敏捷型組織與敏捷型領導力之路

正如赫拉利在《人類簡史》所說，人類文明是建立在“虛擬的概念”之上的。正是一系列的技術革命，特別是信息技術的大發展，在二十一世紀的前二十年里，人類社會再次走到了一個大轉折的路口，我們已經看到了未來的組織雛形：以敏捷性（ Agility）為核心的組織的出現。

傳統的商業組織與領導力

自從十七世紀出現了“公司”這個概念之后（其實公司的英文本義就是“在一起的伙伴”的意思），商業組織有了將近300年左右的變遷。在商業的組織發展的過程中，二十世紀初是第一個大分水嶺。在這之前，基本上可以說是商業組織的“史前時期”;而在著名的生產出了T型車的福特汽車公司組織了以流水線為核心的生產組織機構之后，商業組織進化到了更科學、更有目的性的時代。人類第一次真正意義上實現了大規模的、分工明確的、流水線式的工業生產。手工作坊徹底淡出了社會生產的主流形態（雖然現在它們依然存在著）。

在這樣的工業化的生產中，工作是高度分工的;產品是標準化的、工作是可替代的;工作要求人的個性最小化，工作把人的思考和執行分開在不同的人身上。

大工業化時期的商業組織，具有六個重要的要素（見表1），這些要素至今仍在商學院中廣泛地被教授著。

在這樣的組織六要素之下，領導力的發展自然也是比較強調權威、管控和自上而下的方式，雖然在1970年代之后，隨著知識型員工在整個員工階層的比例越來越高，這種單向的領導方式得到了不少修正，授權、輔導、激勵等概念被引入了領導力的辭典當中，但總體上的組織形態以及基于組織形態的領導力形式，在20世紀沒有根本的轉變。

這類領導力發展的巔峰，是以剛剛故去的偉大GEO杰克·韋爾奇為代表。韋爾奇和他領導的通用電氣（ GE），是大工業化時代的組織形態和領導力的佼佼者和集大成者。

技術革命和敏捷型組織的出現

在1970年代之后，隨著信息技術為主導的一大批革命性技術的逐步登場，傳統的組織形態以及與之配套的領導力系統不斷地被挑戰著。當歷史的車輪進入二十一世紀，特別是信息技術已經滲透到幾乎每一個人的手中的時候，一批新型的組織悄然出現，逐步取代著盤踞財富五百強榜首多年的權貴們（也包括近來深陷泥潭的GE）。麥肯錫曾在幾年前對這些革命性技術做過一個展望（見圖1），在離2025年只剩下不到五年的當下，我們甚至覺得當時的這些估計有些保守了。

這些新貴當中，有的是類似Airbnb這種沒有一間旅館的最大的旅館連鎖公司，也有淘寶這樣的沒有一間店鋪的最大的零售平臺，也有Uber、滴滴這樣的沒有汽車的大型出租車公司;有的甚至不是傳統意義上的公司，例如GitHub這樣的平臺，聚集了全球數百萬名優秀的軟件開發者。在2014年之前，GitHub根本就沒有管理層，盡管后來也引入了一些傳統意義上的管理層，但其用戶（絕大部分是學生和極客）是在沒有公司組織結構，沒有管理層，沒有崗位、沒有績效考核和匯報線的前提下，使用GitHub提供的軟件版本管理和發布規范，完成了成千上萬個以前只有微軟和IBM這樣的大型公司才能完成的軟件開發和協作項目。（具有諷刺意味的是，微軟最近收購了GitHub，被很多極客視為傳統勢力的反撲。我個人更愿意看成是納德拉領導下的微軟的進化。）GitHub這樣的組織類型直到不久以前，還是不可想象的事情。

隨著這類“離經叛道”的組織不斷涌現，并且一次次地掀翻傳統勢力的桌子，人們開始注意到，一種新的組織形態開始出現了，其主要的特征在于敏捷（ Agility），現在人們把這種還沒有描述清楚的組織統稱為敏捷型組織。

坦率地講，目前人們還沒有一套完整的理論來闡述敏捷型組織的特征。但是人們至少發現了這樣的一個事實，那就是敏捷型組織對傳統的組織結構的六個要素都開始了顛覆，目前業界的普遍共識是，這將不再是一場打補丁式的改良，而是下一次管理科學浪潮的開始。

