微軟如何實(shí)現(xiàn)自我“刷新”

在傳統(tǒng)劇情中，患病的恐龍，往往要由空降者拉出泥潭，就像郭士納在1993年拯救了IBM。微軟則走出不一樣的轉(zhuǎn)型步調(diào)，一位來自公司內(nèi)部的老兵成了轉(zhuǎn)型的新帥。他帶領(lǐng)微軟展開了一次在技術(shù)上契合產(chǎn)業(yè)趨勢、業(yè)務(wù)上倡導(dǎo)開放合作的“刷新”之旅。

微軟，一家特殊的科技公司，它歷經(jīng)了硅谷神級人物的創(chuàng)業(yè)，通過操作系統(tǒng)生態(tài)體系成為科技巨頭，然后幾乎被全世界打上壟斷標(biāo)簽，繼而又不可避免地患了大公司病走向下坡路。劇本在這里出現(xiàn)了180度反轉(zhuǎn)，在所有人都看衰微軟時，一個新CEO用了不到五年的時間，就將這家公司重新帶向輝煌。在成立44年之后的某一天，微軟回到了萬億美元市值。

這個重返巔峰的故事不落俗套，一位來自公司內(nèi)部的老兵成了轉(zhuǎn)型的新帥。在傳統(tǒng)劇情中，患病的恐龍，往往要由空降者拉出泥潭，就像郭士納在1993年拯救了IBM。微軟則走出不一樣的轉(zhuǎn)型步調(diào)。

一切故事，當(dāng)然可以從這位印度裔CEO薩提亞說起。他帶領(lǐng)微軟展開了一次在技術(shù)上契合產(chǎn)業(yè)趨勢、業(yè)務(wù)上倡導(dǎo)開放合作的“刷新”之旅。

值得注意的是，微軟兩任CEO鮑爾默和薩提亞的前后接班，恰逢數(shù)十年一遇的技術(shù)大換代。因此，總結(jié)微軟的轉(zhuǎn)型故事，也是一次對十年技術(shù)史的梳理。

技術(shù)話語權(quán)十年換代史：從PC到移動互聯(lián)網(wǎng)

讓我們把時間倒回到7年前，看一看微軟上一任CEO鮑爾默的職業(yè)生涯末期所面臨的問題吧。

對于科技公司而言，技術(shù)永遠(yuǎn)是重中之重。只有站在技術(shù)潮頭的公司才能給客戶與合作伙伴以信心。但是，當(dāng)時的微軟卻幾乎失去了技術(shù)話語權(quán)，至少在三個技術(shù)方向都缺失有分量的產(chǎn)品或投入，它們是：移動化、云計(jì)算和開源，而這三項(xiàng)技術(shù)概念是劃時代的。

我們先來談?wù)勔苿踊驮朴?jì)算。

無論在哪個時期，微軟從來沒有在自己最擅長的市場——PC操作系統(tǒng)上敗給過對手。從最初的DOS，到后來的Windows，微軟的操作系統(tǒng)一直是個人電腦PC的主流配置，巔峰期擁有九成以上的份額。

利用PC操作系統(tǒng)的核心地位，微軟用搭售/打包等方式，逐漸將觸角伸向互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器、數(shù)據(jù)中心和辦公軟件等市場。微軟這一路順風(fēng)順?biāo)踔烈齺砣蛞幌盗蟹磯艛嗾{(diào)查。

但是，在鮑爾默職業(yè)生涯后期，劃時代的技術(shù)分水嶺出現(xiàn)了，而微軟卻很長一段時間都停留在自己過去的功勞簿上，沒能做出快速反應(yīng)。

這次技術(shù)變革的總體特點(diǎn)，是用戶分別在消費(fèi)端和企業(yè)端“放棄了”PC作為自己的主流計(jì)算設(shè)備。

在消費(fèi)端，從2007年開始，喬布斯率領(lǐng)的蘋果，以驚世駭俗的iPhone啟動了移動互聯(lián)網(wǎng)市場。

這不僅讓蘋果公司重新成為硅谷神話，也宣告了PC不再是人們的主流計(jì)算設(shè)備。更多人開始用移動智能終端，iPhone或安卓手機(jī)代替PC，開展自己的網(wǎng)絡(luò)生活或辦公事務(wù)。在人手一部智能手機(jī)之后，尼葛洛龐蒂1996年預(yù)言的《數(shù)字化生存》，在十年以后，真正拉開序幕。

這一大潮，前所未有地侵蝕了微軟的核心根基——操作系統(tǒng)。PC不再重要，PC操作系統(tǒng)不再重要，Windows自然也不再重要。

在企業(yè)端，微軟的日子也不好過。因?yàn)樵朴?jì)算正在逐漸得到客戶的認(rèn)可。

云計(jì)算是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算交付方式，客戶按需購買共享的軟硬件資源。云計(jì)算是移動互聯(lián)網(wǎng)大潮助推的連鎖反應(yīng)。

