強勁有力，一帆風順
——力帆的績效管理之路

張占貞 鄧垚垚

一、引言

（二）乘風破浪，揚起新能源之帆

隨著經濟全球化進程逐漸加快，我國制造業所處的市場環境發生了巨大的變化，原材料、勞動力、物流等成本不斷上升。要想在激烈的市場競爭中立足，企業必須建立科學的績效評價體系，在提升效益的同時優化內部管理，增強企業的綜合競爭力。

近年來，隨著環境污染以及能源供應日漸緊張，汽車行業面臨著向低碳經濟的方向轉型，我國已經把新能源汽車列為戰略性新興產業，發展前景廣闊。國家為扶持新能源汽車的發展，陸續出臺了財政補貼、研發支持、稅收優惠以及其他一系列相關政策。為了迎合汽車行業的發展方向和市場需求，很多汽車制造企業紛紛投資研發低能耗、低排放、低污染的新能源汽車。

力帆汽車公司要想在行業轉型中規避風險、平穩發展，必須建立一個公平、合理的績效評價管理系統。據調查，我國大部分新能源汽車制造企業仍然采取KPI的績效考核方法，該方法主要以利潤和收入類指標為關鍵績效指標，以實現當期經營目標為目的，這樣的績效考核注重了企業利潤最大化的目標，但是沒有以發展戰略目的為重點，不利于企業的長期發展。而平衡計分卡則能夠將公司的戰略目標滲透到公司的日常活動中，全員參與，使公司在提升績效管理水平的同時實現發展戰略目標，可以作為力帆公司進行績效管理改革的方向。

力帆公司在成立的前十年中，一直以生產傳統的燃油汽車為主，于2014年開始轉型到新能源汽車的研發、制造和銷售。開展新能源汽車相關業務后，力帆公司首先推出了幾款低速微型電動車，迅速打開市場。隨后，力帆公司推出幾款中端車型，并且在中端車市場中取得了不錯的銷量。2018年初，力帆公司又推出兩款低速電動車。2018年6月初，力帆公司繼續推出了三款新能源汽車進入2018年國家工信部推廣目錄。2019年根據前期新能源產業投資經驗，公司對現有新能源產業進行了梳理，逐步落實“由制造向服務轉型”的發展目標。公司密切關注新能源產業技術發展方向，在優化現有研發項目的同時兼顧開發氫燃料電池汽車項目。

2016年6月，力帆公司公布了新的戰略規劃，成為擁有自主創新能力、核心技術和良好品牌形象的新能源汽車制造企業。據此發展戰略規劃，力帆提出了具體的戰略目標：計劃在2020年前，推出純電或混合動力的汽車產品21款，實現新能源汽車50萬臺的銷售量，累計盈利超過10億元。

三、遨游在“傳統航線”上的力帆

二、力帆公司的發展歷程

目前，力帆公司仍然采用KPI的方法進行績效考核，以定量指標和財務指標為主，在公司、部門和員工這三個層面進行績效考核。

（一）公司層面的績效考核

（一）強勁有力，一帆風順

力帆公司于2003年成立，是力帆實業集團的控股子公司。力帆公司是集新能源汽車研發、生產和銷售為一體的家族式民營企業。其母公司力帆集團歷經十多年的奮斗，已迅速發展成以摩托車、發動機和汽車的研發、生產和銷售為主業的企業集團。

力帆公司從2014年開始轉型到發展新能源汽車業務，但直至現在仍沿用的是成立以來采取的KPI方法進行績效考核管理。績效考核以財務指標中的利潤指標為主要部分，反映了公司利潤最大化的經營目標。公司層面的績效考核主要是為了力帆集團考核力帆公司的經營狀況，并且有利于力帆公司對自身的經營狀況和財務狀況有一個全面的了解和考量，從而根據考核結果來調整管理模式和經營方向。

（二）部門層面的績效考核

各部門的績效考核內容是由本部門的部門老總和科室經理，就僅僅與本部門職責相關的工作內容討論設置而成，公司各個部門之間是相互獨立的，并不參與其他部門的績效考核內容的設置過程當中。每個季度末，會公布一次各部門的得分情況，部門的績效獎金與績效考核結果直接掛鉤。

（三）個人層面的績效考核

員工個人層面的績效考核，在每個月度都會進行評價上交，其中包括員工自評分數和領導對其打分數，年末由員工的直屬領導對其一年的評價報告進行匯總，打一個總分，該年度考核結果與員工年終獎直接相關，并且會根據考核結果對其職位進行升職或降職處理，但這與員工個人的發展以及人力資源的人才規劃方面沒有直接關系。

四、“傳統航線”存在的問題

（一）與新能源戰略脫節

第一，目前的績效考核系統與公司的經營現狀不匹配。力帆公司在成立前十年一直從事傳統燃油汽車的生產，從2014年開始大轉型，完全摒棄了傳統汽車業務，專心只發展新能源汽車，但力帆公司目前采用的仍是2013年的KPI績效考核系統。第二，績效考核系統沒有以新能源戰略為核心開展，考核指標對戰略目標的實現沒有幫助。公司的“樹立良好品牌形象”和“擁有自主創新能力和核心技術”的戰略目標，我們可以加入客戶對公司產品的滿意率和社會影響力、技術研發創新成功率和技術人才引進率等評價指標，但傳統的KPI績效考核中指標只是注重利潤率和市場占有率等結果性指標，忽視了關鍵成功因素。