1.工作專業化VS.斜杠人才

在傳統的組織類型中，專業的人做專業的事已經是一條鐵律，這甚至深刻地影響到了我們的大學教育制度。但是越來越多的所謂“斜杠青年”在主導著新型的組織。在Uber的組織當中，真正學習運營和管理的人，有汽車租賃和管理經驗的人并不是主流，非常多的人來自不同的行業背景，甚至很多人來自非商業的背景，比如一些極地考察隊的科學家，或者專業的攝影師，會在這樣的組織里工作。你做過什么不重要，你將要做什么才比較重要。在二十世紀初的福特那樣的傳統組織中，思考者與執行者是嚴格分離的，但是在敏捷型組織中，卻常常要求這樣的工作在一個人身上集中。

2.部門化VS.項目型工作和零工經濟

早在韋爾奇時代，GE就在打破部門化桎梏方面做了成功的探索，這就是著名的無邊界行動。如果說，那個時代的探索是在傳統的組織框架內試圖進行體制內革命的話，在目前新型的一些具備敏捷型特征的組織當中，項目型的工作方式是一種天然的存在。在GitHub上，工作是以“技術大神”為核心的一種自由機制，如果你喜歡某個人的代碼，你可以建立分支（ fork），分支越多說明該技術大神的粉絲越多（當然這一切是建立在開放源代碼協議的基礎上的）。在一些硅谷的機構當中，甚至正式員工和非正式員工的邊界都開始模糊，“零工經濟” （ freelancer economy）正在成為一種時尚，一個項目小組由全職員工和自由職業者組成成為一種常態。

3.命令鏈條VS.“臨時老板”

在傳統的組織當中，我們通常加入后的第一件事情就是得知道誰是自己的老板。在新型的敏捷型特征的組織中，工作去部門化的一個直接后果，就是老板一下屬的關系變成了多變的和臨時的。在A項目上可以是你向我匯報，在B項目上也可能是我向你匯報。這樣的方式對于績效如何管理提出了巨大的挑戰，目前有一些企業借鑒了咨詢公司常見的項目績效制度，坦率地說還沒有形成完整的經驗，大家都在摸索當中。

4.管理寬度VS.大幅度扁平化

溝通方式的變化，特別是社交媒體的出現，極大的提高了人與人的溝通便捷性（至于這是不是一件好事，很多人可能意見并不統一）。其結果就是在類似阿里巴巴和騰訊這樣的互聯網公司中，管理寬度大大增加，20人以上也不是非常少見的事情。當然管理寬度的增加不是沒有成本的，這點在后面會再提及。

5.集分權設計VS.兩極分化

敏捷型組織的一大特征，是在市場端決策機制更加靈活，可以根據市場的需要迅速做出決策。國內很多企業非常崇拜稻盛和夫倡導的“阿米巴”組織，也試圖復制這樣的組織類型，但成功的很少。原因在于，市場端敏捷的一個前提是中后端的高度統一和復用機制。連阿里巴巴這樣具備天然互聯網基因的組織，這類問題也沒有解決，否則馬云也不再大講建設中臺了。目前完成了這種前端靈活，后端集約的敏捷型組織的確不多，GitHub雖然做得很好，但是由于行業太特殊，還不能作為典范。

6.正規化VS.“規范的自由”

有人曾經提出，未來的敏捷型組織中，工作的正規化會不復存在，每個員工都可以自由的發揮才能，但實際的狀況并非如此。在一些已經具備了敏捷性的組織中，我們看到的工作正規化的演變模式是：由傳統的崗位和流程規定的正規化向著“在數據規范和技術平臺正規化支撐下”的自由發揮的轉變。員工的自由發揮空間的確變得很大，但是后臺的技術規范和數據規范卻在加強，如果沒有這個前提，在絕大部分行業中，協作將不復存在。一個最直觀的表現就是，基于云技術的各種協作平臺的出現，雖然前端人員何時工作以及如何工作變得很靈活，但是彼此協作的數據接口和協議卻變得非常規范。

