勝利油田：市場化體制機制改革實現“換羽新生”

勝利油田大力推進“去行政化”、走市場化的體制機制改革，大大激發了企業活力，在低油價的困難條件下實現了新生。

“十三五”之初，勝利油田上下倍感壓力：按照規劃，到2020年要實現原油產量2172萬噸的目標。這個目標在當時看來難度極大。5年過去了，勝利油田原油產量始終保持在2340萬噸以上，效益穩產從2310萬噸主動上調到2340萬噸，而且“十四五”勝利油田確定了“保持較長時期效益穩產2340萬噸、盈虧平衡點持續下降”的目標追求。

勝利油田踐行集團公司“一基兩翼三新”發展格局，聚焦破解油田生存發展困局，重塑產業鏈、創新鏈、價值鏈，改變傳統的組織結構和管理方式，著力推進管理體制機制創新，構建現代企業管理體系，推動質量變革、效率變革、動力變革。

從行政化指揮到市場化運營

勝利油田濱南采油廠管理三區加強油藏經營管理，全程護航新井投產。朱克民 攝

進入2017年，延續了多年的勝利油田季度工作會議被經濟活動分析會代替，過去由分管油氣開發領導做的生產工作報告被一份經濟活動分析演示文稿取代，財務部門從經營角度，分析診斷油田經營的短板在哪里，發力的潛力方向在哪里。

這反映了勝利油田從開發油田到經營油田的變遷。在資源匱乏、市場不發達的創業年代，勝利油田集中人財物優勢資源快速建成了全國第二大油田，形成了“大而全、小而全”會戰模式管理體制機制。但在半個多世紀后，會戰遺留下的開發體制機制優勢逐漸成為發展的掣肘，管理層級多、管理鏈條長、社會負擔重等問題，導致經營運行效率、企業管理效能、資源資產配置率得不到充分發揮。

低油價加劇了老油田內在潛藏的矛盾。資源接替不足，原油產量下跌不止。成本結構不合理，用工成本高，員工收入卻很低；固定成本高，有效投入占比少。生產保障能力和社會化服務業務扭虧增效能力亟待提升，專業化隊伍市場意識、經營意識不強，缺乏有效競爭機制，創新創效動力不足；社會化服務業務創效能力不足，扭虧脫困任務艱巨。

時代的變遷，已將勝利油田推到變革的風口。2017年，勝利油田聚焦油藏經營價值最大化，大刀闊斧地進行結構性矛盾和機制性障礙改革，變革傳統的管理體制和經營機制，構建形成生產經營管理運行高效、油氣主業價值創造能力顯著提升的油公司組織體系和運營機制，整體形成與高質量發展相適應的現代企業管理制度和科學高效的管理模式。

長期以來，勝利油田東勝公司經理部桓臺采油管理區被公司事無巨細管著：成本費用支配權、措施方案決策權都集中在公司各個業務科室。

沒有權力，各項生產指標卻都是管理區的責任。如今，權力下放了，管理區是油藏經營管理的主體，成本怎么支配、方案上不上、選擇哪支隊伍，管理區自己說了算，機關部門則由審核決策者轉為服務者，集中精力于頂層設計和監督監察，從“管得多”向“管得好”轉變。

東勝公司科研所和管理區建立以契約為紐帶的市場經濟關系，每口井的措施方案，科研所至少有兩套備選方案，每套方案都明碼標價，選擇哪套方案、方案用與不用，決定權在管理區，倒逼科研人員持續深化油藏認識和技術分析，提高方案設計的質量。

2018年以來，按照業務流、管理流、監督流，勝利油田對兩級機關職能進行優化調整，二級機關克服“管”“治”思維，摒棄以“審批”代替“管理”、以“考核”代替“服務”，實施流程再造，為管理區油藏經營提供更優質、更高效的技術指導、生產保障和服務支撐，讓管理區專注油藏經營；油田機關構建形成黨群管理、綜合管理、經營管理、業務管理、社會服務五大系統，使權責歸位，引領統籌、指導服務、監督監控更到位。

業務流程再造后，勝利油田流程數量由859支優化為182支，審批環節由3467個優化為310個，全面提升了機關運行效率和管理效能。

過去5年，從下至上，從體制到機制，從外延到內涵，勝利油田結束了行政化指揮為主的體制，轉軌走向了追求價值創造、質量效益的可持續高質量發展的新征程，油田、采油廠、管理區厘清自身的職責定位，構建了油田“六項機制”、采油廠“七大體系”、管理區“五項機制”，奠定了油公司大廈的“四梁八柱”。

