VUCA條件下的組織韌性:分析框架與實踐啟示

面臨前所未有的嚴峻的VUCA情境下，組織韌性對于中國企業具有獨特意義，能夠幫助組織度過難關，實現反彈生存，進而另辟蹊徑實現反思改進，最終“轉危為機”，獲得逆勢成長。

國家、社區、組織和個人都不可避免受到各式各樣變化事件的多元影響，包括內部與外部的，可預見與不可預見的，經常發生與偶爾發生的，短期與長期的，表面與深層的，正面與負面的，以及輕微與嚴重的影響等等。這些變化事件可能以多種形式出現，其中具有負面影響特征的逆境事件（adverse events）對國家、社區、組織和個人的持續發展構成潛在的不可預測的嚴重威脅。逆境事件的最高形式是災難危機（crisis），包括自然災害、流行性疾病、恐怖襲擊、金融危機、經濟衰退、交通事故、醫療事故等等。眼前正在發生的最大災難危機就是最近爆發的全球大流行性肺炎疫情，以及由此引發的全球經濟與政治的巨大動蕩不安，其影響的深遠意義目前尚且無法估計。然而，全球的共識判斷是變化事件以VUCA（多變、不確定、復雜、模糊）特征為未來的新常態。無論是小型事故，還是災難危機，逆境事件似乎本應是個人、社區、組織和國家隨時需要應對的變化事件，因為這些事件都可能造成挑戰與危害。然而，多數個人與機構（包括社區、組織和國家）卻缺乏應對逆境事件挑戰的心理準備與行動準備。換言之，多數個人與機構缺乏應對逆境事件挑戰的韌性，尤其是在VUCA條件下。

一般而言，韌性是指個人與機構有效應對逆境事件挑戰的特殊能力，大體分為個人與機構或組織的兩大類別。此文專注組織韌性，因為它與影響集體人群的逆境事件直接相關，尤其是在應對危害社會整體的災難危機方面，其意義更為重大而深遠。不言而喻，面對當前全球疫情爆發，地緣政治與經濟深度震蕩的災難危機，以及新全球化涌現的大變革與大轉型時代，組織韌性的深層意義愈加凸顯。基于以上判斷，本文探討有關組織韌性的最新研究為企業實踐所提供的獨特啟示，尤其是組織韌性在VUCA（包括危機與黑天鵝事件）條件下的具體作用方式。

何為組織韌性

盡管以前韌性概念在不同領域里有著不同的具體定義，但其基本含義在所有領域中大體一致，均與主體在易受干擾（vulnerability）情況下發生過程中斷（disruption）之后恢復穩定狀態的能力。因此，韌性與個人、機構對動蕩和不連續性的反應密切相關。通過對組織韌性領域（organizational resilience）的最新研究進行深度梳理，我們發現，組織韌性概念定義出現了微妙變化，尤其是開始關注超越反彈恢復意義上的韌性含義。我們認為，組織韌性是指在逆境事件（包括災難危機，尤其是出乎預料之外的重大災難危機，即“黑天鵝”事件）的挑戰打擊中存活下來，并逆勢成長的獨特能力。組織韌性主要表現為兩種類型：一是承受挑戰打擊，組織反彈恢復原有狀態或功能（bouncing back）的能力，二是超越承受打擊，不但反彈恢復，而且反思改進原有狀態或功能，組織變得更加堅強（bouncing forward）的能力，即越挫越強的“反脆弱”或“逆脆弱”（anti-fragile）能力，即逆勢成長能力。換言之，反彈恢復與短期存活（surviving）密切相關，而反思改進與長期成長或逆勢成長（thriving）密切相關。此外，這兩類韌性均與動態能力有著千絲萬縷的聯系。反彈恢復與路徑依賴性式改良性動態能力（改良性學習exploitation）密切相關，而反思改進與路徑突破式探索性動態能力（探索性學習exploration）密切相關（見本刊2017年第12期及2019年第11期）。

需要特別指出，不少人將韌性與對抗打擊的抵抗力（robustness）相提并論，既不會被打擊影響，也不需要反彈與反思，類似百毒不侵的獨特免疫力。然而，我們不贊同此類看法，因為我們認定“恢復”與“改進”是韌性內在的兩大核心特征，類似被病毒侵害以后的康復（第一類韌性），以及由于病毒侵害而產生的抗體（第二類韌性）;另一個形象比喻是橡皮筋，其彈性反映韌性的恢復力與前沖力，但不是吸收性或容忍性，也不是泛泛的適應性。換言之，抵抗力大體能夠抵抗來自一般逆境事件的中小干擾與沖擊，但無法應對嚴重逆境事件的較大強度的干擾與沖擊。這種情況下，組織可被視為具有抵抗力，但不具有恢復與改進能力，也就不具備韌性。

