傳統媒體轉型期核心人才管理策略

【摘要】隨著新媒體的勃興和傳統媒體的數字化轉型，核心人才的嚴重流失已成為困擾傳統媒體的一大難題。如何加強人才管理？如何留住核心人才？傳統媒體必須認真思考、深入研究并盡快破題。

【關鍵詞】傳統媒體轉型;核心人才;管理策略

國以才立，政以才治，業以才興。人才是媒體可持續發展的寶貴資源，核心人才尤其是助推媒體前進的引擎。然而，新媒體的劇烈沖擊，使得傳統媒體式微，人才，尤其是核心人才正在嚴重流失。2020年5月，《傳媒茶話會》所做的一項關于“傳統媒體人才狀況調研問卷”顯示：傳統媒體人才流失居第一位的是記者，占比77.41%：居第二位的是復合型、融媒體人才，占比為52.11%、50%;居第三位的是編輯，占比44.88%;居第四位的是前沿領域高水平、高技能和高端研發人才，占比23.8%、24.1%和18.98%;媒體中、高層領導居第五位，占比17.47%、4.52%。[1]如何加強人才管理？如何留住核心人才？這已成為困擾傳統媒體的一大難題，亟需傳統媒體在加快轉型升級的同時，對此認真思考、深入研究并盡快破題。加速調整傳統的人才策略，制定長遠的人才發展規劃;創新核心人才考評、激勵機制;多渠道、多手段培養核心人才等，是傳統媒體實現核心人才穩定的必要路徑。

一、樹立符合時代需求的全媒體人才觀，做好中長期人才戰略規劃，為核心人才打造賦能平臺

媒體是智力創造的活動，人才是媒體的寶貴資源。媒體擁有了人才，就能占據市場競爭的主動權，保證媒體可持續高效發展。這其中核心人才尤其關鍵。什么是核心人才？核心人才就是能夠支撐、引領媒體發展方向的精英。核心人才應具備這樣的條件：第一，具有新聞理想和新聞情懷，能夠鋪下身子深入基層，宣傳黨的方針、政策，反映群眾需求和疾苦，為群眾服務和發聲：第二，具有專業的新聞素養，精通新聞業務，掌握新媒體科技技能的全媒體人才。因此，樹立符合時代需求的全媒體人才觀，創新人才引進和管理機制，是傳統媒體在轉型過程中的應有之義。

首先，要規劃好核心人才發展戰略。傳統媒體要堅持以改革的思路、開放的眼光、博大的胸懷、務實的態度，制定中長期人才發展戰略規劃，重點推進核心人才的開發，引導各類人才向媒體聚集，構筑適應媒體發展需要的核心人才高地。同時，為核心人才打造賦能平臺，創建管理線、專家線和創業線三條成長通道，探索“技術等級晉級，業績水平晉檔”等專業晉升階梯，鼓勵核心人才走專家型發展道路，讓核心人才在與時俱進中充滿獲得感，進而增強把握現實的信心。

其次，要變傳統人事管理方式為現代人力資源管理。傳統媒體發展的黃金期，人員爆發式擴張，而人事制度卻未能與之相匹配，身份不同、同工不同酬等各種歷史遺留問題越來越突出。人事制度已成為制約傳統媒體發展的痼疾，再不刮骨療毒，必將造成傳統媒體行業更深層的動蕩。傳統媒體要破解核心人才流失難題，必須在核心人才的選拔上，扭轉“官本位”、“身份論”、“學歷論”和“資歷論”等傳統標準，應突出崗位特點，注重實踐能力，搭建有利于核心人才脫穎而出的平臺，讓他們在加快傳統媒體轉型的舞臺上，施展才華，實現價值，有為、有位。

二、創新核心人才考評、激勵機制，推行首席崗位制戰略。設定特定薪酬階梯制度，以市場化的薪資體系放大核心人才價值

新媒體的猛烈沖擊，使得傳統媒體四面楚歌，巨大的生存壓力讓傳統媒體任何的變革都舉步維艱。沿襲傳統的體制和機制，執行傳統的薪酬考核標準，那只能讓傳統媒體不進而退，只能將核心人才愈推愈遠。所以，傳統媒體必須創新核心人才考評機制，創新多種激勵機制，克服一切阻力，為核心人才量身定做發展模式和考核標準。除現有的行政晉升渠道之外，必須要為在技術上有特殊能力、熱衷于新聞業務的核心人才開辟另一條晉升渠道，首席崗位正是最適合的路徑之一。像路透社就施行“兩條腿”走路的管理辦法，各個分站主任負責一切行政事物，首席記者只負責帶領記者團隊進行選題策劃和重要選題的操作。對首席記者，路透社不以稿件數量為績效評定指標，而是依據稿件質量的差別，月薪在一定范圍內有所差別。