從生產保障型到經營創效型

勝坨2-3-229井停產3年，2020年勝采作業區對其診斷的結果是套管變形。但在套管整形治理過程中，作業隊發現套管變形嚴重造成錯斷，導致投入的50萬元打了水漂。依據市場規則，勝利采油廠管理五區沒有為勝采作業區投入的50萬元埋單。親兄弟明算賬。油公司改革后，油氣核心業務與生產輔助業務變成甲乙方，雙方建立起市場化運營機制。

2017年，勝利油田按照核心主業突出、輔助業務專業化的思路，對分散在各家采油廠的非注采輸核心業務進行專業化重組，推進電力、天然氣、生產用車向油田層面專業化整合，以推向市場的方式倒逼各業務板塊轉型升級，提升市場化服務和社會創效能力。

電力分公司接收了勝利油田分公司所屬的1338人、9636公里電力線路、6座變電站，及電力設施運行維護管理業務，打響了油田專業化管理的“第一槍”。電力分公司經理劉玉林說，區域供電公司和電力服務部兄弟聯手，由過去的單打獨斗變成現在的集團軍，收到了“1+1＞2”的效果。

推動專業化重組，不僅可以實現資源的規模優勢，而且可以支撐產業的深度發展，形成獨當一面的產業格局，催生巨大的市場空間。

完成專業化管理后，注汽技術服務中心的人才、技術、裝備、管理顯著增強，市場占有率提高20個百分點，市場競爭力和品牌影響力進一步提升，引領了行業發展。2020年，注汽技術服務中心建立完善了注汽質量標準，全面提高了注汽服務支撐保障油氣主業的能力。前三季度，在保證稠油井同等熱量的需求下，注汽技術服務中心降低注汽量66.4萬噸，降低注汽費用2.1億元。

如今，專業化隊伍由原來的垂直管理、行政指揮變為市場化運行，圍繞油藏效益開發，探索定制服務、超前服務、協同服務、區域服務，推行業務大包、區域合作、區塊承包、合作開發等服務模式，實現了甲方強管理降成本與乙方重服務創效益的良性互動。

專業化重組改革使曾經分散在采油廠的注汽、油藏監測等輔助業務成為獨立的市場主體，增強了各單位的經營意識。2020年，油氣井下作業中心創新建立了區域資源共享激勵、與甲方協同會商等工作機制，促進了作業提速提質提效。前三季度，該中心完成作業井9265口，平均單井作業周期同比減少1天，相當于每日多產原油近2萬噸。

勝利油田電工大師、勝采服務部李冬波深有感觸地說，“過去我們是采油廠的后勤‘小工種’，現在成了電力生產的‘主力軍’，職業空間拓展了，發展舞臺更大了。”

據了解，完成專業化管理后，勝利油田盤活用工6600人，提高勞動生產率20.2%；通過規范管理、優化調劑、成本管控，同口徑降低外委費用1.07億元，節約設備重復采購投資1.4億元。

從“企業人”到“城市人”

“粉刷后的外墻煥然一新，就像穿上了新衣裳”。位于東營港經濟技術開發區仙河鎮文明小區，是原勝利油田小區分離移交維修改造工程中的第一批小區，居民的體驗感印證了企業辦社會職能分離移交釋放的改革紅利。

經過50多年的發展，勝利油田辦社會業務涵蓋水電氣暖、物業，以及市政、社區管理、學前教育、醫療衛生、社區消防等領域，跨越山東境內5個地市14個縣區，涉及199個小區、22萬戶油田居民。作為全國5家獨立工礦區剝離企業辦社會職能綜合改革試點單位之一，勝利油田“三供一業”及辦社會分離移交工作量占到山東省、中石化近三成。

勝利油田以項目管理的方式抓落實，以生產運行的力度抓推進，采取先移交后改造的方式，將家屬區“四供一業”管理職能移交屬地縣區政府，將市政、社區管理、學前教育、醫療衛生等職能，資產移交地方政府相關部門或機構，由地方政府統籌資源配置，推進分離移交業務有序銜接。

2019年，東營市新選舉成立93家居委會，勝利油田正式將社區管理職能移交屬地縣區政府，22萬職工及家屬被納入政府管理平臺、融入地方公共服務體系。油田員工群眾從“企業小區”向“城市小區”、從“企業人”向“城市人”的歷史轉變，讓員工群眾享受到作為市民應該享有的權利與服務。

移交后，勝利油田2019年開始構建以“融入地方、服務居民”為核心的服務居民服務社會新機制，對管理中心體制機制作出調整，撤銷9家社區管理中心二級單位編制，組建6家社會化服務協調中心和臨盤、龍口兩個社會化服務協調站，設立黃河、文匯、辛店三個協調部，對接相應街道辦事處及鎮政府，發揮“協調政府、聯系居民、監督服務”的作用，實現與地方政府、接收單位、專業化服務單位、社區居委會和居民之間的良性互動，推進油地深度融合，確保在辦社會職能分離移交后讓居民享受的服務水平不降低。