消費金融公司核心能力建設及業務形態演化分析

賀薇

摘 要：隨著我國金融機制改革的日益完善和經濟體制加速轉型，在經濟新常態下，對外投資和出口均呈現疲軟態勢，銀行業原有的以抵押資產為風險對沖工具的經營策略和高額“利差”保護的傳統盈利模式也面臨著巨大考驗。此時，促進消費成為我國經濟發展的主要內生動力和當前我國經濟工作的重要內容。在此經濟背景下，各類消費金融公司應運而生，隨著其核心競爭能力、業務形態的演變和效能發揮，成為消費金融公司持續、健康、穩定發展的有力保障。

關鍵詞：消費金融公司;核心能力;業務形態;政策建議

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）12（a）-127-02

2009年8月銀監會頒發的《消費金融公司試點管理辦法》為我國消費信貸的產生提供了有效的法律保護，自2010年1月批復我國開始試點首批以銀行為單一背景融資模式的消費金融公司以來，我國消費信貸正式進入增速、良性發展軌道。近十年時間成效顯著，發展勢頭喜人，逐步形成了以信用卡、銀行零售信貸、消費金融公司以及小貸公司為主體的多層次金融服務商，線下消費 （教育、醫美、裝修）、線上消費（京東、淘寶等）供給方以及監管、支付、征信、大數據風控等消費金融基礎設施為主體的產業鏈。尤其伴隨著近些年持牌消費金融公司數量的擴容，消費金融市場資本集聚效應急劇凸顯，我國消費金融公司業務模式創新迎來了前所未有的大好機遇。

經營發展是評判一個公司發展好壞的黃金標準，那么，持牌類消費金融公司應該具有什么能力來支持業務發展？而這些能力又將演化出什么樣的業務形態？消費金融公司如何創建一種切實可行的經營模式，才能真正推動我國消費金融良性有序發展呢？

1 消費金融公司核心能力

從消費金融產業鏈上看，串聯消費金融資金需求方和資金供給方需要獲客能力、運營能力、資金能力以及風控（含催收）能力的介入，這就構成消費金融公司的核心能力。

1.1 獲客能力，發現資金需求者

消費金融不同于傳統公司信貸或住房按揭、汽車按揭，其消費來源于方方面面，客戶獲取的觸點可能來源于一次教育分期、可能來源于一次手機購買等。在如此紛繁多樣的消費行為中，演化出主動獲客和被動獲客兩種獲客形態：主動獲客可以與消費服務方合作，在客戶消費過程中嵌入金融需求;被動獲客則強調品牌獲客，在消費者想要消費而資金不足時，“記得”有這么個公司能夠提供消費資金。因此，為了獲客，消費金融公司往往與大型消費平臺合作，提供各類消費分期業務;或自建商城吸引消費者光顧。

1.2 運營能力，決定價值轉化的關鍵

運營能力是在客戶獲取后如何促進消費轉化或拉長客戶服務周期，最終提升客戶生命周期價值。

1.3 資金能力，業務能否開展的關鍵

資金成本是消費金融服務商的主要成本項，直接決定業務定價。持牌類消費金融公司不能直接吸收公眾存款，資金主要來源于同業拆借、ABS或發債。這其中同業拆借的成本最低，但在拆借市場的市場化定價下，資金價格又由消費金融公司信用決定。

1.4 風控（含催收）能力，消費金融公司長久經營的關鍵

由于風險的滯后性，在業務準入階段能夠準確識別風險，并運用風險定價，能夠最大程度地保障業務的“安全性”，催收能力則能最大程度地挽回損失。

2 不同能力組合演化出的業務形態

四項能力中每項均能演化出不同的業務，如獲客能力演化導流變現業務、資金能力演化助貸業務、風控能力演化聯合貸業務等。在消費金融競爭市場，單一能力很容易被對手超越，能力的組合程度越高越能構建企業的經營“護城河”。

2.1 獲客能力+運營能力+資金能力+風控（含催收）能力，閉環經營

運營能力+資金能力+風控（含催收）能力構成經營內循環，獲客能力的加入則構成經營閉環。經營閉環是企業競爭壁壘的有效保證，不受合作方制約，直面客戶，最容易積累品牌效應，形成長期穩健經營的基礎。但需要自己開疆擴土，初期產出不高，品牌效應從量變到質變需要長期的投入。核心競爭力建設任重道遠，早期階段財務的盈利可能不佳，業務的戰略價值、戰術動作也需要反復推敲。

