華為公司股權激勵模式與動因研究

龍金戈

[摘 ? ?要] 文章通過分析華為公司股權激勵的案例來展示股權激勵如何解決委托代理問題。華為公司的股權激勵涉及價值分配和利益分配，通過各個階段的股權激勵將利潤分配之后進一步激發員工的工作熱情和提高工作效率，從而進一步實現擴大利潤。通過股權的紐帶將企業和激勵對象捆綁成一對利益共同體，可以說華為公司是少數真正做到員工當家做主的企業。文章從華為的股權激勵模式出發，探討在特殊背景下股權激勵模式不斷調整改革的應用效果和實施動因。

[關鍵詞] 股權激勵;利益分配;激勵模式

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 23. 021

[中圖分類號] F276.6 ? ?[文獻標識碼] ?A ? ? ?[文章編號] ?1673 - 0194（2020）23- 0047- 02

0 ? ? ?前 ? ?言

股權激勵的效果就是研究如何將物質資源和人力資源相結合，通過股權架構設計，股權分配和股權激勵，將創業者、合伙人、核心員工、外部投資者等利益相關者的責任、權力和利益凝結在一起，創造合理的頂層設計，撬動更多的隱形資源，為企業創造更大的價值。

1 ? ? ?研究意義

股權激勵本質就是研究如何滿足員工的各種需要，調動員工的積極性，正確地看待員工與公司的關系。如果每個人都是正義無私，那就不需要研究股權激勵了，激勵就喪失其存在的意義了，因為沒有激勵，員工依然可以做到為企業奉獻終身。華為公司的員工人數何其龐大，能夠把這么多人有效地管理不僅是華為成功的基礎，同時也是公司制企業未來學習的標桿。華為公司通過給予員工股權激勵讓員工具有主人翁意識，把員工個人利益和企業公共利益長期捆綁在一起。股權激勵的作用在于改善公司治理結構，降低委托代理成本、吸引人才，融資作用等等。

2 ? ? ?華為股權激勵模式

華為公司取得令人矚目的成就一個重要的因素就是它獨特的股權激勵模式。華為公司截至2018年，全部員工約18萬人，參與持股的個體員工達到8萬人，占據了華為公司99%的股份。

在創業初期，華為公司擁有大量的股權可供分配，從正常的商業融資過程來看，初期的公司由于市場業務的拓展和自身規模的發展壯大亟需大量融資，同時任正非為了迅速建立品牌的市場占有量，加大了前期科研投入，但受限于1990年前后民營中小企業找銀行借款困難。因此，華為公司選擇依靠內部融資。畢竟以實際配股為代表的內部融資沒有付息壓力，基本不存在財務風險，而且早期的股權太過集中不利于華為公司的分權決策，同時為了激發員工工作的積極性，實際配股成了這一階段的主要股權激勵的手段。1990年，華為首次提出員工持股的模式。當時員工參股的價格為每股10元，以公司稅后利潤的15%作為股權分紅。早期，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成。其中主要用來進行股票配售的條件是在員工必須工作一年之后，依據員工的各項考核指標進行配股。員工的部分工資和獎金就以這種形式形成了內部融資，而且華為公司高瞻遠矚采用曲線救國的形式，讓員工去找銀行借款來購買股權，從而得到了豐厚的外部融資。

在網絡泡沫經濟時期，以華為為代表的通信行業受到了極大的沖擊。華為公司的融資出現空前困難。此時華為公司為了度過危機，實行虛擬受限股這一股票期權。虛擬受限股票是公司授予激勵對象一種虛擬的股票，跟傳統意義上的股票有很大不同。被激勵對象只享受受限股所帶來的分紅權和股價公允價值的變動所帶來的增值權，但是沒有所有權，從而也沒有表決權，公司嚴格規定受限股不能轉讓和出售，為了約束員工，還規定了員工在離開企業時自動失效。在用股權進行融資的同時，在初期的老員工的股票也逐漸轉化為期股，在受限股的收益結構中，華為員工從期權中獲得收益的主要部分不再是早期的固定分紅，而是期股所帶來的增值部分，而這一部分主要來源于公司的業績和業務規模量，從而進一步地激勵了華為的員工。

鑒于2003年非典的影響，華為公司的出口市場受到嚴重的影響，外在的產權官司也在嚴重影響華為的國際市場。由此華為展開了新一輪的股權配售，這一次的配售不同以往的配售，是自下而上的配售方式，激勵員工主動將薪酬留存于華為內部，用降薪的形式購買股權，而公司的定價也大幅下降，滿足被激勵對象的購股需要。受激勵的員工只需要拿出所需購股資金的15%，其余部分由公司做擔保，向銀行貸款。這一次的配股有嚴重的核心傾向，著重向核心管理層傾斜，具體表現在于核心層員工的配售股數遠超普通激勵員工。此次配股在借鑒了前期配股的經驗教訓之后，設置了3年的鎖定期，在購股之后的3年內禁止兌現，同時被激勵員工在3年內離職，則所配的股票無效。