雖然我們還沒有建立一套完整的關于敏捷型組織的理論，但是我們至少知道的一點是，傳統組織賴以生存的六個要素都受到了根本性的挑戰?？梢灶A見的一點是，這一波組織的變化不會是類似二十年前，企業建立ERP系統那樣的模式，而是一次從基礎架構和頂層設計都被顛覆的一次變革。歷史的經驗告訴我們，在這樣的變革的大潮之下，先行的嘗試者不一定是最后存活下來的組織類型，因此我們還不能以上述一些企業作為標準模型來參照。我們還需注意到，上述這些企業都具有相當的行業特殊性，對于大量的存量企業，已經在傳統的邏輯下建立了完善的管理制度的大型企業，這個轉型要怎么做呢？這是橫亙在很多管理者心中的一個巨大的問號。希望通過接下來的討論引發一些思索。

敏捷型組織和敏捷型領導力之路

1.技術賦能

組織的進化的根本原因和動力來自技術革命，巨大的技術革命必然帶來巨大的組織變革。因此，我們有必要現思考一下，到底是哪些技術在驅動組織的演化呢？如果我們仔細看看上面麥肯錫預測中的十項技術我們就會發現，其中七項都屬于信息技術的革命，可以說，這次組織敏捷化過程中有一大半是信息革命驅動的。因此，GitHub成為目前貌似最敏捷的組織也就不足為奇了。 Airbnb、淘寶這樣的組織，本質上解決的是生產和客戶之間的中介的問題，但是他們并沒有解決生產者本身的生產過程的敏捷化問題。對于大量的存量企業，他們的模式是行不通的。

對于大量的存量企業來說，信息技術并不是全部，他們還有很多其他的重要價值鏈環節。例如以汽車制造為代表的傳統工業，機械加工占了很大的比例，這樣的行業中的傳統流程和崗位還大量存在。工業機器人可以提高勞動生產力，但敏捷性問題顯然不是工業機器人能完全解決的。 3D打印技術有可能是從根本上解決機械加工有關行業的敏捷性的根本技術，但是貌似3D打印技術遇到的技術障礙遠遠大于信息技術，是否能夠實現決定性突破尚不明朗?；?、制藥是另外一類以化學過程和生物過程為基礎的行業，這類行業的敏捷化之路，一定又是另外的一番途徑。

綜上所述，我們可以認定的第一個基本事實是，一個行業的敏捷化路線怎么走，取決于這個行業根本的技術發展特征。至少在現在，指望汽車制造業能夠達到GitHub那樣的敏捷程度是完全不現實的。技術的發展能否給組織的敏捷化賦能，是敏捷型組織發展的關鍵。原則上說，目前對組織敏捷化給予賦能的各種技術，可以按照與現代信息技術的關聯度，分為三大類：

·高度敏捷賦能技術

信息技術本身，以及可高度信息化的技術，例如軟件開發、數據分析等。

·部分可敏捷賦能技術

可與信息技術高度耦合的技術，例如3D打印，電子電氣硬件等。

·低敏捷賦能技術

高度依賴于機械加工、化學和生物過程等難以改變的基礎工藝。

當然，毋庸置疑的是這個分類是非常粗糙的，而且隨著時間的推移，各種新的技術革命完全有可能推翻這個分類。另外，這個分類也不大適用于服務業。

因此，作為企業的領導者，在目前鋪天蓋地的敏捷型組織的宣傳當中，需要保持冷靜的頭腦，思考一個非常根本性的問題，我們的行業目前技術變革到了什么樣的程度？技術能否賦能我們的組織敏捷化？當然，這樣的分析是不容易的，因為現在技術的迭代實在是太令人目不暇接了，而且跨界技術更是讓人防不勝防，不知道什么技術會革了自己的命。只能這樣說，在這個領域，再沒有比領導者的高瞻遠矚更加重要而且稀缺的領導力了。

除了遠見之外，小幅試錯也是一種重要的領導力素質，如果一個企業的領導者不能夠在如此莫測的技術飛速發展的時代，具備這樣的小幅試錯、連續迭代的素質的話，高瞻遠矚也沒有作用，因為在飛速的技術發展面前，誰都不是未卜先知的上帝。

2.市場驅動

如果我們把技術發展當作供給側的因素的話，還有另外一個需求側的關鍵問題，那就是，市場是否愿意為你的敏捷化買單？通常我們認為，組織敏捷化意味著組織可以更好地提供多樣化的產品，而不是千人一面的T型車。但是，市場愿意為這種多樣化和可定制買單嗎？不同的行業在這個領域的差別會非常大。現在市場上還是大量存在著那種只要滿足基本功能，靠規模和標準化生產壓低單個成本的需求存在，并非所有的領域人們都需要定制化的產品。由敏捷化帶來的差異化優勢，并非在所有的行業中都適用。

