新形勢下做好企業內部審計工作的實踐與思考
——以A集團公司為例

呂紅雨

一、A集團公司背景情況

A集團公司是中央大型農業企業，不僅在國內擁有超過200多家獨立法人公司，而且近些年積極落實國家“一帶一路”戰略部署，通過投資和并購，在東南亞多個國家和地區擁有一批獨資與控股企業，產業涉及農林牧、房地產、酒店旅游、醫療養老、物業租賃、商貿流通等幾大板塊，2018年末資產總額近400億元。目前，A集團公司共有內審機構46個（其中專職內審機構25個），配備內審人員82人（其中專職內審人員44人），內審部門積極圍繞集團公司戰略發展規劃，以風險為導向努力開展各項審計工作，近3年共完成審計項目100多個，提出審計意見和建議1 300多條，為被審計單位增收節支約5 000萬元，保障了A集團長遠有序發展，實現了內部審計工作價值創造的目標。

隨著投資領域和業務規模的不斷擴大，A集團公司內部審計部門為適應公司快速發展的需要，積極改進審計工作方式方法，及時調整審計目標和重點，與公司戰略始終保持高度一致，在審計工作中做了一些有益的實踐，也取得了一定的成效。

二、A集團公司內部審計工作實踐

（一）根據集團產業布局及運營風險情況，確定審計范圍和重點，逐步拓寬審計內容，爭取實現經營業務全覆蓋

根據A集團公司產業板塊多、經營情況差異大的特點，審計部經過分析論證，確定先將投資額大、運行效益差、內部控制薄弱的企業作為審計關鍵對象，納入年度審計計劃，提前入手，了解被審計單位情況，做好審計方案，明確審計重點，做到有的放矢；同時逐步拓展到其他企業，做到應審必審，不留死角。

審計內容上，做到常規審計和專項審計相結合，根據不同產業的風險情況確定審計重點，基本覆蓋企業所有重大經濟事項。例如對貿易公司，重點審查合同管理，預付賬款、應收賬款管理；對房地產企業，重點審查項目管理、收入和成本的確認和配比；對物業管理企業，重點關注營業收入的計量和確認、人力資源管理；對新并購項目，重點審計內控制度執行、大額資金使用情況，關注企業是否穩健運營、風險可控。如集團2016年在境外完成一項重大并購，針對并購標的規模大、經營管理不善、資金緊張、虧損嚴重的情況，審計部及時調整工作重心，將新項目的初期運營情況作為審計重點，在人才庫內抽調精通法律和項目管理的人員，組成審計小組，對整個項目從盡調風險分析排查、清產核資問題及后續處理、目前運營及內控制度執行、大額資金使用管理等方面進行重點審計，形成審計報告，對大額應收賬款追收、閑置資產處理、遺留問題解決、融資授信額度控制使用等方面提出了改進意見，起到了防范和化解運營風險的作用。

對于設有內部審計機構的二級公司，明確其工作定位，A集團審計側重識別各業務板塊的整體風險，二級公司審計側重優化內部業務流程。同時加強對二級公司內審部門的業務指導和監督，對其年度內審計劃提出意見和建議，有選擇地參與二級公司對下屬單位的審計工作，及時收集并分析二級公司出具的審計報告，為集團層面的經營管理和風險防控提供依據。

（二）審計目標待續改進，審計職能運用更加熟練，協助集團不斷提高內部控制建設和風險管理能力

在審計目標上，審計部緊密結合集團戰略發展規劃，根據內審準則和制度的要求，及時做出優化調整，以適應企業發展需要和國有企業審計管理的相關規定。A集團審計部由集團董事長直接管理，獨立性相對較強，在審計目標和計劃制定業順暢溝通，確保審計目標與集團的戰略高度一致，審計計劃能夠充分體現集團經營管理理念。審計工作得到集團高層的理解與支持，為具體工作的順利實施打下了良好的基礎?；贏集團審計目標和審計內容一直以集團經營發展為核心，因此集團的戰略規劃制定、重大投融資方案、經營決策、績效管理、組織流程優化等事項都會主動邀請審計部參與，并請其結合以往的審計經驗發表意見。

