淺析跨文化管理的會計工作

張昊男

近些年全球大概有30%-40%的跨國公司以失敗而告終，探析這些公司失敗的原因，便會發現他們有一個共性，就是在經營過程中都遭遇了文化差異帶來的沖擊，所以在跨國公司會計工作中，也要注意把握好不同地域文化差異性的影響。會計是一種管理活動，管理的思想深深地根植于文化。1971年，美國管理學家德魯克在《管理學》一書中把管理與文化直接地聯系在一起。對不同文化的研究，以及企業進行跨文化管理是亟待解決的問題。

一、跨文化管理的幾大理論基礎

（一）克拉克洪- 斯托特柏克（Kluckhohn-Stndtbeck）六大價值取向理論

克拉克洪-斯托特柏克在1961年出版的《價值取向的變奏》中，提出了人類共同面對六大問題。第一，不同文化中的人對人性的看法有很大差異。在美國文化里認為，人性可善可惡，人是善惡混合體。人性的善惡在出生之后會發生變化。而在中國傳統文化里，“人之初，性本善”；“三歲看老”。從而體現在管理上也有不同之處，美國強調制度，盡可能考慮人性惡可能帶來的壞行為，在設計制度時嚴密仔細，事先設置種種限制以防壞行為發生；而中國則從人性善的角度，假設人不會做壞事，所以制度稀松，漏洞百出，到壞事發生的時候再去修補制度。第二，人們對自身與外部自然環境關系的看法不同。在美國，幾乎不考慮建筑與風水的關系，人主導環境；而在中國，講究“風水”，人與環境和睦相處。第三，不同文化中的人對自身與他人之間的關系的看法也不盡相同。在美國人眼里，認為自己與眾不同，是一個獨立的個體；在中國人眼里，更注重團體意識，合群意識，左右逢源。第四，人的活動取向，是指一個文化中的個體是否傾向于不斷行動。美國社會是一個強調行動的社會，人必須不斷地做事，不斷地處在動之中才有意義，才創造價值，不僅要動，而且要快。而在許多亞洲國家里，靜態取向，安然耐心仍然被視為美德之一，而非無所事事的表現。提倡“以靜制動”，“以不變應萬變”，強調無為而治。第五，人在關于空間的理念上表現出來的文化差異也非常顯著。在中國人眼里，把空間看成是公共的東西，沒有太多私密而言。而在美國人、德國人眼里，把空間看成是個人的私密之處，他人不能輕易走近。在日本人眼里，工作空間是公共的。第六，個體對時間的看法更加表現出文化差異。中國文化多關注過去和現在，較少注重未來。美國文化很少關注過去，基本著眼現在和未來。用該理論來區分文化能夠幫助我們理解許多平時觀察到的文化差異現象，并對有些“異常”行為進行合理的解釋。

（二）赫福斯特（Hofstede）的文化維度理論

赫福斯特指出五個跨文化維度。第一，個體主義與集體主義。人們更加關心自己和個人目標的程度屬于個體主義；人們關心群體成員和群體目標屬于集體主義。研究發現，美國人在個體主義上得分最高，居世界之冠；而有中華文化背景的群體如新加坡人，中國香港人，中國臺灣人在個體主義上得分則很低。比如工作午餐，美國人多是獨自就餐，而中國人則多是湊群就餐。第二，權力距離，指的是一個社會中的人群對權力分配不平等這一事實的接受程度。接受程度高的國家，社會層級分明，權力距離大；接受程度低的國家和民族，人和人之間比較平等，權力距離就小。另外，權力距離大的國家傾向于用自上而下的決策方式，有時即使高喊民主，也是形式居多。權力距離小的國家則傾向于自下而上的決策方式，善于吸納底層的意見，而作為底層的人也敢于說出自己的所思所想。第三，不確定性規避指人們忍受模糊（低不確定性規避）或者感到模糊和不確定性的威脅（高不確定性規避）的程度。低不確定性規避文化中的人們敢于冒險，對未來充滿信心；高不確定性規避文化中的人則相反。第四，事業成功與生活質量，指人們強調自信、競爭、物質主義（事業成功導向）還是強調人際關系和他人利益（生活質量導向）的程度。在美國、中國和其他亞洲國家更注重事業成功，而在歐洲很多國家更多的是注重生活質量。第五，長期和短期導向，指一個文化對傳統的重視程度，以及人們做事兢兢業業、勤勤懇懇、吃苦耐勞、勤儉節約的品德。中國多是長期導向；美國則是短期導向。