為何需要組織韌性

逆境事件的發生正是組織韌性變得必要的關鍵原因。逆境事件可以根據不同維度或視角分成多種類型。首先，我們可以根據是否存在VUCA條件區分兩類逆境事件：一是非VUCA條件下的逆境事件，即少變、確定、簡單、清晰的情境（內部與外部）;二是VUCA條件下的逆境事件，即多變、不確定、復雜、模糊的情境（內部與外部）。此外，逆境事件也可根據易受干擾性（vulnerability）或脆弱性（fragility）高低分類。這一分類依據兩大維度：一是干擾嚴重性，可以區分漸變式（incremental）與突變式（disruptive）兩類;二是干擾可知性，可以區分非意外式（non-surprising/expected）與意外式（surprising/unexpected）兩類。顯而易見，如果逆境事件具有VUCA條件下的突變式、意外式雙重特征，此類逆境事件常常成為災難危機，對組織生存與發展造成嚴重威脅的中斷性沖擊（interruption）或顛覆性沖擊（disruption）。

災難危機與另外一個概念高度吻合，即“黑天鵝”事件。根據“意料之外，卻改變一切”的定義，黑天鵝事件難以預測，但后果嚴重。此外，與其說黑天鵝事件是一個事件，不如說它是構成變化過程的一組系列性事件。最后，黑天鵝事件通常來自系統邊緣地帶，即源自一個偶然發生、微不足道的小事件，但通過網絡結構傳播擴散的演化發展，變成無法阻止的重大事變。因此，邊緣地帶起源與網絡擴散途徑是黑天鵝事件發生的兩大基本條件。這與復雜理論高度一致，即巴西的蝴蝶扇動翅膀，可以導致美國的龍卷風或太平洋的颶風，這被稱為“蝴蝶效應”（the Butterfly Effect），特指事物發展的結果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，即初始條件的極小偏差，都將可能會引起結果的極大差異。這打破了人們關于“因果決定論可預測度”所存在的幻想，最終產生了當代最偉大的理論之一：“混沌理論”（chaos theory），后來發展成為復雜理論（complexity theory）。“蝴蝶效應”在人類社會的反映就是，一個有害的微小事件，如果不加以及時有效處理，往往會給社會帶來災難。目前全球疫情就是人們正在切身體驗的實例。

一般而言，VUCA趨勢正在強化災難危機/黑天鵝事件發生的可能性與頻率。“多變”是指與過去相比，整個社會與具體事件的變化速度大大提升，其典型表現是很多事情的節奏都在提速。“不確定”是指整個社會與具體事件的演化難以預測與把握，包括變化內容、變化方向與變化節奏的非線性演化。“復雜”是指整個社會與具體事件的構成要素與相互關系多元化。“模糊”是指整個社會與具體事件的信息既不完整，也不準確。具體而言，VUCA在全球日益網絡化情境下造成了整個社會與具體事件的特殊脆弱性。依據前面關于災難危機/黑天鵝事件發生條件的分析，我們可以推定VUCA四個要素的疊加會大大提升這類事件發生的可能性與頻率。總之，VUCA是災難危機/黑天鵝事件的特殊溫床或火藥引線。

什么對組織韌性最為有利

除了災難危機/黑天鵝事件發生來源與可能性之外，還要加上另一點才能完整說明災難危機/黑天鵝事件的影響，即由于組織管控能力的高低水平（例如，資源準備與組織應變能力等）、組織戰略目標的難易程度（例如，高難目標或夢想性目標stretch goal，不同于普通目標，更易催生巧創bricolage，見本刊2017年第6期），以及長期主義價值觀引導下穩定持續的戰略方向等要素而引發的組織易受干擾性或脆弱性。

受到威脅或干擾而可能遭受損害程度的組織脆弱性具有多種含義，其內涵非常復雜，涉及多個方面，因此可被視為多個因素的集合。因此，我們將脆弱性視為主體保持結構完整性的能力，而韌性則指從干擾中反彈與改進的能力。換言之，脆弱性與抵抗力對應，而韌性則與彈性對應。正如我們將抵抗力從韌性含義中分離開來，將脆弱性從韌性含義中分離開來也是為了明確并強調韌性的獨特性。也就是說，脆弱性與抵抗力不是韌性本身的內在組成維度或要素，而是韌性的條件要素。

