試談組織人才梯度建設(shè)

李苗苗

摘 要 21世紀的競爭是人才的競爭，人才是第一位的戰(zhàn)略資源，對組織發(fā)展具有基石作用。人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)將會為組織的可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的智力支持和人才保障。

關(guān)鍵詞 競爭;人才;可持續(xù)發(fā)展;梯度建設(shè)

“21世紀的競爭是人才的競爭，人才是第一位的戰(zhàn)略資源”，對組織發(fā)展具有基石作用。十八大以來，習(xí)近平總書記就曾在不同場合強調(diào)了人才的重要性。他指出，創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力，創(chuàng)新驅(qū)動實質(zhì)上是人才驅(qū)動。我們要充分認識到人才對于推動組織可持續(xù)發(fā)展的重要性，人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)將會為組織的可持續(xù)發(fā)展提供源源不斷的智力支持和人才保障。

人才梯度建設(shè)，就是在現(xiàn)有職級體系和組織架構(gòu)下，未雨綢繆地培養(yǎng)接班人，做好繼任者的人才儲備，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為人才梯隊。做好人才梯隊建設(shè)可以促使整個組織快速成長，從而更好地造就大批組織所需的人才，幫助組織從被動地依據(jù)工作崗位選拔人才，向主動地依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要選拔人才轉(zhuǎn)變;從出現(xiàn)缺口讓低層次人才應(yīng)急運作，向重視組織內(nèi)部選拔關(guān)鍵人才，外部引進戰(zhàn)略儲備型人才和管理型人才轉(zhuǎn)變;從滿足組織當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營需要，向滿足組織獲取未來競爭優(yōu)勢的高度培養(yǎng)人才轉(zhuǎn)變[1]。

人才梯度建設(shè)為的就是避免人才斷層，進而為組織愿景和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提供最堅實的人才保障。近年來，實踐中有很多組織也都在進行人才梯隊建設(shè)，但基本上都存在以下誤區(qū)：

（1）一個管理崗位確定一到兩個人選為接班人后，只有上面的人早日升遷或離開，待接班人才才有晉升機會，這樣人才儲備就變成了“人緊盯人”的現(xiàn)狀。往往是一旦后備人才遲遲得不到提拔或者一旦有人被選定為后備人才，其他人員就會感覺喪失了發(fā)展機會，隨之而來的就是消極怠工。

（2）組織管理者往往會用一些模糊性、概念性的表述，作為后備人才的評價標準，這樣的評價標準不僅難以操作，更不利于選拔出合適的人才，人才培養(yǎng)計劃也就缺乏可針對性和可操作性。

（3）大多數(shù)組織在選拔后備人才時，主要采取的模式就是上級推薦。組織后備人才的選拔很大程度上依賴于上級領(lǐng)導(dǎo)的推薦，如果上級領(lǐng)導(dǎo)者在選拔過程中不能做到過程的公平、公開、公正，如此一來就會出現(xiàn)人才被長期埋沒的現(xiàn)象。歸根到底，還是沒有形成能夠使人才脫穎而出的選拔和晉升機制。

為了避免人才梯度建設(shè)走入誤區(qū)，人才梯度建設(shè)應(yīng)遵循以下原則：

（1）人才梯度建設(shè)應(yīng)專注于組織發(fā)展

傳統(tǒng)的人才梯度建設(shè)總是期望通過幾次培訓(xùn)就達到一勞永逸的效果。研究發(fā)現(xiàn)，更有效的做法是在提供課堂培訓(xùn)的同時，應(yīng)讓未來的領(lǐng)導(dǎo)者實際參與各種各樣的工作，接觸形形色色的上司，實際可行的方法包括輪崗、委派特別任務(wù)，以及“邊學(xué)邊干等”[2]。

（2）人才梯度建設(shè)應(yīng)確定關(guān)鍵崗位、應(yīng)明確職級體系劃分

首先，對現(xiàn)有職級中的人進行盤點和梳理，找到關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才，打通其發(fā)展通道，并下達培養(yǎng)接班人的任務(wù)指標，人力資源管理部門可以給予一定的幫扶和指導(dǎo)，幫助其更好地培養(yǎng)接班人;其次，明確職級體系劃分，這樣才能數(shù)清楚梯子有多少級，我們要做的梯隊，需要多少層。同時，盡量每個層級有相對明顯的界定標準，此可借助“勝任者素質(zhì)模型”來實現(xiàn)。

