組織中信息管理與知識管理的影響關(guān)系探討

趙玄通

（英國謝菲爾德大學(xué)信息學(xué)院，英國南約克郡謝菲爾德S10 2TN）

在文字還沒有出現(xiàn)的時候，經(jīng)驗和身體記憶可能就是最早期的隱性知識。文字的出現(xiàn)使知識的形態(tài)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，顯性知識和隱性知識的轉(zhuǎn)化也開始了。信息管理的出現(xiàn)進(jìn)一步改變了知識的運用方法。對組織來說，信息技術(shù)極大程度地改變了組織的架構(gòu)和決策產(chǎn)生的方式。如今的社會，知識管理和信息管理缺一不可。知識管理為組織創(chuàng)新提供了可能性，而信息管理則為知識管理提供了技術(shù)上的方法。

組織被認(rèn)為是自生命產(chǎn)生以來就存在的群體形態(tài)，但以人為本的組織是為了集合一群不同特長或?qū)I(yè)的人的力量以完成目標(biāo)。組織的演化過程會出現(xiàn)數(shù)據(jù)與信息、想法與知識的碰撞，為了盡可能解決這些問題，信息管理和知識管理才應(yīng)運而生。最早期的信息管理是為了使復(fù)雜的實體文件合理化、結(jié)構(gòu)化，方便不同人員都可以再次尋找到同一筆資料。但隨著計算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，信息管理也變得更加寬泛與靈活。信息管理著重于它的主要過程，如信息的獲取、組織和使用。展開來講，信息獲取的位置、方式、正確與否、合規(guī)性，信息的存儲、檢索、再獲取，信息的應(yīng)用、可能性都屬于信息管理的范疇。而知識管理是依附于組織的領(lǐng)域，它的最終目的也是為了更好地為組織提供創(chuàng)新與創(chuàng)造力。Katharine Schopflin和Matt Walsh在《實踐知識與信息管理實踐》中發(fā)表了他們對知識管理的看法：

知識管理理論，雖然它還沒有被這樣命名（其活動可以在“業(yè)務(wù)流程再造”和“智力資本”等術(shù)語下找到），但是它在20世紀(jì)70年代從一系列學(xué)術(shù)學(xué)科中產(chǎn)生，包括哲學(xué)、管理理論、信息技術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會學(xué)，并且主要發(fā)生在美國。制造業(yè)的衰退和勞動力成本的上升促使理論家考慮組織如何能夠以不同的方式工作，其獨特地賣點不應(yīng)該僅僅是以盡可能低的價格生產(chǎn)大量商品的能力。斯坦福大學(xué)和麻省理工學(xué)院的理論家認(rèn)為，在歷史悠久的工業(yè)國家，組織的真正價值實際上在于其智力資本［1］。

如何管理與運用這些知識是知識管理一直以來的目標(biāo)。本文將從知識分享、決策、編碼化和個性化等組織行為層面，分析知識管理和信息管理的相互影響及其問題所在。

一、知識分享中的信息管理和知識管理

自工業(yè)3.0以來，企業(yè)中的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者一直致力于將各個部門的工作效率最大化，卻遺忘了部門間的整合與交流也是至關(guān)重要的。工業(yè)4.0的到來使得各個部門間的交流加強(qiáng)，知識和信息的互通變得快速且便捷，一定程度上改變了制造業(yè)的商業(yè)模式。即使不是大多數(shù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模型，工業(yè)4.0也會改變許多行業(yè)，這是整個社會的難點與挑戰(zhàn)，也是一個巨大的機(jī)會。即使在非工業(yè)領(lǐng)域，一般的企業(yè)或組織也需要以工業(yè)4.0的理念來管理公司，即知識的整合性分享與再創(chuàng)造。通過信息技術(shù)和信息管理，知識分享一定程度上改變了組織的架構(gòu)，不再是簡單的自下而上或自上而下的，更多的橫向交流使得公司對于市場的緊急變化有著更敏銳的應(yīng)對方式。

