組織韌性:在危機中成長的能力

兩年前，為探索企業在經濟低迷時期實現正常發展的方法途徑，全球著名戰略咨詢公司麥肯錫進行過一項研究：他們采樣了來自12個行業不同地域、收入超過10億美元的1100家上市公司，通過對歷史數據的分析發現，2007年～2011年，接受調研的樣本企業如果以同期股東總回報（TRS）或TRS超額增長（相對于行業中位數）來衡量，每個行業排名前1/5的公司都實現了高于行業中位數的增長，即使是在經濟低迷和行業衰退期。麥肯錫把這些公司稱為“韌性組織”（Resilient Organization）。

組織的“韌性”指的是什么

“韌性”的概念借鑒自組織研究之外的學科領域：從發展心理學的角度來看，韌性指的是成功適應逆境的動態過程。在生態學和工程學領域，韌性意思是“系統抵抗和響應內部或外部打擊、并從中恢復的能力”。1990年代，“組織韌性”的概念開始應用于企業管理領域，作為公司組織的發展目標，公司的“韌性”指的是企業組織能夠適應快速變化的環境、保持生產效率并滿足客戶需求的能力。和組織的“競爭力”的概念有所不同，

“韌性”強調的是組織在逆境和挫折中生存成長的能力。如果缺乏韌性，組織雖在常規環境中表現不錯，但一遇到挫折意外，則會一跌就碎。具有“韌性”的組織，能夠抵抗外部打擊、亦或是在風險挫敗中重新振作并得到進一步的發展，如同《七龍珠》中的孫悟空：在從“小悟空”到“超級賽亞人”的成長歷程中，他經歷了無數次的戰斗，而每一次戰斗中面對的強敵沖擊，都是其不斷成長、愈挫愈勇、變強進化的契機。

所以，韌性企業的發展表現并非一開始就出類拔萃。比如，麥肯錫的歷史縱向研究中，在2007年之前的三個繁榮時期，韌性企業的TRS表現反而較弱，而當經濟進入低迷期，它們的TRS就略超出行業平均，并在進入行業衰退期時將優勢一直保持著。到2017年，典型的韌性企業TRS累計領先率已增至150多個百分點，而且這種領先優勢很難追上：近七成的韌性企業仍然位列自身行業前五分位，只有少數非韌性企業進入這一隊列。

“疾風”中何以“勁草”——“韌性組織”的特色和成長建議

麥肯錫的研究并沒有表明韌性企業在把握市場先機方面具有優勢，而是發現當經濟開始衰退時，最能區分韌性企業的是利潤，而非收入。除了少數行業外，在經濟放緩的早期階段，韌性企業的收入損失幾乎與業內持平，然而在2009年經濟低迷達到谷底時，韌性企業的EBITDA增長了10%，而業內同行則下降了近15%。這反應出“韌性組織”的特色：它們更早準備、反應行動迅速，在衰退跡象出現時，韌性企業已經能夠大幅度削減成本，當危機真正來臨，能夠有序從容應對，轉危為機。所謂“疾風知勁草”。

同樣的，遭受風險襲擊，缺乏韌性的組織可能會失效或崩潰，而具有韌性的組織不僅能夠從容應對，而且能夠積極對其他組織進行救援。比如，“3.11”日本9.0級大地震后僅一個月，當地百分之六十的受災企業已恢復到正常生產水平，且能夠展開社區救援。在此次新冠肺炎疫情中，中國的不少工業企業，能夠很快恢復生產、并能夠快速調整轉換生產線，生產醫用物資等新的社會急需產品。這表明：組織韌性通常對風險更為敏感，更具危機意識，更能未雨綢繆，也因此“韌性”和“風險管理”密切相關。

隨著全球化進程中經濟商務合作的深化、進步的同時，人們也面對著種種新的危機，危機的影響也更加具有擴散性和規模性，比如2008年的金融危機，還有此次新冠肺炎疫情。各種公私組織（政府公共部門、企業、事業單位等），在遇到一系列來自組織內外部的風險前后，可以通過風險管理來提升組織韌性。

如何進行有效的“風險管理”

我們可以參考史蒂夫·奧斯爾頓（Steve Osselton）等研究者構建的“組織運營風險韌性模型”（見圖1）。此模型將以“韌性”為核心的組織風險管理分解為四個要素：（1）基于風險識別評估的風險認知能力;（2）應對風險發生的準備工作（檢查、預防、規劃、實施、訓練）;（3）風險發生之后的應對恢復;（4）組織學習和調整變化。

