“一帶一路”背景下改制型酒店的現狀和困境研究

楊騫

摘 要：近年來，在不斷貫徹習總書記“一帶一路”倡儀下，國內旅游業蓬勃發展，隨之而來的是酒店行業的轉型升級與競爭的日趨白熱化。本文立足酒店行業，以杭州寶善賓館這類特殊的改制型酒店為研究對象，重點分析當前賓館經營狀況和困境，探討通過優化團隊結構、重視內部培訓、創建校企合作等有效途徑擺脫生存困境、提升服務品質、保障營收，在市場激烈競爭中保有一席之地。

關鍵詞：一帶一路 ?現狀和困境 ?保障營收

中圖分類號：F127 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）11（b）-006-03

1 企業簡介

杭州寶善賓館（以下簡稱寶善）始建于1989年，是一家部分設施達到四星級的精品商務酒店。寶善隸屬于浙江省供銷社，前身為浙江省供銷社招待所，目前是興合集團的直屬企業。賓館位于杭州主城區寶善橋旁（地鐵二號線建國北路站口），毗鄰杭城中央商務區武林廣場，距離西湖風景區不到3公里，3分鐘內到達城站火車站與火車東站，距蕭山國際機場40分鐘車程，交通便捷是寶善得天獨厚的優勢。賓館共有118間客房（雙床房57間，大床房46間，家庭房13間，套房2間），4個多功能會議廳，23個各色包廂，餐廳“寶善村”多年來主營杭幫菜，在杭城享有盛名。寶善早在1997年就榮膺“三星級旅游涉外飯店”稱號（當時杭州只有13家三星級酒店），而直到2017年才被評為“杭州市優秀旅游飯店”。

2 研究內容和意義

2013年以來，隨著“一帶一路”倡儀穩步推進，旅游業的蓬勃發展極大地帶動了沿線酒店行業的再次繁榮，優異的國際市場環境為我國每年提供了數以百萬計的游客。然而在國內并不是所有的酒店都做好了面對新形勢、迎接新挑戰的準備，尤其以杭州寶善賓館為代表的改制型酒店，在面對外部同類型酒店競爭壓力不斷增大的同時還受制于內部體制影響，生存壓力之大、改革困難之多往往被忽視。本文通過企業掛職和調研等形式分析研究寶善近兩年經營狀況，探索通過有效途徑提升服務品質、保障營收，在為寶善出謀劃策的同時也為“一帶一路”沿線酒店經營提供參考和建議。

3 企業分析

3.1 杭州寶善賓館歷史沿革

3.1.1 初創階段

1984年，浙江省供銷社位于杭州市體育場路的特產檢驗大樓竣工。同年，浙江省供銷社招待所作為第一批企業搬入該大樓營業，同期遷入的還有省供銷社旅游服務公司、省土產公司等。1985年上半年，特產檢驗樓劃歸浙江省供銷社旅游服務公司管理，同時，浙江省供銷社招待所成建制并入浙江省供銷社旅游服務公司。1989年，浙江省供銷社旅游服務公司注冊第二名稱：杭州寶善賓館，這也是寶善首次正式對外宣稱。當年還對賓館進行第一次擴建改造并榮獲膺“一星級旅游涉外飯店”稱號。

3.1.2 發展階段

1995年4月，為更好適應賓館發展需要，浙江省供銷社與浙江省房地產公司共同出資5000萬元，成立杭州寶善賓館有限責任公司，對賓館進行第二次停業改建。1996年5月開張營業，聘請浙江飯店管理公司協助管理，在不久后的1997年8月賓館榮獲“三星級旅游涉外飯店”稱號。至此，寶善的發展迎來了一次高峰。

3.1.3 改革階段

2002年1月，為適應新時代改革發展的浪潮，杭州寶善賓館有限責任公司實行改制，業務骨干入股。資本金為600萬元，興合集團占40%;27位職工占60%。同時，省供銷社旅游服務公司成建制并入。此次改制成為寶善經營發展歷程中的一次重要拐點。

2012年12月，隨著杭州本地市場競爭日趨激烈，寶善再次投入4500萬元實施了第三次停業改建，2014年10月竣工并投入運營。此次歷時兩年的改建大刀闊斧，目標就是改進軟硬件設施、設備并提升服務品質，達到四星級精品商務酒店的標準。

2017年11月，寶善在外部競爭高壓力和內在主管部門作用力下，職工股份全部退出，成為浙江省興合集團旗下的全資公司，名下職工全部轉到新成立的浙江寶善酒店管理有限公司。賓館由浙江寶善酒店管理有限公司承包經營，本輪合同期限5年。這次的重大變革可以說是大勢所趨，也可以說迫于無奈，30多年的發展歷經磨難，經歷過高峰、面對過低谷，克服過困難、迎接過挑戰，而此刻起，如何擺脫困境和走出迷茫或成為未來一段時間內寶善經營管理的主旋律。

3.2 近年來經營狀況分析

面對近年來外部宏觀經濟下行的壓力，寶善在最近的一次深化改革中（2017年11月）將原有員工全部轉到新成立的浙江寶善酒店管理有限公司，從2018年1月起，由浙江寶善酒店管理有限公司承包經營，賓館餐飲項目由內部職工承包經營（原承包者），將棋牌項目承包給社會自然人經營，以上舉措均以控制成本、提高營收為目的，但即便如此，近兩年來寶善經營狀況仍未明顯好轉，收入仍然大幅度下降。