同樣，一些人也把適應能力與韌性混為一談。我們認為這種觀點不夠細膩與精確。我們認為，適應能力應該進一步區別，分成兩類：一類是與脆弱性與抵抗力高度相關，其功能作用也高度相似，即抵抗逆境事件，保持不變的能力;另一類則與彈性高度相關，其功能作用也高度相似，即應對逆境事件變化而改變的能力。因此，我們認為，第一類適應能力不是韌性本身的內在組成維度或要素，而第二類適應能力則是韌性本身的內在組成維度或要素。換言之，第一類適應能力是第二類適應能力的調節條件。進一步分析，我們可以看到，第二類適應能力（韌性）與學習能力密切相關，而第一類適應能力（類似脆弱性與抵抗力）更多是主體固有特質（例如智商與情商），也是心理準備的一部分，與學習能力關系不大。第一類適應能力與所謂“逆商”（adversity quotient or AQ，即個人面對逆境時的反應方式，或面對挫折、擺脫困境和超越困難的能力）密切相關，也與“恒堅毅力”（GRIT，即個人追求長期目標的持續熱情與耐久毅力）相關。與此不同，第二類適應能力（韌性）與學習能力的關系常常反映在對未來環境的預測能力，以及應對方式的改進能力。因此，注重學習的組織不會被動地體驗環境，相反它們會不斷開發和應用與運營環境相關的全新知識。必須指出，我們需要將這些概念提升到組織層次來理解，包括領導力對團隊與組織的重要影響（例如，韌性領導力，見本刊2019年第4期）。

組織脆弱性主要受前面提到的三個要素影響。第一，組織脆弱性受組織管控能力的高低程度影響（例如，心理準備、資源準備、組織應變能力等）。如果組織管控能力較強，包括心理準備比較充分、資源準備比較到位，組織應變能力較強，組織對應逆境事件（尤其是災難危機與黑天鵝事件）的脆弱性也就較低，反之則較高。因此，組織管控能力的高低程度可以影響組織在逆境事件條件下重新布局資源與調整能力過程中的脆弱性，因而影響其韌性。第二，組織脆弱性受組織戰略目標設定的高難程度影響。如果組織戰略目標選擇是高難度的夢想性目標，即難于實現的遠大目標，組織對應逆境事件（尤其是災難危機與黑天鵝事件）的脆弱性相對于普通一般目標就要高出許多。目標越易實現，組織脆弱性越低;反之，目標越難實現，組織脆弱性越高。因此，目標的難易程度可以影響組織在逆境事件條件下實現目標過程中的脆弱性，因而影響其韌性。第三，從戰略管理的深層核心命題來看，在VUCA條件下有效長期生存與發展，組織必須擁有通過另辟蹊徑獲取的競爭優勢，類似殺手锏與童子功。然而，考慮到整個市場體系的開放性、競爭性，任何競爭優勢都難以長期持續。因此，哥倫比亞大學管理學教授麗塔·麥克格蘭斯提出“持續競爭優勢”終結的觀點，認為企業只能轉而追求“瞬間競爭優勢”。我們對此觀點不能茍同，因為持續與瞬時競爭優勢之間不是簡單替代關系，而是復雜的相生相克（陰陽平衡）關系。這與最新動態能力觀點一致（見本刊2017年第12期及2019年第11期）。因此，我們提倡組織采用長期主義原則。長期主義在中國的涌現，可被視為對以往流行的機會主義（例如“風口”觀點）的改正，具有獨特意義。在VUCA時代，長期主義價值就是為組織韌性提供調節條件，以組織內

部戰略方向確定性應對外部VUCA情境。

如何建立與提升組織韌性

通過研究分析，我們發現以下四個機制可以有效提高反彈恢復與反思改進的能力：

●組織內部資源/能力應用的效率性（低成本導向）

●組織內部資源/能力重組的敏捷性（高價值導向）

●組織內部結構緊密型/行動統一性（緊密耦合導向）

●組織內部結構松散型/行動多元性（松散耦合導向）

不難看出，以上四個方面具有悖論特征，即它們組成兩對矛盾體;但從陰陽平衡視角解讀悖論，它們不是西方主流學界所認為的單純相克的傳統矛盾體（paradox），而是中國傳統哲學意義的相生相克矛盾體（duality）。例如，松散型耦合結構（loose coupling）可將松散性與緊密性兩者在一定條件下取得特定程度的兼顧平衡。此外，低成本與高價值也可兼顧平衡，這符合近期出現的的混合型戰略（hybrid strategy）。實踐性研究發現，韌性組織具有具體舉措靈活與總體戰略統一取得平衡的特征。