（三）蔡安迪斯的個體主義—集體主義理論

蔡安迪斯從事心理學研究，以關于個體主義-集體主義的跨文化而聞名。蔡安迪斯的個體主義—集體主義理論將二者主要特征的各個層面闡述得十分仔細和深入，是跨文化研究中做得最嚴謹系統的一個領域，貢獻卓越。主要有以下特征：第一，個體對自我的定義。蔡安迪斯認為，個體主義者將自我看成獨立的個體，可以脫離他人而存在，而且作為獨特的個體，應該與眾不同。集體主義者把自我看成群體中的一員，與他人有相互依存的關系，不能脫離他人而存在。許多研究結果表明，西方國家的人個體主義者為多，最典型的是美國人具有獨立自我，希望自己與眾不同，越有個性特點，越值得驕傲。具有互賴自我的個體則希望自己能融入群體，被大家接受，而非格格不入，孤芳自賞。自我價值是在與他人的比較中產生。比如加拿大人和澳洲人。而東方國家中則以集體主義者居多，典型國家如中國、日本和印度。第二，個人利益和群體利益的相對重要性。對個體主義社會中的人來說，個人利益當然比群體利益重要。在法律允許的范圍內追求個人利益不僅合理，而且提倡。把個人利益看成合理的個體，在當個人利益與集體利益發生沖突的時候，首先考慮的是如何保全正當的個人利益，然后才是集體利益。在集體主義社會中長大的人從小所受的教育正好相反。個人利益是陰暗的東西，不僅不能提倡，還應加以防范。當個人利益與群體利益發生沖突的時候，應該毫不猶豫地犧牲個人利益，而不是集體利益。在這種理念指導下，那些想為自己謀利益的人就得想出各種各樣的辦法、借口或偽裝使自己的行為合理化。其中一個與強調集體利益相一致的最好手段就是借用集體的名義。第三，個人態度和社會規范決定個體行為時的相對重要性。影響個體行為的因素不外乎兩個：一個是個體對該行為的態度和興趣；另一個則是個體感知到的別人對該行為的看法。當兩個因素比較協調時，人的行為很容易預測，但如果兩個因素相互排斥，究竟哪個因素更占主導地位就表現出文化差異來了。一系列的跨文化研究結果表明，在個體主義為主要導向的社會中，個體的行為動因主要來自于自身對該行為的態度和興趣，而在集體主義社會中，個體行為的驅動因素主要來自自己對社會規范的認知。第四，完成任務和人際關系對個體的相對重要性。個體主義社會中的個人因為強調獨立的自我，理性對個體來說就比關系要重要得多。對于集體主義者來說，任務是可以用來幫助個體與他人建立關系的工具，而不是終極的目的。第五，個體對內群體和外群體的區分程度。內群體是指與個體有密切關系的群體，如家人，工作中的團隊，在有的情況下，甚至同鄉、同胞。外群體則是指與自己毫無關系的人的總和，如其他公司的人，外國人或完全的陌生人。內外群體的邊界非常彈性，隨時間、地點、場合而變。在對內外群體的區分上，個體主義社會與群體主義社會有非常顯著的差別。一般而言，個體主義社會不強調內外之分，常常對所有人一視同仁，沒有太多厚薄之分。相反，集體主義社會卻對內外群體嚴格區分，“內外有別”，內則親，外則疏，不可同日而語，他們常常稱“內群體”成員為“自己人”。當集體主義者與“自己人”共事時，他們慷慨大方、樂于合作，情愿自己吃虧也不愿他人難受；在與內群體成員談生意時，多從合作的角度出發而不是競爭。