（3）人才梯度建設(shè)應(yīng)定期考量進展情況

只知道誰可以替代高層管理人員是遠遠不夠的，你必須了解是否有合適的人選正在以合適的速度發(fā)展，能夠在合適的時間踏上合適的崗位。因此，管理者要追蹤多項繼任管理指標，人力資源管理部門還可以實時了解某些指定衡量指標的數(shù)據(jù)。

為此，建設(shè)科學(xué)、合理的人才梯度就顯得迫在眉睫，意義重大。具體而言，可以嘗試以下方法：

（1）建設(shè)科學(xué)、合理的人才梯度需要發(fā)展繼任計劃。繼任計劃通常是指組織為了填補高層職位空缺而進行規(guī)劃，并實際填補這些高層管理類職位空缺的相關(guān)開發(fā)計劃。繼任計劃通常會建立一個系統(tǒng)、規(guī)范的流程對組織內(nèi)部的高潛質(zhì)管理人員進行評估、培訓(xùn)以及開發(fā)，以確保組織中的重要高層管理職位出現(xiàn)空缺時很快有合適的候選人填補。繼任計劃能確保隨時有一支優(yōu)秀的后備管理人才隊伍，確保管理層的連續(xù)性，縮短填補中高層管理職位空缺的周期，保持組織的健康發(fā)展。

繼任計劃要求組織的高層管理人員必須系統(tǒng)觀察組織中現(xiàn)有的具有一定的管理和領(lǐng)導(dǎo)才能的人，為候選人提供了一個管理人員在晉升到高層管理崗位之前必須完成的一系列開發(fā)活動和工作經(jīng)歷。此外，繼任計劃系統(tǒng)還有助于吸引和留住管理類員工，這是因為如果他們的職業(yè)發(fā)展目標是成為高層管理者的話，該計劃可以為他們提供開發(fā)的機會[3]。

（2）建設(shè)科學(xué)、合理的人才梯度需要開發(fā)管理能力或進行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃。

管理能力或領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計劃通常是組織繼任計劃的一個重要組成部分，但是也可以單獨用于對管理人員進行能力開發(fā)。管理能力開發(fā)是指通過傳授知識、改變態(tài)度或者提高能力的方式來改善管理者的管理績效。近年來，很多組織還利用高層管理人員教練計劃來提升本組織中的高層管理人員的有效性。這種高層管理人員教練計劃通常是聘請外部咨詢師向高層管理人員的上級、同級、下級提出各種問題，以識別出高層管理人員的優(yōu)勢和劣勢，然后通過提供專業(yè)建議來幫助他們充分利用自己的優(yōu)勢，克服存在的問題。

（3）建設(shè)科學(xué)、合理的人才梯度還需要發(fā)展另一種高層管理人員培訓(xùn)開發(fā)模式——私人董事會。私人董事會是一種新興的組織小群體共同學(xué)習(xí)、交流和社交模式，它試圖把高層管理人員教練、行動學(xué)習(xí)和深度社交融合在一起，其核心在于將跨行業(yè)的組織家群體的智慧匯聚起來，共同幫助其成員來分析和解決在組織經(jīng)營管理中遇到的一些比較復(fù)雜而又現(xiàn)實的難題。

總之，人才梯隊建設(shè)是一個長期過程，必須與組織的人力資源戰(zhàn)略密切結(jié)合，與組織發(fā)展戰(zhàn)略和人才規(guī)劃戰(zhàn)略保持一致;人才梯隊建設(shè)是一個長期工作，需要幾年、十幾年甚至幾十年的堅持，需要保持足夠的耐心和定力。人才梯隊建設(shè)就是最大程度發(fā)揮人才的優(yōu)勢和長處，把人才放在最能發(fā)揮其特長的崗位上，用好人才，讓人才充分展示才華，使人才能夠才盡其用。

參考文獻

[1] 安亭鎮(zhèn)，金禮強.論人才的重要性[N].人民日報，2020-7-27.

[2] 申女.淺談人才梯隊建設(shè)[J].中國商界（下半月），2010（5）：262.

[3] 高級經(jīng)濟實務(wù).人力資源管理[M].北京：中國人事出版社，2020：115.