A集團審計部成立初期，受審計人員專業水平限制，以傳統的查錯糾弊式的財務收支審計為主；進入2000年后，逐步開展專項審計、績效審計、經濟責任審計，進而評價企業的整體資產運營狀況；近幾年，根據國家全面深化改革的背景和新的《中國內部審計準則》的要求，審計部不斷適應變化，與時俱進，審計重點逐步向內部控制、風險管理、咨詢服務方向轉變。

A集團公司2015年建立了內部控制規范手冊，審計部2016年專門對集團的內部控制和各業務流程的風險管理水平開展了基礎性評價工作，發現采購、基建、合同管理、信息系統運行及資產管理等業務流程不夠全面完善，并需新增維修維護業務流程。針對內控評價過程中識別的風險，建議采取修訂相關制度，調整組織架構，將不相容崗位分離，成立業務管理小組等控制措施。鑒于A集團目前仍處于內部控制建設的初級階段，涉及單位廣且行業分類多，內部控制難以一步規范到位，因此審計部在評價報告中指出：一是已經建成內控規程的單位要盡快將業務流程嵌入到辦公系統，并按層級授權管理，實現內控管理的流程化、信息化，同時持續開展內控評價和風險識別，不斷完善內控規程；二是集團要堅定不移地全面推進內控建設工作，要求所有獨立法人企業，無論管理級次，都應建立內控規范手冊，并建議成立內控建設技術支持團隊，負責相關的人員培訓、技術咨詢、業務輔導等工作，協助各單位完成內控建設并不斷提高風險管理水平；三是從長遠發展來看，集團要從建立健全內控制度向內控執行和監督考核轉移，從“重形式”向“重實質”轉化，且內控管理職責與檢查評價職責要有效分離。

在內控評價工作中，審計部發現下屬單位部分業務單元、流程存在較大的風險隱患，因此建議董事會將全面風險管理納入年度重要的工作規劃，推進風險控制、內部控制、制度建設一體化，大力開展崗位和業務風險識別與評估，完善風險應對措施，實現風險管理常態化。

（三）審計方式方法與時俱進、不斷創新，并善于對審計工作開展情況進行歸納總結

A集團公司審計部不但重視“典型”審計業務，同時積極克服資源和技能上的障礙，不斷研究與被審計對象管理層以及業務人員開展合作的方法，力爭提升和加強審計工作的價值。在審計過程中，注重加強溝通協調，不回避問題，也不刻意強調問題的嚴重性，多站在業務的角度去傾聽相關人員的解釋，營造了溝通的良好氛圍，有助于形成合理的判斷和結論。

審計部根據不同的審計任務，首先是明確分工與配合，做好前期準備，確保審計工作簡單高效，審計重點抓準抓牢，杜絕因工作的盲目性，增加被審計單位的工作負擔。

其次，在審計方法上，創新理念，利用大數據平臺，重點向信息化審計延伸，加大聯網審計覆蓋面，做到聯網審計常態化，及時分析和評價下屬單位經營風險。如審計人員在常規聯網審計中，查看下屬一家貿易公司的進銷存數據，發現該公司一段時間存在購銷業務客戶高度集中、且資金量較大的現象。通過調取該公司購銷合同、出入庫單據、銀行流水、購銷發票資料后，發現該項業務毛利很低，偏離正常水平，無出入庫單據，只有貨權轉移資料，且下游公司屬于普通貿易商，對公司實際效益提升作用不大，并存在增值稅票管理風險；后又通過銀行、稅務、客戶等多方渠道了解該項業務客戶信息，判斷下游客戶資金面緊張，銀行貸款成本上升，為增加融資授信，對業務量需求較大。經與集團管理層和該下屬公司溝通后，果斷提出中止與該客戶的同類貿易，收回現金。后期該客戶經營中發生了延遲付款和違約現象，該下屬公司因反應及時，規避了資金風險，審計工作無形中為企業創造了收益。