（二）對績效管理的認識有誤

員工對績效管理認識不足。有超過一半的員工認為自己在績效管理的實施過程中不重要，認為這是人力資源部的工作職責，他們沒必要也沒義務參與。但是，在績效管理實施過程中，沒有全員參與與支持，會出現考核結果不真實、考核實施不全面等問題。

而管理者方面，通過溝通，發現大多數管理者認為績效考核就是績效管理，只要每月對員工進行了考核，那么就做好了績效管理工作。可是，績效管理是有系統性的，績效考核只是績效管理中的一個小分支，沒有戰略針對性的計劃和考核結果運用，僅僅只績效考核對提升公司的績效管理水平并沒有很大的作用。

（三）公司內部的溝通與協作薄弱

各部門在設置本部門KPI考核指標時，僅僅局限于本部門自身的職責，并沒有在各部門之間形成勾稽關系，這就造成了很多灰色地帶，各部門之間無法互相制約，并且可能出現互相推卸責任的情況。可見現在實施的KPI，削弱了公司內部的溝通和合作。

五、“新航線”之必要性和優勢

（一）實施平衡計分卡的必要性

1.協助新能源戰略目標的實現。平衡計分卡是以企業發展戰略目標為出發點，將戰略目標落實到各部門和全體員工的績效考核當中。比如為實現“樹立良好品牌形象”的戰略目標，可以加入客戶對公司產品的滿意率和社會影響力等指標；為實現“擁有自主創新能力和核心技術”的戰略目標，可以加入技術研發創新成功率和技術人才引進率等評價指標；為實現“累計盈利10億元”的戰略目標，加入市場推廣率和財政補貼占總收益率等評價指標。

2.優化企業的績效管理體系。力帆公司傳統的績效管理體系過分重視財務指標、定量指標和結果性指標，并沒有體現非財務指標、定性指標和過程性指標。采取平衡計分卡的績效管理方法，有利于企業長遠發展。平衡計分卡有財務、客戶、內部運營、學習和成長等指標，注重過程性和結果性并存，強調定性指標與定量指標相結合，并維持了財務指標和非財務指標之間的平衡。

3.優化企業內部管理。采用平衡計分卡績效管理體系，會對內部制度進行一定的改善；能夠對每個員工的工作任務和業績目標清晰界定，分工明確，避免出現推諉責任的現象；能夠把企業的發展戰略目標滲透到每一位員工當中，全員都有戰略目標意識，從而更有利于提高企業的管理效率。

（二）實施平衡計分卡的優越性

1.戰略目標明確。平衡計分卡的實施需要管理層明確本企業的戰略目標，以便由此將戰略目標層層分解成部門績效考核目標和個人績效考核目標。力帆公司始終堅持發展新能源戰略目標不動搖，目標十分明確，這充分地滿足了實施平衡計分卡的根本條件。

2.管理層重視。力帆公司的高層管理者已經意識到公司現階段仍然實施傳統的績效考核方法對轉型以后的發展并沒有提供有力的幫助，要想公司長久發展下去，必須引入先進的新型成熟的績效管理體系。并且，在績效考核體系重新構建的考慮中，平衡計分卡得到管理者充分的重視，正打算著手于平衡計分卡的研究實施。

3.員工配合度高。力帆公司的領導方式為民主管理，員工可以隨時提出自己的想法和建議，強調個人重要性，平衡計分卡需要員工與領導之間的溝通，并且少不了反饋環節，公司員工的整體素質較高，同時大部分為高學歷員工，易于溝通，這為構建新型績效管理體系提供了很好的前提條件。

六、在“新航線”上乘帆起航

（一）明確戰略

明確戰略是平衡計分卡實施步驟中最關鍵的一環。無論是基層員工，還是高層管理者，都要清楚了解企業的發展戰略，所以，企業的發展戰略不能太復雜，要使企業的每一位員工都能明白。同時，發展戰略達成后需要建立相關的戰略評價系統，可以根據企業內外部大環境的變化，來對戰略目標進行相應的調整。

（二）加強溝通

公司中高管應當加強與全員的溝通，經過多次與企業員工溝通，從平衡計分卡的五個維度分解企業的戰略目標，合力創建公司的平衡計分卡體系，在平衡計分卡的五個維度的中確定關鍵成功因素及目標值，并設計具體的計劃方案。

（三）業績考核

在明確戰略目標和加強全員溝通以后，企業需要對所有部門和員工進行業績考核。這部分工作一般由企業的人力資源部或者財務部完成，他們需要搜集每個員工的相關數據，對應相關的評分細則，來評價員工的業績執行情況。

（四）激勵與改進

平衡計分卡作為一種績效考核管理方式，可以將員工工資獎金與考核結果相結合，以此激勵員工。對于考核結果沒有達到要求的管理層或員工進行相關培訓并采取一定的懲罰。