當(dāng)網(wǎng)民開始數(shù)字化生存，他們對互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的需求自然會逐漸增多，企業(yè)、商家逐漸將業(yè)務(wù)遷移到互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。這種遷移，導(dǎo)致了客戶算力需求出現(xiàn)常規(guī)性波動（比如雙11等促銷季，顯然會讓電商公司的算力需求驟變）。云計(jì)算的租用模式，自然可以比傳統(tǒng)自建數(shù)據(jù)中心，更精細(xì)匹配業(yè)務(wù)需求。

更何況，提供云計(jì)算服務(wù)的亞馬遜（中國的阿里巴巴同理）自身就是互聯(lián)網(wǎng)巨頭，它們可以將自身網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用于云平臺的技術(shù)架構(gòu)開發(fā)，在客戶心目中留下了更前瞻的形象標(biāo)簽。

于是，美國的亞馬遜、中國的阿里云等，成為更受客戶關(guān)注的計(jì)算公司。客戶自建數(shù)據(jù)中心的動力日漸消退，微軟在企業(yè)級市場的業(yè)務(wù)收入也隨之縮水。

接下來，再來看看開源的問題。

開源，又稱開放源代碼。簡單來說，這是一種源代碼可以任意獲取的軟件開發(fā)方式。最代表性的開源軟件，是Linux操作系統(tǒng)。這個軟件的內(nèi)核由芬蘭大學(xué)生林納斯·托瓦茲在1991年10月5日首次發(fā)布，在遵循一定規(guī)則（GPL協(xié)議）的情況下，任何個人和機(jī)構(gòu)都可以自由地使用Linux的所有底層源代碼，自由地修改和再發(fā)布。

與開源相對的，是閉源，也就是軟件代碼封閉保密。開源的流行，依然與互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展有關(guān)。

由互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)催生的數(shù)字經(jīng)濟(jì)，屬于新興事物。這就代表其發(fā)展所需要的技術(shù)，也需要隨時刷新，不斷演進(jìn)。同時，不同的企業(yè)千差萬別，在轉(zhuǎn)型期，科技公司很難第一時間，對客戶需求做出有效反饋。開源模式，可以讓客戶在部分業(yè)務(wù)場景，更多掌控IT能力，更靈活地滿足業(yè)務(wù)需求。

閉源顯然做不到上述這些事。遺憾的是，當(dāng)時的微軟，屬于閉源者陣營。

于是，微軟幾乎站在了移動化、云計(jì)算和開源，這三個十年來最主要技術(shù)變遷趨勢的對立面。

鮑爾默和薩提亞的接力棒：從激情到同理心

●鮑爾默時代

回顧鮑爾默的職業(yè)生涯，他是一名忠實(shí)的Windows信徒，留下了“開源是癌癥”這樣一句名言。

將鮑爾默和薩提亞兩任CEO并列，并非一定要稱贊一位，貶低另一位。特別是，我們不能輕易低估鮑爾默。在微軟的創(chuàng)業(yè)故事中，鮑爾默和蓋茨，是互相成就的。

沃爾特·艾薩克森在《創(chuàng)新者》一書中說，蓋茨曾經(jīng)一度迷上七張牌梭哈（Seven Card）。蓋茨的智商要大于情商，他更善于計(jì)算賠率，而不是揣摩其他玩家的心思。但與蓋茨的極客范兒相比，鮑爾默是天生的銷售，他在大學(xué)參加了無數(shù)社團(tuán)，管理了一只足球隊(duì)，還是哈佛校園文學(xué)雜志的發(fā)行人，和另外一本雜志的廣告經(jīng)理。

鮑爾默天生充滿激情，如果大家有興趣，可以搜索一則鮑爾默在1986年主演的微軟Windows1.0電視廣告。放到今天，基本可以認(rèn)為歸類在傳銷廣告類別。

鮑爾默也是成功的CEO，他領(lǐng)銜微軟后，公司的營收和利潤，都實(shí)現(xiàn)了三倍以上的增長。鮑爾默參與了昔日輝煌微軟的全部，特別是Windows系統(tǒng)創(chuàng)造的帝國。但是，微軟的挑戰(zhàn)也來源于此。

鮑爾默太熱愛Windows，低估了以iPhone為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺。

在iPhone發(fā)布的接近五年后，《舊金山紀(jì)事報(bào)》記錄了鮑爾默在當(dāng)時股東大會上的一段發(fā)言：

我不接受任何關(guān)于Windows系統(tǒng)電腦已經(jīng)過時的言論，我們處于Windows時代，并且Windows將一直處于核心地位。

為了擊敗蘋果的iOS和谷歌安卓平臺，鮑爾默不惜重金收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)，讓后者生產(chǎn)冠以Windows名號的智能手機(jī)操作Windows Phone。

