觀體系，具有非常明顯的導向作用，是凝聚企業員工創造佳績的重要力量。金融科技帶來了商業銀行組織架構的扁平化、人才隊伍的年輕化、能力素質的專業化，原有的科層體制文化勢必要進行改變，商業銀行的企業文化勢必會朝向類似于互聯網科技公司方向發展。商業銀行是經營風險和信用的企業，權力集中、嚴肅認真、穩健持重等這樣的文化自然也是必要的，如何將互聯網科技公司的開放創新、民主平等、靈活多變、個性多樣和和諧共贏等文化和商業銀行現存的文化體系相融合是人力資源管理亟待解決的問題。商業銀行應當結合自身特點，積極主動打造富有活力的企業文化。