應用此模型維度，英國在國家層面積累了實踐經驗，其制度安排也可以供不同類型的組織參考。比如，為應對全球化過程中國際交流、人口流動、公共安全與衛生方面的風險，英國早在上個世紀末就開始了以“韌性”為核心的風險管理模式建設。為了變事后被動應對為主動防護，也為了提升風險識別的認知能力，英國頒布了《國內緊急狀態法》和《應急準備》，出臺了《風險管理第三部分：技術系統風險指南》，在國家制度層面提供了系統化風險分析方法，并強調風險管理過程的動態性。除此之外，英國十分重視組織間經驗教訓的交流學習。英國衛生安全委員會在2010年戰略計劃中對高危行業的風險防范提出了明確的要求，并要求相關機構對應急事件的經驗教訓進行總結反思，以報告形式予以發表，研究結論通過政府網站向公眾開放，一方面推動各政府部門、組織機構和個人的借鑒溝通學習，一方面基于學習結果對已有制度設計進行改進。

“風險管理”的意識和制度，如同航船的望遠鏡，能夠發現并躲避暗礁冰川。而僅僅有“風險管理”的“望遠鏡”是不夠的，要穿越風云莫測的市場大海，艦船還需要在組織“內部”和“外部”兩個方面、以動態和生態的視角來打造其韌性生存力。

組織內部資源能力建設：“去剛性核心資源”與“多元認知能力”

具有“韌性”的組織內部資源和能力，首選應該具備有“核心競爭力”的四個屬性：“Valuable（有價值的）、Rare（稀缺的）、Inimitable（復制成本高的）、Non-substitutable（難以取代的）”，這些“敵無我有、敵有我優”的資源稟賦可以讓組織在生存中有自己的“金剛鉆”。但是，很多具有核心競爭力的組織依然是缺乏韌性的，比如我們熟悉的手機行業昔日的巨頭摩托羅拉和諾基亞，雖然在內部資源方面傲立群雄，但是因為太過依靠既有的技術能力和資源，忽視了外部市場的變化和新的顧客需求，核心競爭力變成了“核心剛性”和“組織認知惰性”，所謂“成也蕭何敗蕭何”。

所以，“韌性”的組織內部核心資源，更應該是“去剛性”的，是以動態的認知視角來不斷促進自我更新的。為提升組織韌性，需要不破不立，基于已有優勢，培育新的優勢資源能力，在組織內部提倡創新創業精神。比如，以聯合利華為代表的許多跨國企業，創立了“可持續發展計劃平臺”，以“開放式創新”（open innovation）的方式吸引匯集組織內外的創意，結合組織資源進行培育，從而孵化出滿足各利益相關方需求、平衡發展與環保的新產品服務和運營模式，使其在消費者環保與社會責任意識覺醒的時代更具競爭力和品牌價值。

韌性組織也需要開放學習的心態和多元化的認知視角，這是克服官僚主義僵化的組織內部能力。

組織分工的專業化讓各司其職的員工只見樹木不見森林，屁股決定腦袋——面對職責規定之外的事情缺乏主動性，對問題無動于衷、缺乏責任感，結果是對一個問題的補救只是簡單的將問題從“這里”轉移到了“那里”，也就是我們常講的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。這種現象背后的思維模式在英文里叫“Silo Mentality”，是“豎井心理”或“孤島思維”，這必然帶來組織僵化和遲鈍、降低組織韌性。對此，組織管理者需要平衡“統一規定”和“自主管理”，不斷激勵員工在合規達標的同時，也要在制度層面認可、激勵員工的主觀能動性與主人公意識。值得強調的是，一個企業的成長和演變取決于許多不同的因素，而其中領導者的風格和能力往往具決定性。具有開放心態、多元視角、善于溝通、長于影響的領導者對組織韌性的發展尤為重要。

例如，如果要求員工協助發現已經和即將出現的故障并從中學習，他們的領導者必須營造可以安全地實施組織韌性實踐的環境。在心理上感到安全的環境中，人們會樂于提供創意，拋出問題，表達顧慮，哪怕他們自己對此并不太肯定。此外，組織領導需要產生“橋梁作用”：整合內外部資源——對外鏈接組織之外的個人和專家群體，尋求洞見;對內他們可以打破阻礙，建立信任，促進跨部門間接觸交流，形成組織共享價值觀。

組織外部環境把握：培養戰略思維，重視非市場資源

組織是一個社會文化概念，沒有組織孤立于社會環境而存在，從社會系統角度來看，組織由個人集合而成，組織的集合又形成社區社會。所以，組織的韌性既依賴于內部成員的集體表現，又來自于外部社區社會的關系模式和整體韌性。

把握組織的外部環境，需要戰略思考。戰略思考特點之一是眼中有細節，心中有大局;既著力于現狀，又著眼于長遠。以這次疫情來說，突如其來的社會工作停頓讓很多商業停滯，同時宅居生活催生了不少新的市場需求，這是細節。大局上，戰略思考者應該發現更深層的變化，比如，疫情帶來了如下變化與機會：