現(xiàn)代信息管理技術(shù)對知識分享的支持是有目共睹的，但是卻由于種種原因無法達(dá)到預(yù)期的效果。Katharine Schopflin和Matt Walsh認(rèn)為獎勵勤奮的員工可能會損害他們分享知識的熱情，而且由于組織文化的差異，員工可能會害怕分享他們的知識、對安全性考慮過多或希望避免被認(rèn)為是怠工。

在施樂公司的案例研究中，他們的領(lǐng)導(dǎo)者為了解決知識分享的動機(jī)問題，灌輸給員工知識分享的責(zé)任意識，并創(chuàng)建了名為“Eureka”的知識分享平臺。它將客戶工程師作為目標(biāo)群體，使得每個工程師都能自由地分享自己的經(jīng)驗，也給新人提供了學(xué)習(xí)新知識的平臺，從而擴(kuò)大了知識擁有者的群體?！癊ureka”為眾多組織內(nèi)的員工提供了知識分享的平臺，為企業(yè)提供了顯性知識和隱性知識轉(zhuǎn)化的環(huán)境，基本解決了知識分享不便的問題，但也引發(fā)了新的問題，如信息技術(shù)不足帶來的語言翻譯問題。國際性的企業(yè)往往存在不同國家員工之間交流障礙的問題，雖然在過去這些問題只會發(fā)生于管理層次的員工中。如今技術(shù)成本愈發(fā)低廉，如在線聊天的軟件已經(jīng)完全普及，跨語言的交流也非常常見。不同國家員工間的交流不同于口語交流，專業(yè)術(shù)語和專業(yè)短語都會成為翻譯系統(tǒng)的難點。“Eureka”也被期望可以應(yīng)對快速增長的信息量。平臺一旦由于超出可承受的壓力范圍而崩潰，將會危害到企業(yè)內(nèi)部的平衡。員工突然失去習(xí)慣性的分享環(huán)境，會造成工作效率的下降，依靠個人的經(jīng)驗來判斷客戶報告的錯誤信息容易造成第二次錯誤，損害客戶的利益。知識分享平臺的崩潰也會導(dǎo)致信息交流的斷層，削弱各部門之間的整體性，甚至?xí)垢鞑块T再次回歸信息孤島的狀態(tài)。

知識共享在一定程度上解決了組織部門之間的信息孤島問題，雖然信息技術(shù)極大程度地幫助了知識分享，卻并沒有達(dá)到完美的程度。在信息技術(shù)愈發(fā)重要的時代，信息管理對知識管理固然提供了技術(shù)層面上的支持，組織卻依然會因為技術(shù)上的不足而無法完成組織的預(yù)期計劃，從而達(dá)不到預(yù)期的發(fā)展效果。小型組織會受限于技術(shù)人員以及基礎(chǔ)設(shè)施的資金不足問題，而大型組織大多受限于技術(shù)的瓶頸。

二、決策中的信息管理和知識管理

根據(jù)Henry Mintzberg，Duru Raisinghani和 AndréThéorêt的發(fā)現(xiàn)，決策通常是基于對資源的承諾做出的決定，首先是對行動的刺激，最后是實現(xiàn)最終的承諾［2］。這是一系列動作，并受動態(tài)因素影響。組織的發(fā)展永遠(yuǎn)伴隨著決策的產(chǎn)生。在充滿挑戰(zhàn)和復(fù)雜的組織環(huán)境中，組織需要從過去的失敗中吸取教訓(xùn)并取得成功，而不是一遍又一遍地重新發(fā)明“輪子”。由此可見組織的決策往往會伴隨著潛在的風(fēng)險。類似于一種獨木橋的概念，每個決策都是孤注一擲的，結(jié)果也是充滿變數(shù)的。所以，決策者所依靠的經(jīng)驗顯得至關(guān)重要。這就會引發(fā)一個問題，如何才能判斷決策者得到的經(jīng)驗，即隱性知識是否是準(zhǔn)確無誤的，或者說是符合組織發(fā)展的，這就需要IM的支持。在現(xiàn)代信息技術(shù)飛速發(fā)展的背景下，大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)挖掘等新興技術(shù)也在各個組織管理層的領(lǐng)導(dǎo)下與各行各業(yè)融合，衍生出新的領(lǐng)域。比如對決策成功率進(jìn)行計算，或者對決策成功后的變化進(jìn)行預(yù)測，也可以進(jìn)行失敗后的情況分析，減少組織的損失，從而做到對環(huán)境的快速應(yīng)對，體現(xiàn)組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。