最后，內審工作完成后，審計部及時消化歸納，組織內審人員進行討論總結。由主審人員從被審計單位組織架構、內控制度、運營狀況、業務流程等方面，分析企業存在的主要問題及原因，潛在的風險及應對建議等；在業務流程上，不斷強化審計人員要主動學習了解法律、經濟、合同管理、人力資源管理等內容，同時將被審計單位業務及盈利模式分析透徹，分享給部門同事。力爭做到審計一家企業，了解一家企業，為后期的動態化監管和審計效率提高創造條件。

同時，從去年開始，審計部著手建立集團審計項目庫，重點分析下屬企業業務模式及潛在風險方向，并定期更新、持續完善，做到不斷了解自己、了解業務、了解企業，為逐步推行風險導向審計做好準備。

（四）不斷優化審計人員組成，持續培養審計人員綜合業務能力，做好人才儲備工作

A集團公司審計部由5名人員組成，專業背景以財務、審計為主，但他們會主動學習和拓寬知識層面，不斷提高綜合素養和能力，具備一定的法律、經濟、人力資源等管理能力。

在人員組成上，審計部有意識地適當優化專業結構和配備，去年招聘了一個信息系統與信息管理（財務方向）專業畢業生，對內審信息化建設起到了很好的促進作用。在聯網審計數據存取、分析、風險點識別和匯總排查等方面，大幅提高了準確率和工作效率；在審計報告披露上，通過眾多數據的舉證及圖表詮釋，使得報告內容簡單明了、重點突出、方便閱讀，質量明顯得以提升。

務操作上，審計部組織內部人員每周定期學習，學習內容涵蓋內部審計準則、國有企業相關內審制度規定、審計方式方法的具體運用、溝通交流技巧以及不同行業、企業的運營情況和風險防范措施等。通過學習，加深了內審人員對所屬企業和業務的了解程度，增強了內審人員勝任不同審計事項的工作能力。

同時，合理開發并最大限度利用集團現有內審人員隊伍，組建內審人才庫，庫內成員以現有內審人員為主，并吸納經濟、法律、項目管理、人力資源管理、外語、生產等專業人員，確保成員多專業多層次，以適應集團國際化的發展需要。

（五）審計結果力求簡單明了，監督整改有始有終

內審工作是否有效，審計職能可否實現，甚至內審部門的作用能否發揮，主要在審計結果的披露是否客觀公允，審計結果的運用是否充分有效。這就需要審計報告有所側重，抓關鍵點，抓主要矛盾，抓企業經營的核心問題，而不是習慣于就事論事，滿足于對個性問題的揭露和查處，抓住財務開支及流程審計不放。若無視企業管理的控制環境，不主動參與企業經營發展，審計工作就不能很好地融入到公司治理之中。

A集團公司在內部審計報告事項上，一是能夠做到客觀公正，確保三級復核，不會因為內審人員的職業道德水平和個人主觀判斷來左右審計報告，也不會提出偏離企業發展目標、不計成本效益、無視企業發展客觀環境的建議和意見，內審報告的結果是高質量的并經得起考驗的，內部審計的建議和意見可以很好地被各層級各業務單元接受。二是出具正式審計報告前，會先將征求意見稿發送給被審計對象，針對雙方有爭議的事項，審計部會主動加強溝通和交流，杜絕呈現“冷面孔”形象，并倡導雙方要更多地站在企業發展的高度解決問題，為企業的戰略實施獻計獻策；通過良好的傾聽和協調，審計報告可以得到管理層和被審計對象的認可，內部審計的作用在企業管理中得到了最大體現。三是審計報告出具后，倡導監督整改有始有終，主動推動審計發現問題的落實到位、問責到位。審計部始終要求內部人員要有推動持續整改的決心，要有不達目的誓不罷休的精神；通過持續監督整改，擺明內審部門的工作態度，樹立內審部門的工作威信，反過來也會促進內審工作的開展。

三、新形勢下做好內部審計工作的思考

A集團公司的內部審計實踐以企業風險識別和風險管理為核心，緊密圍繞集團戰略發展實施各項審計工作，對企業有效開展內審工作提供了很好的借鑒。通過分析A集團公司的做法，筆者也對如何做好內部審計工作進行了積極思考，主要觀點如下。