從過程與時間維度來看，我們可從三大階段分析以上四個機制。我們三段式方法（即準備、應對、韌性）與麥肯錫最新提出的五段式方法（即決斷、韌性、恢復、反思、改革）異曲同工，但我們的方法更為簡潔。第一個階段是預備與戒備，即組織對逆境事件的事先預備（preparedness）與事前戒備（readiness）。預備一般可以通過事先預備各種防范預案與模擬演習等手段完成，而備用冗余資源（slack resources）也有幫助。戒備主要依靠提前檢查與信息廣泛收集與處理，盡量爭取在逆境事件出現早期有所察覺認知，如同“春江水暖鴨先知”，因而及時啟動防范預案。這與動態能力中的感知力與洞察力（sensing ability）高度相關，包括對于威脅與機會兩方面的認知能力。同樣，備用寬裕資源也可幫助組織強化事前戒備。當然，這些都還是在運營層面，而最難的是戰略層面的挑戰。戰略是總覽全局、長遠考慮的安排計劃，具有未雨綢繆的前瞻性，因此它的范圍與節奏在VUCA時代特征存在內在矛盾張力，需要平衡具體舉措靈活與總體戰略統一。為此，我們認為，戰略宜粗不宜細，即適宜全局長期發展方向，卻不適宜局部短期行動措施。

在第一階段里，組織韌性四大機制的相對重要性表面看來大體一樣，似乎不分伯仲。然而，我們認為，四大機制中的第一個機制與第三個機制比其他兩個機制顯得更為重要。這是因為資源/能力應用效率性，尤其是備用冗余資源，對于事先預備與事前戒備非常必要，而這種重要性在此階段比其他階段更為顯著，表現為其重要性遞減趨勢。此外，結構緊密型/行動統一性對于事先預備與事前戒備也非常重要，但這種重要性沒有遞減趨勢，反而持續偏高。相對而言，資源/能力重組敏捷性，以及結構松散型/行動多元性，在第一階段的重要性不是很高。這是因為它們的重要性主要集中在后面兩個階段，尤其是最后的第三階段。例如，在疫情發生初期，企業的現金儲備，以及業務運作備選預案有助于企業熬過疫情導致的突發困難。此外，對疫情消息的及時獲取也讓企業早一步采取應付行動。這次疫情對中國絕大多數企業都是一個重大考驗，因為普遍缺乏應對重大危機的事先預備與事前戒備，其教訓就是今后要有居安思危意識。

第二階段是反應與調整，即組織對逆境事件的及時反應與迅速調整，其核心是時間維度的及時性與快速性，而這兩者均高度依賴第一階段的準備程度。換言之，第一階段的準備程度越高，第二個階段的反應調整程度也就越高。具體而言，及時反應主要依靠防范預案的可行性，而迅速調整則主要依靠模擬演習項目的執行質量。因此，這與動態能力中的行動力與把控力（seizingability）高度相關，包括對于威脅與機會兩方面的行動力與把控力。此時工作重點在于臨時性舉措，具體包括在家辦公、通過遠程服務等手段挽救現有業務、調整替代業務（例如轉產口罩等短缺替代性產品）、拓展企業間資源共享（例如“共享員工”或共享其他閑置資源，包括生產能力、辦公空間等），以及通過臨時跨界業務合作方式（如同抱團取暖）倒逼改良性巧創止損等。

在第二階段里，組織韌性四大機制相對重要性開始從第一個機制（資源/能力應用效率性）與第三個機制（結構緊密型/行動統一性）向第二個機制（資源/能力重組敏捷性）與第四個機制（結構松散型/行動多元性）轉移。但是，此時第一個機制與第三個機制相對其他兩個機制而言依然重要。具體而言，第一個機制的重要性開始遞減，而第三個機制的重要性高居不下;第二個機制與第四個機制開始顯示重要性，但依然不如第三個機制。換言之，在四個機制中，結構緊密型/行動統一性在此階段最為重要。此外，四個機制并不局限單一組織內部，也可在同盟伙伴之間產生。例如，疫情發生中期，阿里采用“共享員工”模式與餐飲業企業合作重組用工布局，一舉解決“閑得慌”與“用工荒”兩大難題。此外，疫情也會推動企業數字化轉型加速發展，因此目前被迫在線辦公的臨時措施可能變成未來長期采用的辦公范式。對應此階段的意識是居危思危。