以亞馬遜為例，早在十幾年前，大數(shù)據(jù)技術(shù)并未嶄露頭角，技術(shù)人員只能依靠現(xiàn)有的一般分析軟件進(jìn)行預(yù)測。這些軟件無法分析過多的數(shù)據(jù)量，也無法進(jìn)行多種復(fù)雜的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)整合，甚至無法做出預(yù)測。就是依靠這些“原始”的類似統(tǒng)計軟件，亞馬遜依然取得了巨大的成功。當(dāng)時這種賠本式的討好顧客的營銷方式取得了成功，卻為決策的產(chǎn)生方式提供了新的方法，結(jié)合數(shù)據(jù)與信息的應(yīng)用，做到了基于大量數(shù)據(jù)與信息的預(yù)測。通過幾年的技術(shù)性發(fā)展和硬件的革命性創(chuàng)新，亞馬遜轉(zhuǎn)虧為盈，真正做到了預(yù)測，甚至可以根據(jù)天氣、事件、節(jié)日等因素做到各個地區(qū)準(zhǔn)確到個位數(shù)的商品運送決策。同樣的案例發(fā)生在臺灣地區(qū)。受限于地區(qū)內(nèi)的數(shù)據(jù)量，臺灣的7-11便利商店更是將大數(shù)據(jù)的應(yīng)用進(jìn)行到了“極致”。它可以根據(jù)各種因素預(yù)測出每天早晨送往全臺灣超過4000家的全品類商品的數(shù)量?；诰薮蟮臄?shù)據(jù)獲取量，臺灣7-11在無聲無息中就實現(xiàn)了連鎖型便利店到數(shù)據(jù)分析的企業(yè)轉(zhuǎn)型，甚至可以被稱為全臺最強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析企業(yè)。

決策中也會伴隨著無法預(yù)測的災(zāi)難。1986年1月28日，挑戰(zhàn)者號開始執(zhí)行航天飛機(jī)項目的25項任務(wù)。升空前一天晚上，美國航天局和航天飛機(jī)固體火箭助推器制造商Morton Thiokol（莫頓·蒂奧科爾）的官員參加了一個電話會議，討論是否推遲航天飛機(jī)的發(fā)射。氣象預(yù)報員預(yù)測，第二天早上佛羅里達(dá)州的氣溫異常低，這可能會影響發(fā)射。在電話會議上，莫頓·蒂奧科爾的工程師羅杰·博伊索利認(rèn)為航天飛機(jī)的O型環(huán)在低溫下可能表現(xiàn)不好。O形圈連接了航天飛機(jī)固體火箭助推器的各個部分，它的功能是防止起飛過程中的熱氣泄漏。最終，美國航天局負(fù)責(zé)人沒有聽取工程師的建議，導(dǎo)致挑戰(zhàn)者號升空不久就發(fā)生爆炸，導(dǎo)致全部宇航員喪生。美國航天局分析出了挑戰(zhàn)者號悲劇發(fā)生的技術(shù)性原因——一個O形環(huán)的破裂［3］。這意味著失事的直接原因被查清，但更深層次的決策和管理原因需要被討論和研究。從信息管理和知識管理的角度來看，組織內(nèi)部的信息沒有得到有效的傳遞，知識也沒有被有效共享。表面上看，這是由于NASA負(fù)責(zé)人的決策失誤，但更深層原因是因為整個組織的系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題。類似于傳統(tǒng)的組織，信息無法被有效地傳遞給管理層和董事會，知識也沒有在不同層級、不同部門的員工之間共享。從上層的管理層到一般的員工，大家腦中的錯誤經(jīng)驗驅(qū)動著悲劇的進(jìn)行。當(dāng)NASA中的所有人都認(rèn)為小錯誤不會引發(fā)大問題的時候，這個念頭就無法被消滅，而非專業(yè)人員也因為知識的過于專業(yè)化無法及時發(fā)現(xiàn)問題，最終導(dǎo)致悲劇的發(fā)生。緊迫的時間限制和常年的“成功”發(fā)射經(jīng)驗使決策者無法做出正確判斷。