例如在服裝這個領域，目前就走出了兩條路徑，一些創新型企業利用大量的IT技術，特別是人工智能、生物特征識別等技術，實現了遠大于傳統服裝行業的定制化程度，可以在普通門店實現幾乎類似傳統高端裁縫店的一對一的高端定制服務，從而獲得高額的利潤;而以優衣庫為代表的企業，走了另外一條道路，在門店減少SKU，將服裝標準化和徹底的快銷化，但是在中后臺則大量的使用IT技術，實現門店到工廠的共享大數據分析，通過這種方式提高貨品的精準性，以少的品類實現更高的利潤，這是一種另類的敏捷化之路。

作為企業的領導者，更需要思考的一個問題是：市場需要什么樣的敏捷？例如這次新冠肺炎的疫情，對很多餐飲企業的打擊幾乎是毀滅性的。但是我們也看到了一些企業，能夠在這樣的艱難時刻，迅速調整自己，從堂食迅速轉向外賣;還適時推出半成品和原料配送外賣（甚至附上了加工指南和菜譜）;包裝立刻符合抗疫的要求;人員立刻實現全程健康的跟蹤和保障;企業宣傳片也迅速結合抗擊疫情，打動人心贏得信賴。這種貼近市場的敏捷，在這樣的突發狀況面前，顯得彌足珍貴，也凸顯了這家企業的高管具有非常好的敏捷型領導力。

結合技術賦能和市場驅動，我們可以對組織的敏捷化轉型進行一個簡單的模型分析（見圖2），姑且以產品個性化程度作為組織敏捷型程度的一個代表，這在一部分行業當中，是一種正在發生的趨勢，當然這種替代并不總是成立的。

如果技術能夠賦能組織的敏捷化，使制造成本隨著定制化上升的曲線變緩，或者精準地把握市場需求，讓市場為敏捷化后提供的豐富產品付出更高的價格，那么收支的經濟平衡點就可以往右上方移動，整個企業可以通過敏捷化導致的利潤空間就會擴大（即兩條虛線間的部分）。

3.領導力的轉變

前面講到的技術賦能也好，市場驅動也好，都是組織敏捷化的外部要素。在組織敏捷化轉型的過程中，人的行為轉變是比較根本的內部要素。在我們最近幾年進行的咨詢項目當中，我們看到不少的組織都在進行敏捷化轉型的實踐，我們把看到的一些領導力行為轉變總結下來，作為當前企業敏捷化轉型的一些領導力方面的素材，引發大家的思考。

前向思維

這是老生常談了，但是不得不說，在組織當中，真正能夠前向思維的領導者一直就是少數，絕大部分的領導者還是習慣于自己熟悉的模式?？上驳氖?，近年來我們合作的一些國內的企業越來越喜歡找跨界的合作伙伴進行頭腦風暴，利用他山之石，來攻自己的敏捷化之玉，這是非常好的開拓思路的做法。

重新定義工作

在林光明先生的《敏捷基因》-書中，提到未來勞動力市場的轉型，未來20年內，有超過50%以上的工作被自動化，或被人工智能取代。因此，對大部分企業的領導者和從業者來說，是時候重新定義工作了。哪些工作是可以被自動化替代的？幾乎可以肯定的是，在未來的敏捷型組織當中，標準化的、可數據驅動的所有工作都會被某種自動化技術（例如AI）取代，而人從事的是附加值高和需要創新的非標準工作，這種變化在一些行業已經發生了。

變革與試錯

大型組織天然具有保守的基因和傾向，這也是組織敏捷化的一大絆腳石。如何在大型組織當中建立試錯的機制和文化，是組織敏捷化的一個關鍵步驟。但是不得不說，能夠這樣做的大型企業還是非常少的。從我們咨詢的經驗來看，試圖從大企業的體制內建立試錯的文化，成功的概率極低，相對可能性高的方式是從體制外開始嘗試，在嘗試的前期，除了一把手之外，項目的其他人員與原有企業實行適度隔離是一種相對比較容易成功的做法（這與中國的改革開放歷程有點類似）。當然這樣做，對企業領軍人的管理魄力要求很高。