第三個階段是恢復與改進，即組織由于逆境事件沖擊而產生的反彈恢復與反思改進，其核心是內容維度的恢復性與改進性，但這兩者卻不依賴第一階段與第二階段。此外，這一階段是組織韌性體現的核心階段。如前所述，組織韌性主要表現為兩種類型：一是承受挑戰打擊，組織反彈恢復至原有狀態或功能的能力;二是超越承受打擊，不但反彈恢復，而且反思改進原有狀態或功能，即越挫越強的逆脆弱能力，如同太上老君煉丹爐成就孫悟空的火眼金睛。這兩類韌性在第三階段充分展現出來，并與動態能力有著千絲萬縷的聯系。需要特別指出，在此階段，韌性表現為動態能力中的感知/洞察能力與行動/把控能力高度平衡綜合。因此，組織韌性的第一種類型（即反彈韌性）類似路徑依賴性式改良性動態能力，而組織韌性的第二種類型（即改進韌性）則類似路徑突破式探索性動態能力。因此，我們認為，組織韌性反映了動態能力的平衡綜合效用，通過感知/洞察能力與行動/把控能力，達到轉型升級效果（transformational effect），其中包括路徑依賴式改良性轉型升級與路徑突破式探索性轉型升級兩大類別。此時工作重點開始轉向長期性改革，具體包括重組轉型現有業務、通過應用場景多元化拓展深化技術創新、重構組織架構（例如生態組織的全新架構），以及通過數字化/智能化轉型與跨界業務轉型方式（如同多元互補嫁接突變）倒逼探索性巧創開辟企業新生等。

在第三階段里，組織韌性四大機制相對重要性完成從第一個機制（資源/能力應用效率性）與第三個機制（結構緊密型/行動統一性）向第二個機制（資源/能力重組敏捷性）與第四個機制（結構松散型/行動多元性）的轉移。具體而言，雖然第一個機制的重要性降到最低，第三個機制依然重要，但其相對重要性卻比第二個機制與第四個機制要低;第二個機制與第四個機制的重要性達到頂端，并且超過第三個機制。換言之，在四個機制中，資源/能力重組敏捷性與結構松散型/行動多元性在此階段最為重要。由于疫情還未結束，企業基本剛剛進入第三階段，尚無明確的反彈恢復格局，更缺反思改進實例。然而，一些中國企業在以前危機情況下的行動對其他企業有所啟發。例如，2015-2017年間，美國對中國太陽能產品的高額關稅逼死了眾多中國企業，但有一家企業反思逆境的教訓，采用創新模式。在產品應用場景、客戶渠道、國別市場、供應來源等諸多方面主動多元化與分散化，轉型升級成為離網電力解決方案供應商;在營銷與產品定義方面，子公司有完全自主決策權，而在供應鏈和研發方面，由總部權衡海外子公司的建議后決策。由于這些反思改進，該公司在此次疫情發生后業務反而得到快速成長。

此外，阿里巴巴在2003年“非典”危機期間的經歷更有啟發。當阿里得知公司由于員工被疑似感染可能被隔離時，馬云抓緊時間安排各種應急預案，包括積極與政府、醫院溝通獲取一線信息，保證技術人員在家辦公網絡通暢，調好員工家里電話接入公司系統，更改業務工作和匯報流程。在被隔離后，員工開始在家辦工，而馬云等高管開始強化團隊建設，包括通過電話與電子郵件關心員工健康狀況，給他們加油打氣，并且在下班后開始團隊娛樂，與大家在網上一起聊天、玩游戲。在經歷隔離以后，員工明顯感覺同事之間的感情友誼不一樣了，整個團隊的凝聚力和抗壓力變得更強。此外，在市場投入和業務創新方面也改進了以往的套路。原本低調的阿里大大增加廣告投入力度，并在業務上進行重大轉型創新，從B2B轉向B2C，打造了“淘寶網”。起初，這個想法遭到了高管的激烈反對，但馬云依舊組織了“淘寶”開發團隊，在湖畔花園悄悄進行。由此可見，逆境難以避免，但也能變成學習與創新的良機。對應此階段是轉危為機意識，但前期還是從第二階段的居危思危意識轉向后期的轉危為機意識。

第三階段中，作為運營機制的韌性四大機制與其他兩個賦能機制有著密切互動關系。第一，四大運營機制與企業文化具有密切互動關系。具體而言，企業文化需要具備憂患心態，即對隨時可能發生的逆境事件保持警覺，也對難以避免的組織惰性（常以內部規則形式體現）保持防范。這有助于企業及時發現早期預警信號，并且迅速采取干預措施。對缺乏韌性文化的大多數企業而言，大問題容易引起注意，而小問題則常被忽略;只要表面上看起來還能維持、能夠隱藏的問題一般都會被視而不見，或者當作常態對待。所以，組織需要培養強化憂患心態，并且容忍鼓勵試錯，提倡員工毫不猶豫對潛在問題提出大膽懷疑，放大微弱的危機信號，盡早讓問題暴露出來，并以靈活方式及時應對，避免問題演變成為災難危機。此外，憂患心態還可以提倡主動反思，包括對過去危機管理的經歷進行復盤，超越“知其然”，將重點放在“知其所以然”，即深入挖掘逆境的根源。總之，開放、包容、信任、堅毅、學習、創新等文化價值對組織韌性能夠產生重要賦能作用，尤其是組織學習與創新能力對于組織韌性的反思改進具有獨特重大意義。