2.2 運營能力+資金能力+風控（含催收）能力，內循環經營

嚴格來說該模式下存在獲客能力，但由于渠道的平臺屬性，客戶可以選擇不同的借款機構，因此獲客能力體現在運營獲客，歸屬于運營能力。也即構成平臺獲客，消費金融公司運營+資金+風控的經營場景。

此類業務模式下真實的消費場景、相對可控的C端風險、靈活自有的運營模式是充分發揮消費金融服務能力的理想地，也是消費金融發展的本源。但近些年，長租公寓的暴雷、教育機構的倒閉暴露出消費金融公司B端風險把控的弱勢，使得該模式蒙上陰影。

2.3 單獨資金能力或資金能力+風控（含催收）能力，純金融服務提供方

資金能力演化出的業務模式中消費金融公司作為出資方，發揮低資金成本優勢賺取利潤。一般由合作方兜底風險，無C端風險，在合作開始前、合作進行中均能較好地測度其盈虧情況。在合作方兜底且有充足保證金，滿足監管合規的前提下，該項業務能夠充分利用消費金融公司的資金能力優勢創收。

資金能力+風控（含催收）能力主要業務場景體現為消費金融公司資金能力+消費金融公司風控能力+流量方獲客能力+流量方運營能力。兩方合伙，于消費金融公司是利用能力賺取利潤，同時利用客戶數據進一步訓練風險（含催收）能力，于流量方是流量變現。

根據測算當前的資本下貸款規模最大只能到1500億元左右，距當前存量還有約600億元空間。在短期無資本補充計劃的前提下，非自主業務未來將逐步轉移到表外，把表內空間留給自主、半自主業務。這一過程應該是置換的過程，確保表內余額穩定，不能在自主、半自主業務還沒跟上時砍掉非自主會造成表內余額的大幅下降，同時增量的非自主業務需要控制，避免扎堆都去做簡單的非自主業務，而荒廢自主、半自主業務功力，如表1所示。

表1 不可營銷第三方渠道成本收入項

收入項 成本項

貸款利息收入，提前還款違約金 資金成本、征信成本、短信成本、結算成本、管理成本、紅包支出、風險成本、清收成本（借唄不含）、引流成本

2.4 獲客能力+風控（含催收）能力，助貸、聯合貸

利用獲客能力+風控（含催收）能力，消費金融公司扮演流量方和資方的撮合角色，賺取撮合傭金。該模式利用流量方無資金及金融服務經驗，資方風控能力薄弱，無法完成客戶篩選和風險定價。在消費金融公司資本充足率承壓時，將能力賦能給其他機構，完成中間創收。

3 政策建議

本文從消費金融公司核心能力入手，分析各種能力的核心要點，并根據能力組合演化不同業務模式。嚴格來說，沒有哪個業務模式絕對優于其他模式，不同業務模式的選擇是四種能力無法全部施展下的必然選擇。比如消費金融公司無法跳過外部平臺實現海量獲客，因此將獲客“外包”給流量平臺。由于資本和資金約束，利用獲客能力、風控能力提供助貸、聯合貸業務，能實現能力創收。因此，相關政策建議如下。

3.1 以風控能力為核心構建經營體系

個人消費金融服務本質是實現風險收益。如何準確刻畫消費者風險，并根據消費者風險水平作出授信決策、定價政策是消費金融公司生存的關鍵。消費金融公司服務對象分散、無序性致使傳統銀行風控模式低效、不準確。而互聯網的飛速發展，個人的生活、工作、消費信息均在網上留下痕跡，基于大數據的風控建模應運而生。因此，消費金融公司應圍繞大數據風控技術搭建經營體系。

3.2 拓展低成本融資渠道，增厚經營利差

由于消費金融公司不能直接吸收公眾存款，其融資方式主要有同業借款、發行ABS、發債以及股東存款。在貸款定價面臨同行激烈競爭的環境下，資金成本是經營利差的關鍵。因此，消費金融公司需要努力做到低成本融資。

3.3 逐步搭建獲客、運營能力，形成經營護城河

消費金融的持續運營最終決定于客戶生命周期價值，獲客、運營能力的目的是拉長客戶使用周期，增加客戶價值貢獻，也是在不斷變化的市場中培育客戶忠誠度，帶領企業穿越周期的關鍵。

總之，消費金融公司的發展具有很強的現實意義和經驗借鑒，其多功能經營模式的延展，形成理財、消費、支付、借貸的生態閉環，促進了消費結構升級。而在互聯網時代完全構建閉環是不可能的，閉環+開放、閉環做核心、開放做外圍，才能最終實現內實外廣的經營業態。

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