技術敏感

對技術是否敏感已經成為了未來企業敏捷化變革的一個基本要素，在我們服務過的一家大型企業中，許多人力資源部門的專家，最近都開始學習類似于Python這樣的腳本語言。因為他們的企業正在推動敏捷化轉型，HR部門有大量的勞動力數據需要挖掘，傳統的外包費時費力，因為供應商學習其內部業務邏輯的難度其實遠遠大于他們的人員學習Python的難度（很多企業其實知道這個事實，但是為了逃避學習新知識而閉口不談）。這個案例當中，這家企業的HR部門對新技術的敏感程度，可以成為未來敏捷轉型的企業的一個范例。

打破部門墻與建立非職位影響力

這又是一個老生常談的問題，實際上在韋爾奇時代就開始樹立了這方面的范例，但是不得不承認的是，能夠堅持做這種努力的企業非常少。在很多企業中，都在嘗試使用行動學習的辦法，在組織內部建立跨部門的小組，打破部門邊界，群策群力的發展人才同時也發展業務。這個形式已經不新穎了，但是能夠真正做到的企業卻不多。我的一個客戶，堅持了9年用行動學習的方法，把跨部門的同事組織在一起進行業務的發展討論，許多當時的學員現在已經成為該企業新興業務的骨干。不得不說，與其他方面相比，這一條真的不很“性感”，關鍵在于企業愿不愿意做。

共創能力

共創（ co-creation）是來自互聯網企業的一個概念，其本質就是從“我定方向你來做”，變成“我請你來一起想辦法”。共創可以是對內的，也可以是對外的。我的客戶當中，有的在公司內部，用共創大賽的形式，鼓勵基層員工用共創大賽+路演的方式在企業內部搞創新，而且企業領導還真的對勝出的小組有投資（前提是小組成員自己也要投資），用共創的辦法發展新的業務，極大的激發了基層員工的創新熱情。至于對外的共創，樂高就是最好的例子，他們邀請客戶一起來共創，打造自己的品牌，取得了極大的成績。

賦能于人

如前所述，敏捷型組織當中，通常管理幅度會比較大。這就產生了一個問題，一個人如何可以管理那么多人呢？如果是傳統的管控型的領導者，隨著管理的人數不斷增加，如果不改變風格，必然是疲于奔命。因此建立賦能于人的能力就成了關鍵。實際上，在中國，新生代員工（90后或95后）普遍對管控型的領導者不喜歡。他們對賦能于人的領導更加愿意追隨。在一個敏捷的組織當中，如何群策群力，發揮每個人的創造力是獲得敏捷的關鍵。

貌似除了技術敏感和重新定義工作兩項，其他也沒有什么特殊，都是領導力素質辭典當中的老面孔。的確是這樣，敏捷型組織并不需要什么高深莫測的東西，就是領導力的一種調整和適配。如果說有什么核心的元能力的話，那就是近年來大家都在熱議的學習敏銳度。

學習敏銳度是迅速學習、并運用于新的和具有挑戰性的領導力情境下、獲得高績效的能力和意愿。學習敏銳度本質上說，是一種“獲得能力的能力”，因此被成為元能力。

學習敏銳度包括七個要素包括（見圖3）：洞悉自我、思維視角、人際敏銳、變革意愿、驅動卓越、環境敏感、響應反饋。

敏捷型組織的建立，要求企業有更多的學習敏銳的領導者。道理非常簡單，敏捷型組織是誰都沒有真正見過的東西，本身就是一個摸著石頭過河的事情。做這類事情，需要不斷學習新的事物，獲得新的能力，學習敏銳度正是獲得能力的能力。學習敏銳度是可以被測量和發展的。

我們正處在時代的門口，未來屬于能夠敏捷的組織，未來屬于敏捷的人才。我們不得不承認，目前在如何發展敏捷型組織這個課題上，還沒有完整的系統的方案，也許永遠都不會有，我們能夠做的，就像蘋果公司的創始人斯蒂夫喬布斯說過的“Stay Hungry，StayFoolish”，永遠保持開放的心態，去學習和創造。預知未來最好的辦法，是去創造它。

本文責任編輯：高菁陽gaojy@sem.tsinghua.edu，cn

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