二、跨文化管理的會計工作特點

在國內公司，會計核算是會計的基本環節，會計的特點主要體現在會計核算方面，它有三個基本特點。第一，計量尺度主要為貨幣，綜合性。會計以貨幣作為綜合計量尺度，通過會計記錄就可以全面系統地反映和監督企業、行政事業單位的財產物資收支、生產過程中的勞動消耗，并最終計算出財務成果。第二，會計核算具有完整性、連續性、系統性。即會計對經濟業務的核算必須是完整的、連續的、系統的。第三，會計核算要以憑證為依據，并且要嚴格遵守會計規范。但是當公司進軍海外時，會計核算的特點也相應地改變。首先，會計核算不再是單純地記錄和反映業務，更要體現出其能夠管理業務的作用。其次，會計核算所披露信息的受用者更加廣泛，而且應該是真實可靠、公允充分且有可比性的會計信息。最后，各地區子公司統一使用一種會計準則，否則會大大削弱企業財務數據的可比性。

三、應對策略

企業在不同文化背景下面臨的挑戰是極大的，跨國企業若想得到長久持續的發展經營壯大，必須注重進行跨文化管理。在新時代，創新是發展的根源與動力。同樣對于跨國公司的會計核算，也需要進行創新，提高效率。現就進行跨文化管理解決的方法主要從以下幾個方面來創新作一介紹。

（一）正確認識本土文化，因地制宜，有個度的把握

在企業中，員工來自于五湖四海，甚至于世界各地。在中國南北方都有文化差異，更不要說世界各地。一般來說，西方企業的跨文化管理模式主要有以下種：一是企業在進行國際商務活動時，直接將母公司的企業文化強行注入國外子公司，國外子公司只能對母公司的文化完全被動接受；二是國外子公司在保留母公司企業文化的同時，也保留了本土文化，兩種文化共存，相互補充；對于跨國企業員工的培訓，不能把自己公司的源文化強加給本土公司的員工，而應該是因地制宜，把公司的源文化與本土文化進行有效的融合，把握好一個度，形成以公司文化為基調，各國本土文化開拓創新的良好局面。比如肯德基的經營就是一個很成功的跨文化管理的案例。肯德基自1997年進入中國市場后，便正確地認識了中國文化，不斷揣摩中國人的口味，在自己原有烹飪的基礎上，與中國當地烹飪技術相互融合，進行創新，生產出了很多令中國人喜歡的中國化產品。比如“吮指原味雞”“新奧爾良烤雞腿堡”。肯德基的成功營商值得學習與借鑒。

（二）加強員工培訓工作

跨國公司首先對員工進行的是語言培訓，根據員工的實際情況，聘請國際知名的英語培訓機構并教授英語課程。其次對員工進行企業核心價值觀培訓，如果是一個優秀的公司，其核心價值觀甭管是在任何一個國家，在任何一個文化背景下，都將是適用的。比如，誠信。進行價值觀培訓，讓核心價值觀深深地刻印在每個員工的心中，讓每個員工有主人翁意識，為作為公司的一員而驕傲，而自豪。中興通訊股份有限公司總結出跨文化管理的具體三條措施：同化、規范、融合。對于我們會計工作者，更多的是技術培訓，會計準則的國際化是必然的，但道路是坎坷并漫長的。

（三）本地化人員的重用

遠距離輸送人才的成本極其高昂，要真正在當地發展公司，還需要理解當地的文化，尊重當地的文化，加強對當地的了解，掌握當地的經濟、法律、社會等信息。用人不疑，疑人不用，要敢于并善于重用本地化人才。本地化人才在公司當地的發展中，可以充分發揮其在當地的社交能力，深諳當地人民偏好的作用，充分利用其熟悉本國的政策，市場環境的特點，從而提升經營業績，增強公司的當地品牌影響力。具體來說，本地化人才，可以消除在語言上與意識上的障礙，有助于適應當地的經營模式。本地化人才可以減少公司人員的流動性，如果是遠距離輸送的人才，往往公司的穩定性較差。比如會計核算工作交由當地的會計師事務所，這是一個少有的方式，但是可以爭取到最大的經濟效益。

三、結語

在跨文化管理過程中，不僅僅是會計核算工作受到了更多的挑戰，也對跨國公司的方方面面都帶來了挑戰。在以利益為目標的驅動下，既有文化沖突，也有文化融合。只有積極創新，采取正確的策略與經營方式，才能避免文化沖突，促進文化融合。