第二，四大運營機制與組織結構具有密切互動關系。具體而言，組織結構需要具備韌性架構，尤其是近期涌現的生態組織分布式三臺架構，即自組織的靈活機動的項目化團隊為前臺;集中協調資源的基礎設施平臺（infrastructure as platform）為中臺;主導企業方向的總部為后臺（見本刊2019年第3期）。雖然三臺架構最早源于美軍應對VUCA情境所設計的最新作戰組織體系，企業三臺架構卻來源于匯集人類、流程、數據和事物、使網絡連接具有前所未有的全面、動態價值與意義的“萬聯網”（the internet of everything or IOE）。超越“互聯網”與“物聯網”的“萬聯網”通過多源多樣信息的數字化，將現實與虛擬孿生世界融合，形成一個以人機互動多智（人工智能與人類智慧融合）為主要特征的新興時代，而人類生存的生產方式與生活方式則將由此發生根本性改變，催生生態系統（ecosystem）。我們將生態系統定義為由相互依賴的一群企業組成的有機社群，在既多元又統一的長期愿景指導下，以既競爭又合作（即競合）的共生機制構建彼此互補的能力與角色，最終獲得既有短期利益又有長期利益的共生結果。根據我們的定義，生態系統是多樣性、統一性、敏捷性、穩定性融合得最為完美的有機社群。一方面，多樣性與統一性的高效有機融合概括了生態型商業模式;另一方面，敏捷性與穩定性的高效有機融合概括了生態型組織架構。后者就是三臺架構與組織韌性相關所在。商業多樣性催生、要求組織敏捷性。這可用水的特征作為比喻，主要體現在三臺組織架構中的前臺。商業統一性催生、要求組織穩定性。這可用山的特征作為比喻，主要體現在三臺組織架構中的中臺。三臺組織架構中的后臺主要功能表現為前臺與中臺的來源與基礎，即前臺的源頭活水與中臺的基石沃土，可用承接山水的大地為其比喻。此三臺如同三個運轉速度不同的齒輪：前臺運轉最快，后臺最慢，中臺就是銜接并調節前臺與后臺兩者速度的樞紐。三臺組織架構的主題就是將組織功能從管控轉為賦能，因此其最大價值在于為組織成員提供最大成長空間，包括賦能組織學習方面，尤其有助于探索性學習與巧創。換言之，生態組織成為讓“莊稼”在逆境條件下依然逆勢成長的“黑土地”，因此為組織韌性提供了最為有效的組織架構基礎。這與生態系統層面的組織韌性密切相關。

三臺架構與韌性階段/機制具有內在關系。首先，前中后三臺扮演不同角色，分工負責第一階段的早期準備，但以前臺與中臺為主;前臺保持警覺與強化戒備，做到“春江水暖鴨先知”，而中臺則注重預案演習與資源儲備。其次，前中后三臺同樣扮演不同角色，分工負責第二階段的中期應對，但以后臺與中臺為主;后臺及時達成高管共識，并以此凝聚全體員工，而中臺則注重調整運營流程與核心業務。最后，前中后三臺依然扮演不同角色，分工負責第三階段的后期韌性，但在反彈恢復時期以前臺與中臺以主，而在反思改進時期則以前臺與后臺為主;在中臺賦能條件下，前臺主動發揮自組織的主人公意識與主觀能動性，靈活開展改良性試錯巧創，推動反彈恢復;最后，后臺注重反思（包括復盤和展望），明確“轉危為機”戰略轉型方向，再由前臺大膽開展探索性巧創，實現反思改進。由此可見，組織學習與創新能力對組織韌性意義重大。

三臺架構對于前臺團隊的靈活機動提供最佳保障，既保障團隊成員之間的跨界合作（例如，華為鐵三角）與團隊之間與部門之間的內部跨界合作（例如，共享信息與所有其他資源的內部中臺平臺），又保障多元互補企業之間的外部跨界合作（例如，共享信息與其他資源的外部中臺平臺）。前面提到的離網電力解決方案供應商正在依據松散型耦合結構原則，加速建立三臺架構，讓海外子公司成為前臺，總部一部分成為中臺，而另一部分變成后臺。為此，作為賦能三臺架構的基礎設施，數字化轉型顯得更加重要，更加緊迫。總之，三臺架構有效重建松散型耦合結構，將松散性（靈活敏捷）與緊密性（統一穩定）兩者在不同條件下采用陰陽非對稱兼顧平衡，類似防船下沉而設計的“水密隔艙”（這是中國唐代晚期產生的原創貢獻），或壯士斷腕與丟卒保車;同時也重朔兼顧平衡低成本與高價值的混合型戰略，更要兼顧平衡具體舉措與總體戰略，達到“兩全其美”。