華為每一次采用新的模式進行股權激勵都有特定的時期背景，2008年美國次貸危機導致的全球經濟危機造成了世界級的危機。華為當然也不能幸免，面對2008年經濟危機的沖擊和新技術達到瓶頸期間，華為采用了新的股權激勵措施來實現融資的同時度過經濟危機。華為此次配股根據員工的工作級別規定了不同的持股數量，總體上設置了 13 級到 23 級等不同層級，每一級下設三個層次，不同的級別最主要的區別在于薪酬的收入。員工的級別不同，所可以配售的股權數量也不同，這是一種隱形的激勵方式，刺激員工努力奮進，實現更高的業務成績。這次的配股方式與之前的配股融資有類似之處，華為公司依然以公司做擔保幫助員工向銀行借款。

在華為開拓國際市場的方針下，華為采用主動展開股權激勵的形式來刺激員工，提出了單位時間計劃，單位時間計劃最顯著的特點在于摒棄了之前所使用的虛擬受限股，開拓國際市場，將涉及外籍人員的激勵，而受限于法律規定，外籍人員不能享受虛擬受限股。同時，在華為內部，虛擬受限股的激勵效果逐漸飽和，需要新的模式來刺激員工的績效。首先獲得激勵單位時間計劃的資格本身就是一種激勵，因為此計劃規定了級別和績效標準。同時此計劃是一個5年為周期的中長期持股激勵計劃，在5年之后，期權會回到華為公司，而不是繼續留在員工手中，這是華為公司在新時期下所做出的戰略性股權激勵模式的調整，起到了顯著的效益。

3 ? ? ?華為股權激勵效果分析

3.1 ? 制衡股東關系

委托代理問題所衍生出來的問題就是公司制衡問題，股權激勵如果采用實股配售，則會增加股東數量，分散控制權，起到制衡的效果，甚至像華為公司這樣，99%的股票由員工所持，徹底改變了傳統公司制下的股權結構。由于用于股權激勵的大部分股權來源于股東出讓，所以股東制衡中也是因為利己主義的存在，制衡只是暫時的，他們迫切想要完成的是擴大股權，實際控制公司。勢微的股東必須聯合起來爭取權益對抗大股東，大股東又急于擴張股權，這樣的前提逐漸演化成股東集團形式的對抗與博弈，并最終形成一個一超多強或者平均制衡的局面，股權在這樣的情況下博弈，就會埋下商業戰爭的種子，為了規避這樣的情況出現，利用股權激勵來分散控制權尤為必要。

3.2 ? 管控委托代理成本

公司治理結構是多層級的，幾乎每一層都會與其他層級發生委托代理的情況，在公司內部受到股權激勵的員工獲得一定權力來參與公司決策，成功地將自己的身份從員工轉向企業利益直接聯系人，能夠把委托代理問題中的信息不對稱和利己主義的危害降到最低，實現公司利益與個人目標的綁定，從而激發員工和經營者的工作熱情，使企業的績效更加優秀，降低各個層級之間委托代理所造成的監督和管理所耗用的成本，進一步降低了企業自身的人力資源成本。

3.3 ? 解決外部融資困難問題

華為的虛擬受限股開創了一個新時代，在企業初創期間，想要取得外部投資的難度可想而知。內部融資成了解決這一問題的主要手段，股權融資減少了公司現金流風險。結合華為公司來看，金融機構一直以來對民營企業尤其是初創期的民營企業有很高的融資門檻，使得這類企業往往不能有效獲得擴張的資金，而采取讓員工購買公司股票的方式，就在籌資結構上解決了籌資問題。

3.4 ? 約束員工

股權激勵的主要作用是激勵，但是還有一個隱藏的效果就是通過年限和績效的達標來約束員工。具體的表現在風險共擔，員工不能輕易離職，把個人的利益與公司的利益趨同，公司長期利益與個人短期利益進行權衡，起到約束作用。激勵股權的期權行權有效期或者限制性股票的解鎖期，一般不得超過五年，華為公司的實際操作也是沒有超過5年的計劃期，大致與企業戰略實施周期保持一致。如果激勵周期過短激勵對象會產生投機念頭，企業利益就會受損，如果激勵周期過長就弱化激勵效果，無法調動員工的積極性。為了使員工的心里預期有效促進工作效率，所以激勵周期必須處于一個恰當的時間段。

3.5 ? 激勵作用

股權激勵的宏觀作用是解決委托代理問題，細化到每一個員工，就是為了培養員工的忠誠度和業務技能。通過績效考核實現股權的認購權，對員工提升自己業務是一個極大的激勵，激勵員工為自己的工作投資，承擔必要的風險。忠誠度必須建立在企業優質文化的基礎上，輔之以必要的實際獎勵來實現，優秀的員工要對企業文化和短期薪酬有需求，但更多的是公司要對員工足夠的尊重，讓員工產生歸屬感，給予員工股票股權就是把員工由雇傭轉化為傳承，這種辦法往往能讓員工產生額外的動力來實現自我的價值。華為公司就是如此，無論在什么階段，華為公司不可或缺的都是人力資本。在現代企業的經營發展中，人力資源成了各行各業最不可或缺的資源，其作用甚至超過資金這一基礎資源。團隊需要靈魂人物，擁有對企業起至關重要的作用的人，可以減少很多不必要的支出，可以少走很多彎路，更快更有效地實現企業目標。因此留住這樣的人力資源需要采用股權激勵的辦法。

主要參考文獻

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[2]高輝.華為公司股權激勵案例研究[J].全國流通經濟，2019（35）：97-98.