為了更好地支持決策，不僅需要相對正確的隱性知識對決策的幫助，也需要信息管理方法和信息技術(shù)對決策的理性和數(shù)據(jù)化的支持。同時，信息技術(shù)也可以幫助決策者獲得相對正確的隱性知識即經(jīng)驗。

三、編碼化和個性化中的信息管理和知識管理

Morten T.Hansen，Nitin Nohria，和 Thomas Tierney在《你管理知識的策略是什么》一文中定義了知識管理的兩種策略。一些企業(yè)將信息技術(shù)作為知識中心，明確的知識被收集并存儲在數(shù)據(jù)庫中，任何員工都可以輕松獲得數(shù)據(jù)庫權(quán)限并獲取其中的知識，這被稱為“codification”（編碼化）［4］。編碼化的好處是每個人都可以獲得可循環(huán)使用的知識，并且知識以可見的形式存儲，這更有利于傳播和員工培訓(xùn)。而另一些公司以人為知識中心，知識的傳播和共享大多是面對面的，這被稱為“personalization”（個性化）。實行這種知識管理策略的組織更容易培養(yǎng)出專家，因為隱性知識無法被簡單地復(fù)制與傳播。當(dāng)然，這兩種策略都存在缺陷。編碼化的缺陷在于員工是否愿意將自己的經(jīng)驗、技能轉(zhuǎn)化為可見的、易分享的顯性知識。個人化的缺陷在于知識無法在所有員工中普遍地傳播，自發(fā)分享知識的問題依然存在。

以達(dá)能為例，他們摒棄了傳統(tǒng)的分享方法，采用以人為本的策略作為開始，最終建立知識庫的方法。在高層管理者的帶領(lǐng)下，一種非正式的類似于聚會的“Market”被推出。在一開始，出席的員工都是同一專業(yè)領(lǐng)域的，如銷售或研發(fā)部門。他們通過一系列的“游戲”讓參與者感受到了這種新的策略帶來的切實的好處：更高的工作效率，更有用的信息和經(jīng)驗。后來，由于這種非正式的交流平臺越來越被員工認(rèn)可，于是“Market”被廣泛地應(yīng)用于跨部門、跨國家之間的知識共享。

知識為積累財富提供了可能性。Wu，Z.Y，Ming，X.G，Wang，Y.L和 Wang，L在《產(chǎn)品生命周期知識管理的技術(shù)解決方案：框架與案例研究》中認(rèn)為知識工作者是組織中的資產(chǎn)，如何管理知識是組織和員工的首要任務(wù)。同樣，Kimiz Dalkir和Jay Liebowitz認(rèn)為知識越來越被視為一種有價值的商品，它被嵌入到產(chǎn)品（尤其是高科技產(chǎn)品）和高度流動員工的隱性知識中。產(chǎn)品一定程度上代表了企業(yè)的文化，定制化和個人化的策略也可以應(yīng)用在產(chǎn)品的研發(fā)上。企業(yè)的有關(guān)部門可以獲取客戶對產(chǎn)品的反饋，改善產(chǎn)品，從而提高客戶對產(chǎn)品的滿意度。信息技術(shù)的應(yīng)用加快了信息管理的周期，作用于最終產(chǎn)品的生產(chǎn)時間也大大縮短。大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)挖掘等技術(shù)都對客戶的偏好和意見做出預(yù)測，從而形成定制化與標(biāo)準(zhǔn)化并存的情況。Elena Macevi?iūt and Eric Thivant認(rèn)為根據(jù)不同工作場所的需求和組織決策，AI組件也可以有助于提高連接管理的效率［5］。