數字化轉型是三臺架構的基礎。埃森哲數字轉型五步方法論框架（FORM）值得借鑒，包括探索洞見、描繪前景、敏捷共創、卓越轉型、持續改進，而且每一步都需要咨詢公司與客戶（尤其是涉及數字化轉型的CEO，CIO與業務負責人）密切合作，互動共創。該框架強調“輕咨詢，重共創”模式，采用簡潔方向性框架指導小規模低成本的快速迭代試錯。此外，埃森哲注重數字化轉型與組織架構的密切關系，提出“規模化敏捷組織”理念，在傳統企業職能層級制（以結構緊密型/行動統一性為核心機制）上加入互聯網企業敏捷網絡制（以結構松散型/行動多元性為核心機制），從傳統單體架構轉向新型混合的“雙臺組織架構”，即銷售前臺+供應鏈后臺。三臺架構則比這更進一步，不僅添加中臺，而且優化互聯網企業敏捷網絡制，變成自組織的真正前臺，以及改造傳統企業職能層級制，重建內部密切合作的新型中臺，尤其是將三臺各臺打造成為內部緊密耦合，而外部松散耦合的分布式生態組織體系。總之，三臺架構對于逆脆弱至關重要。

以海爾集團為例。海爾在此次疫情前已經啟動的三臺架構轉型對其反彈恢復與反思改進都有顯著賦能。例如，正月初二，海爾卡奧斯工業互聯網平臺某員工自主建議搭建一個防疫物資信息交流平臺，并與同事一起努力48小時完成上線“戰疫供需平臺”，鏈接了2萬多家企業，成為戰疫物資對接的首選平臺。此后，此平臺繼續迭代，升級成為“企業復工增產服務平臺”，又為1000多家中小企業復產提供了有力賦能。這是自組織敏捷前臺的實例。此外，海爾以用戶調查和技術排查為基礎，將現有解決方案和產品進行對標，尋找在消毒殺菌方面潛在機會點，并應用眾包設計與眾包資源共享模式，及時制定健康防疫方案、推出創新抗疫產品上市。具體而言，海爾憑借持續性交互所積累的龐大用戶群，通過互聯網手段采集用戶疫情期間的行為、活動、體驗數據，深入洞察消毒殺菌的具體痛點，并在此基礎上，形成了消毒殺菌的場景框架，進而拆解到具象化的消毒殺菌方面的產品需求，快速策劃出消毒

殺菌產品類項目近20個。然后，通過場景直播、線上交互的方式，圍繞著消毒殺菌場景，海爾各產業線與外部合作方一共2000多名研發工程師發展深度交流，共同探索合作創新的機會。在解碼消毒殺菌場景框架并鎖定主攻技術方向的同時，海爾快速匯總消毒殺菌方面的需求，通過平臺在線公開征集解決方案，短短一周內征集各種技術300多項，并與海爾現有產品巧創結合，快速形成上市產品。例如，海爾通過眾包協作，促進韓國L公司的UVC技術與海爾空調相結合，成功推出深紫外UVC殺菌空調產品。海爾還率先在家電行業挑起了推動抗菌消毒標準化工作的重任。最后，海爾最新推出以“齊物賦能平臺”為核心的“Klink新產業生態賦能體系”以生態系統、平臺模式、三臺架構三位一體框架為基礎，以宏觀、行業、企業三個層面的數據化信息為核心基礎驅動其他資源，以全方位、全要素、全流程的方式賦能新產業生態，為新產業生態發展提供數據畫像、商情預判、資源鏈接等三大方面的賦能服務，加速創建新業態場景與新商業模式。這是中臺賦能的實例，也是生態系統層面韌性的具體體現。

需要特別指出，面對眼前全球疫情，組織韌性獨特意義尤其重要，尤其是在兩個賦能機制方面。第一，憂患心態缺失與此次全球疫情嚴重失控關系重大。在疫情初期，各國政府與公共衛生部門低估了此次疫情的危害程度，坐失早期防治的良機，陷入被動困境。第二，韌性架構的缺失與此次全球疫情嚴重失控同樣關系重大。在疫情中期，以往單一全球化導致的緊密型耦合結構（tight coupling）對疫情快速而廣泛傳播產生了推波助瀾的負面作用，與曹操在赤壁大戰時將船只采用鐵索緊密連結的后果異曲同工。雪上加霜的情況是全球供應鏈過于集中于單一地區，違背分散風險的“祖訓”原則（例如狡兔三窟）。這兩個全球化陰暗面（dark side）必須引起足夠警惕，勢必引發全球供應鏈未來格局的顛覆性重組。因此，重新認識松散型耦合結構在VUCA情境下的獨特重要性，采用三臺架構重建生態型組織結構。