核心人才是媒體的靈魂人物，在當下，給予各類核心人才以首席的稱號，既是對其專業能力的認可，更是一種心理慰藉。在這方面，很多傳統媒體先行一步，其做法值得借鑒。南方日報從2016年開始實施南方名記者培育工程，在南方名記者培育工程中，強調“嚴遴選，強退出”。在遴選上，不設年齡、資歷、學歷、職稱等門檻，不搞論資排輩，不搞平衡照顧，不拘一格降人才;在退出上，一年一評，重新洗牌。至今，5批次共有120多人成為南方名記者培育對象，南方報業對名記者培育對象試行了新的考核辦法，即一人一策，協議年薪。年初，協商好各自的年薪，對應確定年度任務，到年底進行考核，完成任務給予100%年薪，超額完成任務自動升檔。協議年薪施行后，名記者的待遇有了很大提高，核心人才隊伍得以穩固，積極性也極大提升。[2]2016年，深圳報業集團以百萬元年薪引進首席技術官，并授權其組建規模達30余人的技術團隊;長興傳媒集團探索以市場養活技術團隊的路子，技術團隊可以面向市場，承接外部技術研發和應用業務。[3]這些以市場化的薪資體系放大核心人才價值的做法，積極又靈活。

三、激活“存量”人才，引進“增量”人才，以點帶面，實施人才質量提升工程。同時，積極營造出人才、出精品、出效益的良好氛圍

傳統媒體式微的關鍵，是服務力下降。而要提升服務力，必須激活“存量”人才，引進“增量”人才，采取人才轉型與人才培養并行的方法，實施人才質量提升機制。一方面，通過業務培訓、能力強化、孵化實踐，全面提升傳統媒體采編人員全媒化素質和融媒體報道能力，培養造就一批懂技術、善創新的核心人才。充分發揮核心人才的核心作用，不斷出新產品、出新技術、出高效益。以點帶面，促進傳統媒體人才隊伍整體素質的提高。比如傳統媒體的記者屬于“通才型”，他們的知識結構和操作技能，已難以適應媒體轉型發展的需要。媒體在加強培訓時，應立足于記者個人偏好及在某一專業領域的綜合素養，為其制定個性化成長方案，引導他們向專業細分領域拓展，將原有傳媒閱歷和相關專業知識技能有機整合，促其成長為復合型核心人才。另一方面，對核心人才引進方式予以創新，完善技術部門組織架構，將新媒體中的融媒體技術人才、產品研發人才、市場運營人才納入核心人才行列。無論是“存量”人才，還是“增量”人才，都要一視同仁，不歧視，不偏私，都重視，都重用。既把核心人才作為工作中的骨干，又讓核心人才成為培訓師，把融媒體技術和新產品開發技術傳授給懂新聞的人才，培養出一批既是新聞高手，又是融媒精英的核心人才。

與此同時，傳統媒體還應積極營造出人才、出精品、出效益的良好氛圍。煙臺日報傳媒集團推出“全媒體精品獎”評選活動，獎項涵蓋了新媒體短視頻現場新聞、專題、移動直播、創意互動、融合創新、頁面設計等多個門類。評選既有月度，也有年度，目的是鼓勵采編人員多出精品。對于評出的精品，獎勵采寫、制作者績效評價分值100分、編輯人員績效評價分值40分，計入當月考核，最佳年度精品，則給予規格更高的獎勵。對于獲得中國新聞獎的作品，一等獎每件作品獎勵3萬元，二等獎每件作品獎勵2萬元，三等獎每件作品1萬元：獲得山東新聞獎一等獎每件作品獎勵6000元。這些舉措，極大調動了核心人才的創新能動性，給核心人才提供了施展才華的平臺。

結語

核心人才是媒體融合發展最重要的生產要素，是媒體的核心競爭力。在媒體融合的大變革時代，傳統媒體必須把核心人才發展戰略落到實處，創新人才機制，給核心人才該有的身份認同和職業能力認可，給與付出適配的收入，給與個人能力相匹配的發展空間。如此，才能穩定媒體隊伍，留住核心人才，并以核心人才優勢，為傳統媒體融合轉型助力。

參考文獻：

[1]吳湘韓，張紅光.當前我國傳統媒體人才流失觀察[J].青年記者，2020，總第671期：9-12.

[2]丁建庭.創新培養機制讓優秀人才“名利雙收”[J].青年記者，2020，總第671期：18-19.

[3]韓曉寧，耿曉夢.樹立全媒體人才觀，破解人才困局[J].青年記者，2020，總第671期：13-14.

【作者簡介】高艷萍，煙臺日報社人力資源部經濟師;研究方向：媒體人力資源管理。