（一）企業要構建全面風險管理的內部控制新機制和審計評價新體系

目前，很多大型國有企業意識到了內部控制的重要性并不斷加強內控建設，而內部控制的有效執行要以全面風險管理為基礎，做到實施有制度、操作有程序、過程有監控、風險有監測、工作有評價、責任有追究。同時，更要對內部控制的實施構建評價體系，內控評價由企業自查、職能部門檢查、內審部門審計評價幾個層次構成，多元主體共同參與，可以互相補充、不斷完善評價體系建設。內審部門還要對內部控制的執行開展審計工作，積極識別內控流程的風險因素和執行的薄弱環節，并將內控評審作為審計前置，對內控進行實時動態監督。開展具體審計業務時，要以企業風險為導向，以內控為主線，致力于保障內部控制得到有效實施，企業風險得到有效化解。

（二） 內部審計工作要與公司的戰略和經營計劃高度融合，力爭為企業創造價值

企業的內審工作不能僅僅局限于提供一般性的合規檢查和專項審計報告，而要從滿足利益相關者的期望出發，思考管理層“最優先考慮的事是什么”，站在提高企業管理能力和競爭優勢的視角，識別相關風險，調整審計計劃，變革所需技能和工作方式，從而提升內部審計活動的價值。同時企業內部審計部門要盡量爭取參加到公司戰略發展規劃、重大經營方針決策的討論中去，多維度了解企業狀況，及時調整審計目標，以適應公司的發展需要。

（三）內部審計職能范圍雖在不斷拓展，但是審計工作要有側重點

近年來，內部審計的職能不斷發展，由監督、評價向更高級別的確認和咨詢服務轉變，這就對內部審計工作提出了更高的要求，需要內審部門站在維護企業穩健規范運營的高度，既要不斷拓展審計范圍，覆蓋公司所有業務，更要根據企業經營需要和成本效益原則，創新審計機制，抓住主要矛盾和工作重點，切實發揮內部審計的作用，為企業持續健康發展建言獻策，保駕護航。

（四）內部審計的獨立性是相對的

內部審計獨立性是影響審計職能發揮的重要因素。內部審計人員通過獨立、客觀的審計監督活動，肩負著為企業提供咨詢服務、規范內部控制、優化業務流程、強化風險防控、實現價值增值的重要任務，因此內審人員一定要清楚自己的專業界限，保護好自己的獨立性。但是，內審的獨立性是相對的，過度強調獨立性，不結合企業經營管理的客觀環境，容易與業務部門形成對立，不能充分發揮內部審計的職能作用。因此，內審人員要提高溝通協調能力和處事分析能力，站在合理的專業視角，靈活處理審計工作中的難點和問題。

（五）內部審計部門是公司的核心部門，應得到管理層的高度重視

內部審計定位于整個公司層面，具有先天的優勢、完整的視角、獨立于業務的客觀性以及專業性。內部審計聯合財務、上，可以站在管理層的視角，與集團領導甚至董事會成員保持人事、法律、風控等部門，工作執行中主動向公司戰略看齊，具有一定的高度。同時內審人員通過開展各項審計工作，具備一定的財務、業務、風險和戰略管理水平，綜合素質和能力較強，是公司的核心人才。因此內審部門應得到管理層的高度重視和信任，管理層要堅信內審部門可以為提高企業的經營能力和管理水平發揮有效的作用。

（六）內部審計人員要改變觀念，主動作為

目前很多單位內部審計部門總是埋怨企業內部環境不好，工作得不到同事配合，開展起來相對困難。但反過來想一想，內審部門為企業風險防控做出了多大貢獻，在公司治理、戰略管理中參與度又如何呢？企業內審部門的地位不是單位或者個別領導賦予的，而是內審部門和人員通過工作實踐不斷創造出來的。內審人員要改變“等靠要”的思維，用業務和成績說話。在具體工作中，內審人員是“免疫醫生”，不是“執法警察”，明確內部審計的立場是基于企業內部，為企業自身服務，發揮清除、修補、預警的作用，本質上是在保持相對客觀和獨立的前提下，為企業實現經營目標提前發現風險和問題，而不是針鋒相對去“挑刺”，內審人員要努力成為管理機構的一個重要合作者，進而取得部門間尤其是業務部門的支持與配合。