鮑爾默討厭開源。

2008年，鮑爾默公開表態(tài)，從知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)角度看，Linux就是癌癥而無可救藥。

鮑爾默參與創(chuàng)造的榮耀，和大換代所需要的技術(shù)路線太格格不入了。微軟作為技術(shù)公司，在技術(shù)話語權(quán)方面卻嚴(yán)重缺失，讓微軟在投資者、客戶和合作伙伴面前失去了想象力。雖然微軟一直在賺錢，但是鮑爾默的14年任期，微軟的股票價值以損失40%告終。

在2008年開源癌癥表態(tài)的8年后，退休后的鮑爾默，終于改口說開源還不錯，但是對他而言，這一切都太晚。或許，激情可以催人奮進(jìn)，但是也會讓人難以退一步海闊天空。

觀察很多大公司的衰退，我們會發(fā)現(xiàn)它們的管理層不是不知道成功的方向在哪里，他們只是堅(jiān)持一定要用既有的、熟悉的舊模式，邁向新成功。這種對往日輝煌的執(zhí)著，絆住了很多人。就像堅(jiān)持不用安卓的諾基亞，也包括堅(jiān)持要做Windows Phone的鮑爾默一樣。

好奇害死貓，執(zhí)念害死大象。

不過，鮑爾默一直讓微軟是個賺錢的公司，微軟也積累了眾多技術(shù)儲備，這都為薩提亞后來的轉(zhuǎn)型打下了基礎(chǔ)。

●薩提亞時代

我們可以用三個詞來總結(jié)薩提亞，或者來

解釋薩提亞的轉(zhuǎn)型哲學(xué)。

第一個詞是同理心。同理心這個詞貫穿了薩提亞的各種演講始終。何為同理心？這是一種“站在對方立場設(shè)身處地思考的一種方式”，一旦溝通雙方具備同理心，沖突就會大幅度化解。薩提亞是同理心信徒，他推薦微軟高管去讀馬歇爾·羅森伯格解讀同理心的書《非暴力溝通》。

第二個詞是成長型思維。薩提亞推崇成長型思維模式。原清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長、教授錢穎一在《刷新》中文本序中這樣寫道，微軟是高科技企業(yè)，同時也受到新科技變革的沖擊。薩提亞認(rèn)為，未來的科技變化難以被準(zhǔn)確預(yù)測，而成長型思維模式有助于人們對不確定性更好地做出反應(yīng)。

第三個詞是工程師。蓋茨在薩提亞的自傳《刷新》一書的序中，這樣描寫薩提亞：他是一個謙遜、有遠(yuǎn)見和務(wù)實(shí)的人。他既能對策略提出有見地的問題，也能與核心工程師融洽溝通。因此，薩提亞能理解技術(shù)趨勢。

薩提亞的轉(zhuǎn)型工作，首先是對微軟文化的改造，改造武器就是前兩個詞——同理心和成長型思維模式。

在鮑爾默時代，微軟的核心是Windows。這一思路，實(shí)際上是微軟最早的口號“讓每個家庭每張辦公桌上都有一臺電腦”的戰(zhàn)略執(zhí)行。

薩提亞對這個口號做了解構(gòu)，他認(rèn)為讓每個人都有一臺電腦，只是創(chuàng)始人蓋茨的意圖表象，而“微軟的根、微軟最初存在的理由，是推動計(jì)算技術(shù)的大眾化”，而非執(zhí)著于一定要用哪個操作系統(tǒng)、哪種開發(fā)模式。

就這樣，薩提亞將創(chuàng)始人蓋茨對微軟半世紀(jì)前的初心，和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的21世紀(jì)客戶新需求，以及當(dāng)前微軟應(yīng)該推動什么樣的技術(shù)組合，用同理心模式和成長型思維模式找到了最大公約數(shù)。因此，薩提亞的工作也從一開始就得到了蓋茨的鼎力支持，而如果沒有這樣一位地位超然的創(chuàng)始人支持，薩提亞顯然無法將轉(zhuǎn)型進(jìn)行到底。