如何體現組織韌性成效

組織韌性的效應成果與組織韌性的四大機制密切相關，尤其是組織韌性第三階段里的反彈與改進兩大維度。我們認為，組織韌性效果可以從兩大維度解讀，即與反彈恢復密切相關的組織存活（surviving）效果，與超越提升密切相關的組織成長（thriving）效果。需要指出，組織成長效果就是轉型升級效果。此外，這兩個維度相互依存，缺一不可，類似馬奇有關組織學習的路徑依賴式改良性與路徑突破式探索性兩大學習范式，構成一個悖論。因此，我們認為應該采用陰陽平衡視角，把組織存活與組織成長視為相生相克悖論，包括空間維度與時間維度的非對稱平衡。空間維度非對稱平衡指在任何時刻都以悖論一方為主，而另一方為輔的非對稱兼顧平衡。時間維度非對稱平衡指在不同時刻悖論雙方主輔關系交替的非對稱兼顧平衡。例如，在第三階段初期，應以組織存活為主，組織成長為輔;在第三階段后期，應以組織成長為主，組織存活為輔;沒有眼前組織存活難有未來組織成長，而沒有眼前組織成長，也就難有未來組織存活。

最后，我們應該將組織韌性的長期效果與短期效果區別開來;前者與組織存活關系更加緊密，而后者則與組織成長關系更加緊密。雖然兩者可以區分，但它們絕非截然相反，而是類似馬奇關于組織學習的兩種范式，應該采用陰陽平衡視角，把它們看作相生相克悖論，包括時間與空間維度的非對稱平衡。例如，長期效果與短期效果需要兼顧平衡，不可偏廢，但在組織存活方面應以短期效果為主，長期效果為輔;在組織成長方面應以長期效果為主，短期效果為輔。這樣既可兼顧兩者，又有輕重緩急。湖畔大學有關中國企業家應對當前疫情危機的一項最新研究發現，企業家處理悖論（包括具體或宏觀、當下或未來、部分或整體、事件或過程、個人或團隊、被動或主動等）的方式決定他們對疫情危機的應對方式;具有陰陽思維能力的企業家能夠兼顧平衡悖論雙方，在不同角度間靈活切換，達成“既要，也要”的目標;這不僅開闊了企業家自己的認知空間與適應能力，同時又能啟發和帶動他人達成在更廣更高程度上的共識與合作，因此讓企業從當初緊張應付進入目前良性循環，不僅很快全面復工，并且開始探索疫情后的發展機遇。

綜上所述，我們總結組織韌性在調節作用下的輸入-過程-輸出整體動態框架的四大維度與其具體分維度組成內容，并以圖示方式展現（見圖1），其中包含技術賦能、文化賦能、組織賦能與思維賦能等方面。

結論

自從70年代后期中國改革開放以來，中國企業家們從未經歷過類似當前面臨的嚴重危機，既無宏觀經濟周期性危機，也無企業創始人傳承危機，因此相當順利，沒有經受真正考驗與磨難。

然而，危機既是對組織韌性的考驗，也是打造或鞏固組織韌性的良機。在新冠疫情持續全球肆虐，面臨前所未有嚴峻VUCA情境下，組織韌性對于中國企業具有獨特意義，能夠幫助組織度過難關，實現反彈生存，進而另辟蹊徑實現反思改進，最終“轉危為機”。

為此，本文闡述了組織韌性最新研究成果為企業實踐帶來的獨特啟示，尤其強調在高度VUCA（包括危機與黑天鵝事件）條件下組織韌性的具體作用。我們在現有研究基礎上重新定義組織韌性，賦予其全新內涵，同時闡明其背景條件、階段機制與效應結果，構建了一個組織韌性的整體動態框架。

企業需要在四個方面下功夫：首先需要堅定信心，強化決心;其次強調靈活機動，注意解決眼前瓶頸問題，盡快反彈恢復;再次鼓勵逆境倒逼的改良性學習與巧創，盡快從反彈恢復轉向反思改進;最后堅持長期戰略方向，提倡深度反思達到探索性學習與巧創，通過改革轉型創建逆脆弱的新常態。

為此，數字化/智能化賦能顯得更為必要，也更加緊迫。然而，相對技術、文化與組織維度的賦能，最為基礎的是以陰陽平衡思維為核心的思維賦能。

我們堅信，組織韌性（包括企業層面與生態系統層面）定會在VUCA新常態情境下重建松散型耦合式全球生態系統中發揮獨特作用。

（本研究得到國家自科基金資助：項目批準號71732007）

本文責任編輯：劉永選liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

李平：美國創新領導力中心大中華區研究總監/寧波諾丁漢大學李達三首席教授