數字經濟時代下企業人力資源管理機制探索

文/周建峰

企業人力資源管理必須主動擁抱數字化帶來的深刻變革，積極探索數字經濟時代人力資源管理的新機制、新模式，為企業改革發展夯實人才基礎

數字經濟時代是互聯網、物聯網、云計算、大數據、人工智能技術綜合應用的時代，主要通過數字化手段實現實體經濟與虛擬經濟深度融合。數字化轉型已經成為各類企業管理提升、效益提高和實現高質量發展的戰略選擇。作為企業管理重要組成部分的人力資源管理，必須主動擁抱數字化帶來的深刻變革，不斷思考數字經濟時代人力資源管理的新特點、新變化，與時俱進,務求實效,積極探索數字經濟時代人力資源管理的新機制、新模式，為企業改革發展夯實人才基礎。

一、數字經濟時代下人力資源管理特點

隨著云計算、5G、物聯網、大數據、人工智能等新一代信息技術的廣泛應用，企業的商業模式、組織形態和經營管理都將發生重要變化。未來，企業人力資源管理在數字化轉型進程中，將呈現以下特點。

1.突破組織邊界和地域邊界

應用新一代信息技術，穿越時空邊界，突破組織邊界，打造不同的數字化工作場景，建立團隊網絡，隨時溝通、跟蹤項目或任務進展，大量的人際互動和信息傳遞開始通過基于數字化技術的線上系統實現，這種轉變不僅能夠提高信息傳遞的及時性和準確性，而且可以降低溝通成本，提升協調效率，實現團隊之間的智慧高效協同。比如，通過網絡會議、視頻直播，不僅可以提高溝通效率，而且可以將形成的結論和成果及時共享傳播。

2.重塑管理制度和業務流程

依托數字化技術，數字化運營的思維，建立端到端、閉環管理的人力資源運營流程。通過“制度流程化、流程表單化、表單信息化”，將人力資源管理的各項工作落實到數字化系統平臺中，實現業務集成化、流程自動化和操作智能化的高效運作，動態完善人才庫管理，補齊滿足企業戰略發展需要的人才供應鏈。

3.改變決策思維和決策方式

通過對人力資源大數據分析預測，洞察管理和決策經驗的“盲區”，驅動業務創新、管理創新，實現對組織運營效能和人力資本投入產出的監控。從建立數字化工作場景分析模型入手，從戰略制定、組織運營、人才管理等業務場景出發，再到業務場景驗證的模型化分析閉環，以終為始，倒逼人力資源運營管理的量化和數字化的迭代更新，對人力資源大數據實現價值挖掘與深層利用。

二、對當下企業人力資源變化的思考

隨著人口結構的演變，企業新生代知識型員工成為員工主力軍，他們在個人特質及偏好方面與傳統型員工之間存在巨大差異，顯現出不同的擇業觀及價值觀。此外，數字經濟時代，組織形態以及人與組織關系都發生了顯著變化。這些因素對傳統人力資源管理提出了巨大挑戰。

1.組織形態的變化

數字經濟是通過數字化的知識與信息處理，實現資源的快速優化配置與再生。數字經濟時代組織形態以平臺化的形式出現。在文化上，堅持客戶導向，快速響應，滿足并超越客戶需求；在戰略上，堅持開放協同思維，打造價值生態；在商業模式上，整合資源，擴大網絡效應；在組織運行上，打造數字孿生的企業數字化運行與決策系統。文化、戰略、商業模式、運行機制等都需要一個以客戶為導向，靠數據驅動，通過開放協同，構建網絡效應的組織平臺為載體。在新型組織中，一切以市場和客戶為核心，崗位間的邊界變得模糊，職位完全動態化，重復性、可復制性的工作更多的變為創新性、難以復制性的工作，崗位跨界成為常態。

2.管理對象的變化

85后和90后的新生代成為勞動力主體，隨著新知識、新技術的不斷引入和應用，新生代員工的行為方式和工作方式發生了巨大的變化。這對傳統人力資源管理方式提出了新的挑戰。

一是注重職業發展，自我價值實現。新生代員工的參與感強，對于溝通、理解和信任有著更高的要求，對自我價值實現、個性訴求和個人潛能的發揮更為關注。

二是敢于創新，不善妥協。新生代員工創新意識強、工作潛能足，愿意承擔富有挑戰性的任務；但他們規矩意識較差，情緒控制力不足，不善妥協忍讓，團隊協作力較弱。

三是文化價值觀開放。新生代員工希望工作和生活融合度高，追求工作生活交融化，即工作娛樂化、娛樂工作化。這也是人力資源管理面臨的新問題。

3.人與組織關系的變化

人力資源管理研究的對象是人與組織的關系。人與組織關系發生變化內在的驅動力是技術的不斷突破和應用以及社會需求的不斷提升。在這雙重力量的作用下，人與組織間走過雇傭關系，之后進入合作關系和契約關系。在數字化時代平臺型組織新型關系中，員工身份發生改變，人與組織的關系進入嶄新的階段，不再是傳統雇傭關系。

三、數字化時代人力資源管理機制的探索

在傳統人力資源管理數字化轉型的進程中，數字化必然推動人力資源管理的核心由基于職位、能力的管理轉變為基于價值創造和價值評價的管理，進而驅動人力資源管理機制的內涵發生深刻變化。

1.以客戶需求匹配人才

傳統企業選拔人才是通過招聘把人才納入組織系統中，根據職能部門的需求分配到不同崗位上。實際上這是以崗位定人才的標準，人才對市場反應是被動的，在具體工作中缺乏創造性。

在數字化時代，平臺型組織打造開放的人力資源生態，目的是快速服務市場變化。人員招聘不再納入組織內部，用人標準不再是人才與職位條件的匹配，而是與客戶需求的匹配，人力資源管理的范圍延伸到組織外部，招聘和配置職能轉變為人才供應鏈的管理和建設。通過人才供應鏈建設緊密鏈接企業戰略、客戶需求和內外部人才市場，保證了對客戶需求的最大化響應。在這樣的人才供應鏈平臺上，人員不再有組織內外部的身份標簽，任何組織和個人都能在平臺上創業。為了實現價值創造最大化，平臺管理范圍不受組織邊界制約，以保證能夠吸納更優秀的人才。

2.實現人才自我管理與驅動

傳統的企業用人管理主要以分配任務，通過評價、考核和表彰形式進行，組織以職位作為最小管理單元，以職位職責為邊界對應組織目標的分解和流程任務的落地，考核評價、獎勵都是以履職狀況為基本標準和依據。

在數字經濟時代，平臺組織運行模式自主經營體直接面對客戶，自主經營體內部分工作依據是實現客戶需求。為客戶創造價值是評價的唯一標準，人員追求自主經營和自主管理。所以企業在人力資源管理中，要從績效考核管理轉向客戶價值管理，這樣可以促使員工相互協作，充分發揮員工的積極性和創造性，推動企業不斷轉型升級，個人價值也得到最大化發揮。

3.培育賦能型組織

賦能型組織實質上是通過員工內部知識分享，增強他們的能力和見識，實現全體成員共同成長。傳統人才管理是通過人力資源與職位的匹配，保證組織有效運行，所以專業化人力資源隊伍是提高組織運行的關鍵。

數字化時代，人與組織關系變為互利共生模式，人才不再依附于組織，而是主動完成客戶需求，實現個體發展和組織發展，對人才能力的要求也會更高。所以，傳統人才管理既要通過組織規劃設計，促進人員能力提升，同時還要通過組織變革轉型為賦能型組織，平臺要集合資源并向自主經營體或個體賦能，以提高服務客戶需求的能力。