一旦共識得以建立，薩提亞就可以在微軟貫徹新的技術(shù)路線，這就是三個優(yōu)先：移動為先、云為先和AI為先。

薩提亞快速將Azure云計(jì)算平臺作為業(yè)務(wù)的重中之重，如同Moor Insights&Strategy Meanwhile創(chuàng)始人、分析師Patrick Moorhead的評價，成為“少數(shù)幾家從老牌企業(yè)轉(zhuǎn)向云計(jì)算的企業(yè)之一”。在移動端，薩提亞叫停了入局太晚的Windows Phone，甚至將自己王牌的辦公軟件移植到iOS和安卓平臺上，建立起在移動端的存在感。長期以來，微軟通過亞洲研究院等團(tuán)隊(duì)，在人工智能領(lǐng)域做了很多技術(shù)積累，有人統(tǒng)計(jì)，中國人工智能創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的半壁江山都來自微軟體系。再后來，還有虛擬現(xiàn)實(shí)Hololens、量子計(jì)算等黑科技，薩提亞將這些壓箱底的東西都擺到臺面。微軟證明了自己依然是一家引領(lǐng)風(fēng)潮的科技公司。

甚至，微軟開始擁抱開源。我第一次看到微軟對于外部協(xié)作看法的轉(zhuǎn)變，源于2017年參加微軟全球合作伙伴大會（現(xiàn)在已更名為Microsoft Inspire）。在那次大會的展區(qū)里，出現(xiàn)了紅帽RedHat（現(xiàn)在已經(jīng)被IBM收購），這在當(dāng)時就釋放出了一個非常不同的信號，代表了只要有利于推動計(jì)算大眾化普及的事情，微軟都愿意做。沿著這一思路，微軟甚至在后來用75億美元，收購了開放代碼托管平臺Github。

不過，這些大技術(shù)戰(zhàn)略的有效推動，是需要公司團(tuán)隊(duì)的全力協(xié)作支撐的。在管理領(lǐng)域有個段子，對于一個大公司而言，有時候進(jìn)行外部合作，會比內(nèi)部合作還容易。微軟的每個部門都曾經(jīng)創(chuàng)造過輝煌，也都有其驕傲，自然也免不了陷入?yún)f(xié)作僵局。用薩提亞的話來總結(jié)，“微軟的員工懷著偉大夢想來到微軟，但感覺真正面對的卻是處理與高級管理層的關(guān)系，執(zhí)行復(fù)雜冗余的程序，以及回憶中無休止的爭吵。”

薩提亞的同理心和成長型思維模式，同樣很好地改造了公司內(nèi)部觀念，改變了微軟在生態(tài)合作伙伴心中的印象。在微軟內(nèi)部，只有從對方角度、客戶角度出發(fā)思考問題，才能做出讓整個公司受益、也讓自身部門受益的決策，避免本位主義內(nèi)耗和創(chuàng)新停滯。在微軟外部，只有合作伙伴、客戶認(rèn)識到微軟已經(jīng)成為一家不同以往的公司，才能有效地在微軟的新技術(shù)平臺上聚集新資源，創(chuàng)造新機(jī)遇。

甚至，《刷新》一書也執(zhí)行了類似的使命。薩提亞曾經(jīng)猶豫寫這本書，畢竟CEO們往往在功成名就退休之后才會去寫自傳。但是，他后來說服自己，“寫這本書最有說服力的一個理由，就是我先寫給我的同事也就是微軟的員工看，寫給我們的幾百萬客戶和合作伙伴看”，以此刷新微軟內(nèi)外部觀念，“重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，重新發(fā)現(xiàn)微軟存在的理由”。

文化觀念很關(guān)鍵，但相應(yīng)的配套體系也很關(guān)鍵。美國一位長期跟蹤微軟的媒體專家告訴我，有人說微軟靠談文化就實(shí)現(xiàn)了變革，其實(shí)這家公司所做的不僅如此。微軟還重新調(diào)整了它的考評體系，不唯尊個人成績，同時會考評團(tuán)隊(duì)合作，“你幫別人做了什么，誰幫你做了什么”。

在自然世界，由于環(huán)境始終處于動態(tài)變化，所以生物學(xué)會了時時進(jìn)化、適者生存。在一個不確定性不斷提高的商業(yè)世界，企業(yè)也就不得不像生物一樣，將如同進(jìn)化般的轉(zhuǎn)型思維作為運(yùn)營常態(tài)。

企業(yè)如何才能實(shí)時感知商業(yè)環(huán)境的冷暖，薩提亞的一句話似乎可以作為參考，“如果微軟消失了，我們必須清楚這個世界會失去什么”。

將企業(yè)當(dāng)前的優(yōu)勢產(chǎn)品放在客戶預(yù)算的天平上，如果你發(fā)現(xiàn)客戶可以輕易地?fù)Q一個砝碼，轉(zhuǎn)型的警鐘就已敲響了，這就到了——“是時候重新發(fā)現(xiàn)自己的靈魂了，讓自己與眾不同的那種”。

本文責(zé)任編輯：周揚(yáng)zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn

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