經調查研究發現其中原因主要有以下三點。

一是內外壓力不降反增。近年來杭州國際化程度不斷加深，大量國內外知名酒店品牌入住杭州，寶善賓館同級主要競爭對手如杭州五洋大酒店、浙江君亭大酒店等在杭州勢力不斷擴張，而寶善自身軟硬件的改革并沒有跟上競品速度，加之外部競爭環境的變化使得本地市場供求關系發生轉變，房價難以提高。從表1、表2中不難看出，作為主營收入之一的客房部分收入下降明顯，餐飲部分雖有所上升但業務早已外包，加之會議、康樂部分稍顯好轉，但總體形勢依舊不容樂觀。而在內部管理中又受制于自身體制、投入資金不足等問題影響，在同行競爭中已沒有任何優勢可言。

二是內部員工隊伍年齡結構不合理，缺乏創新力。寶善成立之初，56名員工多為供銷系統內職工和家屬，本身不具備酒店專業技能，以致于發展到現階段內部低學歷和老齡化不斷啃食著企業的創新力和驅動力，領導層創新能力下降，員工管理困難，實在難以應對“一帶一路”新形勢下酒店行業不斷提升的服務要求和企業發展需要。不僅如此，隨著杭州逐步進入國內“一線城市”，在杭務工人員生活、工作成本不斷上漲，這就倒逼企業提高工資待遇以應對人才流失的潛在危險，隨之而來的就是企業運營成本不斷攀升。而寶善自身發展又受到上級管控和賓館規模限制，酒店一線崗位新進高學歷員工偏少，使得員工整體素質提升困難。所以今天很多網評有關一線服務態度欠缺的投訴、有關客房硬件設施陳舊的投訴、“互聯網+”形勢下OTA投入不足和管理嚴重缺失等諸多問題的暴露也就不難解釋。

三是受到客源結構的變化，經營越發困難。寶善成立之初主要客源為政務和商務客人為主，之后隨著市場經濟的發展和杭州旅游城市知名度的不斷提升，尤其是2016年G20峰會在杭州的召開，商旅散客占比逐年增加。2019年上半年數據顯示，寶善客源中會議團隊占比16.5%，散客占比83.5%（協議散客52.2%、門市散客11%、網絡訂房20.3%、會議房16.5%）。但近兩年受到杭州市政規劃影響，周邊多個合作單位（事業單位）和公司（銀行、絲綢市場）搬遷，團隊訂房大大減少。寶善所持有的寫字樓招租、續租越發困難，甚至出現空置，不僅如此，周邊優質競品（如家酒店、全季酒店等）近年來不斷涌現，散客訂單大幅減少，這就使得寶善原本體量有限的客房收入更加雪上加霜。

3.3 對策和建議

3.3.1 優化管理團隊，提高服務品質

寶善受到自身體制限制，118個房間體量不大，餐飲業已外包出去，所以要提升整體經營效益，科學化精簡團隊是當務之急。對管理層而言，優化合并行政部門，將主要精力放到客房的銷售、寫字樓租賃、OTA網絡平臺投入等主要問題的解決上。而就一線員工來說，建立更為完善的考核制度、對于優秀員工，提高獎勵標準;對于工作積極性較差的員工，必須明確區分“紀律處分”和“經濟處罰”的細節;在年底實行末尾淘汰機制，通過減員增效的手段減少客訴，從而提升服務品質和品牌口碑。

3.3.2 重視員工培訓，補充新鮮血液

寶善的員工流失率常年在10%左右，較競品酒店來說這個比率較低，但主要集中在前廳（總臺）接待人員與餐飲部等一線對客服務部門，員工長期缺乏系統化的培訓，對職業生涯、職位晉升沒有概念，加之此類員工多為外地員工，常常因為工資較低、杭州生活成本較高、發展空間不大等原因離職。而事實上，寶善受自身體量所限工作量并不大。以前臺為例，一周2天休息，8小時工作制，年薪6萬，在杭州市場中是有競爭力的。可見，寶善長期以來沒有充分重視對一線員工的職業培訓，看似穩定的收益和工作量并不能換來穩定的員工團隊。除此之外，管理層和員工年齡結構老化，新鮮血液難以補充，寶善的低流失率在一定程度上反而阻礙了酒店的前進和發展，因此改革需要更大的決心和力度。

3.3.3 建立校企合作，共創雙贏局面

浙江農業商貿職業學院設有烹飪工藝與營養專業和酒店管理專業，與寶善同屬浙江省供銷社系統內兄弟單位，若雙方創建長期穩定的校企合作項目，對于寶善來說可謂是一針“強心劑”。在引入專業的教師培訓力量和優質實習生的同時，幫助酒店提升品牌形象、開拓市場、保障營收。對于學院而言，可以培養教師的職教能力、提升國際化的視野，進一步培養和展示學生專業技能、提升學生就業能力，助力省內“一帶一路”沿線酒店發展，達到學院服務地方經濟的辦學目的。

參考文獻

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