以沃達(dá)豐為例，它是一家總部位于歐洲，為多個國家提供電信服務(wù)的運營商。沃達(dá)豐在近些年為了減少勞動力的支出，將其網(wǎng)站主頁的大部分客服人員替換為聊天機(jī)器人，并命名為“TOBi”。它們一開始只能回答非常簡單的問題，然而經(jīng)過長時間的“營業(yè)”和背后復(fù)雜的深度算法的改進(jìn)，以及語言學(xué)家的調(diào)整，它們已經(jīng)可以基本替代傳統(tǒng)人工客服。這種類似編碼化知識傳遞的過程極大程度地促進(jìn)了知識管理，組織也能切身體會到信息技術(shù)及信息管理為組織效益帶來的正面影響。

而達(dá)能作為歐洲食品行業(yè)的巨頭企業(yè)，他們也在尋求一種能讓供應(yīng)商、客戶和自身共同分享實踐的環(huán)境。不同于傳統(tǒng)的CRM模式，通過這種環(huán)境，客戶與上游供應(yīng)商之間的交流成本被極大壓縮，使用者對產(chǎn)品的反饋也能迅速被接收。這些交流都是通過非正式的方式，不會被記錄，所以許多基于想象的想法被迅速接納，為日后的創(chuàng)新提供了可能性。

作為知識管理的兩種策略，編碼化和個人化由于信息管理的加入而產(chǎn)生了靈活的變化，這種變化不僅表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的敏捷性上，還表現(xiàn)為產(chǎn)品適應(yīng)甚至主導(dǎo)了市場快速的變化。

四、結(jié)論

在知識分享、領(lǐng)導(dǎo)決策、編碼化和個性化等各個組織行為層面，知識管理和信息管理的相互影響是深刻的。在現(xiàn)代信息管理領(lǐng)域的沖擊下，知識管理的形態(tài)和方式發(fā)生了轉(zhuǎn)變。信息管理和信息技術(shù)為隱性知識和顯性知識的轉(zhuǎn)換提供了方法和環(huán)境，知識管理則為信息的再創(chuàng)造提供了可能性。在決策方面，信息管理和知識管理都非常重要，但知識管理中促使決策產(chǎn)生的隱性知識成為了關(guān)鍵因素?；谛畔⒓夹g(shù)，決策者所持有的隱性知識才能夠得以更新并變得更正確。作為知識管理的兩種策略，編碼化和個人化也因為信息管理和知識管理的加入而更加靈活。

信息管理和知識管理的結(jié)合為組織帶來更強(qiáng)的市場競爭力和創(chuàng)新能力，為組織在多變的市場中提供更堅實的后盾。由于種種原因，組織行為中的信息管理和知識管理之間的相互作用關(guān)系有時無法達(dá)到預(yù)期效果，如：信息技術(shù)的支撐有時成為知識管理的瓶頸；管理者無法判斷應(yīng)該根據(jù)數(shù)據(jù)還是基于經(jīng)驗做出決策；編碼化和個人化的知識分享各有利弊。因此，需要刨除不符合時代發(fā)展的概念，不斷開發(fā)新的戰(zhàn)略，以促進(jìn)組織行為不斷趨向完善。