第一，國家和社會層面對健康公共衛生事業的重視會有所提升。

第二，在公共健康領域，迫切需要建立起更加先進的公共健康管理制度，以達到早期監測、預防、精準診斷與治療。

第三，會有更多的“政府與社會資本合作”（PPP）的機會，政府主導的社會事業，與市場資本的力量合作，共同探索推動公共問題的解決。政府、企業、公益組織之間的聯系會更加密集。

第四，政府會加快5G網絡、物聯網、大數據、人工智能、智慧城市等新基礎設施建設，與之而來的是新的產業機會。帶來新的互動模式：人與人之間、人與物之間、物與物之間。

第五，“大數據”分析技術會更加普及。

第六，新的互動模式和技術應用，會加速創新與創業的周期。

如果能夠以戰略思維覺察此大局變化，組織可以快人一步、及早布局，從而在到來的變化中更加游刃有余。此是戰略思考的縱向思維特點。還以此次疫情為例，在“危”中尋找“機”，可以從短中長期分別謀劃。

短期：對已有資源能力，產品服務進行梳理，看哪些是重中之重。

中期：進行數字化轉型，考慮硬件研發、生產、物流等這些對線下依賴程度較高的環節，是否在未來，能夠利用數字化技術與工具，進行數字化、虛擬化和擬人化的試水，轉變業務流程和模式。而且，企業的數字化、無人化、虛擬化會帶來用戶的“大數據”，企業有機會對這些用戶數據進行分析進而描繪出更加精準的用戶畫像，成為新的競爭優勢。

長期：戰略思考——退出吸引力低的、缺乏競爭優勢的市場業務，鞏固優勢業務，開拓藍海市場，打造韌性“神經中樞”。

戰略思考特點之二是既重視市場環境，也重視非市場資源。不同于追求經濟利益最大化的理性視角思考，韌性組織發展的戰略制定過程，需要思考社會文化等多個方面。從政治視角而言，企業被環境俘獲，嵌入在包含社會、政治、法律與文化的開放性環境系統中，因此戰略思考不應該只是“在商言商”。企業在社會上要基業長青，不僅是能夠提供滿足市場需求的產品服務，而且需要獲得“合法性地位”（legitimacy），而合法性的建構來自于熟悉所在環境的文化標準，以及企業與當地政府和利益相關方所建立的良好關系。

合法性地位能夠為組織贏得良好的公共政策關系，擁有能夠用來影響政府決策或獲得政府承諾實現企業特殊政治目標的各種資源要素集合。構建合法性也是組織特定的對政治環境進行有效管理的技巧/方法。因此，重視非市場資源，積累“政治資本”，增強合法性地位，是提升組織韌性的戰略行動和遠見卓識。

構建組織合法性，需要組織在心態上具有“公民意識”：不僅受“股東利益最大化”價值驅使，更以創造社會價值為己任，把自己看做是“公共城邦”生態環境的一份子，勇于擔當社會責任，對應的，非市場資源回饋企業的價值不僅是“經濟”層面的，更是“社會”層面的——或在新業務發展中，或在不利情況下，組織能夠得到社會各方更多的關注與幫助。

綜上所述，組織能夠通過“去剛性核心資源”與“多元認知能力”來修煉內功，以及培養戰略思維和重視非市場資源來整合外部資源。用此“內外雙修”法（見圖2），打造其組織韌性。

總結

在黑天鵝事件頻發、競爭模式升級的時代特色下，在所有組織情境中，“韌性”這個概念開始被越來越多地接受。韌性能助組織迅速適應外部環境變化。組織韌性需要企業在始終堅持清晰的經營戰略的同時具有前瞻性，預測未來的變化，并未雨綢繆地做好準備。組織韌性制度和管理方式也能夠吸引積極進取、具有團隊精神的人才，不僅為他們提供催人奮進的工作環境，還提供資源并授予他們權力以有效解決各種棘手的問題。

基于以上，我們可以試圖構建出評價組織韌性度的關鍵特質評估指標，從三個緯度來評估組織韌性程度（見表1）：

●領導力與文化（內部）———組織的適應能力。

●網絡（外部）———指組織培養和形成的有機生態聯系。

●變化準備力（危機管理制度）———指組織為了應對變化而動態地做出計劃或建立方向。

我們可以借此評價指標進行自我審視，并對應改進。最后，對于管理者而言，可以戰略上樂觀、戰術上悲觀。戰術上悲觀是說我們要擁抱變化，我們要承認黑天鵝一定會發生，并且做好應對黑天鵝的準備，我們要相信這個世界本身的隨機性并且從中鍛煉反脆弱性，要有底線思維，要保證自己不下牌桌，要有Plan B（計劃B），要避免萬劫不復的風險。

本文責任編輯：劉永選

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劉書博：中央財經大學商學院