中鐵二十二局集團第三工程有限公司的組織變革之路

馬超

[摘要]文章通過分析中鐵二十二局集團第三工程有限公司三年的獨特組織變革歷程，提煉出變革思想和創新管理精髓，這次變革轉型是由內部發起，從核心向外擴散，也是唯一能確保變革可持續的方式，過程中保持傾聽，贏得團隊共識，從組織變革，創新管理理念，黨建指導監督指引，戰略引領勾勒未來藍圖，績效改進提升組織活力，文化深化凝心聚力，克服多項管理頑疾，提升項目管控水平，逐步提升盈利能力，完成戰略規劃目標。通過各項變革舉措使公司突破管理瓶頸，深度夯實基礎管理，大幅提升核心競爭力，大大增強員工歸屬感和成就感，讓員工分享企業高速發展帶來的收益，共創美好未來。

[關鍵詞]雙輪驅動經營模式;業務板塊分布;建筑總包公司

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.33.118

中鐵二十二局集團第三工程有限公司（以下簡稱三公司），是中國鐵建的全資子公司，注冊在廈門，經過27年的風雨兼程，砥礪奮進，公司形成了區域化、專業化的發展優勢，曾兩次入選中國鐵建“先進工程公司”行列。注冊資本金10億元，年經營承攬近100億元，施工產值近80億元，先后獲得“全國優秀施工企業”“全國建筑企業先進單位”“全國AAA信用企業”“福建省百強企業”等榮譽。

三公司作為傳統的建筑總包企業，正在以雙輪驅動經營模式向基礎設施建設與運營方向轉變，但傳統的建筑業管理模式限制了企業的發展，隨著業務規模的迅速擴大，精益目標管理并沒能完全跟上，產生了部分管理瓶頸，形成了一些管理頑疾，近三年來公司殫精竭慮、銳意進取，多方變革舉措并舉，形成了三公司獨特的管理運營模式，重塑并延展“厚德爭先”的企業文化，讓員工與企業共同成長，共享企業快速發展帶來的收益。

1問題導向，開展組織變革

要想推動組織變革，必須要先找到企業的核心問題，找到企業的關鍵痛點，進而通過多方嘗試來尋求合適的解決方案。變革的第一步也是最關鍵的一步就是理念變革優先，突出目標導向，通過發現主要矛盾，暴露管理短板，來推進組織變革。

具體說來三公司主要面臨著“兩大矛盾”和細分的“六大問題”：第一大矛盾是宏觀上業務板塊分布不均衡、利潤率低、人才不足與企業高質量發展之間的矛盾。問題一：兩大核心板塊發展比例失衡，按過去三年的年承攬合同額分析，房建板塊平均占比超過80%，市政板塊經營承攬持續走低，與福建省市政龍頭企業定位不匹配，不利于企業健康持續平衡發展。問題二：企業盈利水平仍在低位徘徊，增產不增收，增收不增利，增利不見錢。問題三：人才資源狀況不足以支撐“百億級公司規模目標”，人才總量不足，人才結構不平衡。第二大矛盾是微觀上基礎管理薄弱與企業健康發展之間的矛盾。問題四：部分員工干勁不足，激勵體系存在雞肋效應。問題五：項目成本管控不嚴，成本核算不及時、不準確。問題六：安全管控不扎實，安全事故處于潛在高發態勢。

面對兩大矛盾，唯一的解決方案就是變革管理，從推動思想變革，理念變革，組織變革，管理變革，到通過真正高效的績效激勵體系，讓能干事的人真正受到鼓舞，讓真正懂管理、懂項目、懂技術的人有發揮才能的平臺和空間，這樣公司才能突破管理瓶頸，再上一個臺階。

變革不會一帆風順，很多時候反而會困難重重，生活中要改變一個人的心智模式很難，工作中要改變人的慣性思維和工作理念同樣很難，需要按照John Cotter的組織變革八步曲逐步推進開展，并盡量縮短變革曲線時間，充分準備回答好“為什么要改變，怎么改變，改變對公司和員工到底有什么好處”等這類關鍵性問題。組織變革靠的是感受而不是分析，如果能讓大家感受到痛點，感受到高效工作的快樂，感受到組織的活力增長，感受到個人成就感的提升和歸屬感的增強，感受到收入的提高，感受到認可和贊賞，感受到目標達成的喜悅之后，變革速度將會事半功倍，企業會更具活力。

2思維轉變，創新管理理念

用管理理念的改變來引領公司發展，重新定位三公司并不是一家建筑總包公司，而是一家經營人才的公司，只有經營好人才，發揮利用好人才的價值，才能創造出更高的業績。三公司最最核心的因素是人，如何發現人才，留住人才，找出合適的人做適合的事，發揮其最大的潛能，增強歸屬感，提高忠誠度，是三公司管理者必須要思考的核心問題。面對三公司過去三年年均流失率接近16%的高位，公司重新定位人才戰略，出臺多項“突破高端、傳承中級、夯實基礎”的人才梯隊舉措，來滿足不同員工各層次的需求，包括“新績效管理體系”“工程技術后備人才管理辦法”“業務知識百題”“項目工地學校培訓”“內部講師團系列授課”“傳幫帶師徒共建”等多種方式，形成人才發展的良性循環。

3完善績效，更新激勵體系

管理是一門科學，領導力是一種藝術，其中領導者對下屬的激勵技巧和方式更是藝術中的藝術，很多人都把激勵看成是職位晉升、工資和獎金的提高，其實激勵體系是個完整的體系，激勵是是否能將員工潛能激發出來的關鍵因素。

三公司對現行的績效管理開展調研反饋分析，全面完整的收集和了解到各層級對激勵的不同需求，出臺了改善后的新績效管理體系，化繁為簡，擴大了激勵幅度，點燃了員工的熱情，如圖1所示。

根據上述調研結果分析，清晰需求曲線，針對待遇匹配度、團隊成功的趨同度、鼓勵創新的力度、成就感的認同、積極正面的工作關系等方面，針對性的出臺激勵政策，營造積極正面的工作氛圍和團隊精神，創建厚德爭先的良性競爭文化，通過市場調研橫縱向評估制定調薪方案，擴展贊美與認可的管理文化，贊賞個人英雄主義的同時更強調團隊精神，讓每個人都展現最優秀的一面，激發團隊中成員的信心，大幅激勵員工之間的協作。

每個員工都是獨一無二的，他們有不同的驅動因素，需要團隊領導給予不同的關注，保持團隊受到激勵是每位團隊領導者的職責，團隊領導者需要創造一個激勵人心的工作環境。經過一系列的頭腦風暴和調研訪談，總結出針對三公司實際現狀的最佳激勵改進原則：①最大的激勵因素是工作本身。②最經濟的激勵是認可和欣賞。③最長期的激勵是職業規劃。經過這一系列的績效體系的改進和完善，同時簡化了績效考核表單系統，全員KPI量化，清晰了個人目標，高效的績效面談和輔導改善，使公司的整個績效體系實現了真正激勵人心的作用。

4以人為本，深化企業文化

文化其實是企業最大的管理工具，是企業的核心，是企業最大的競爭力，中國鐵建的“鐵道兵文化”的傳承，“人品精品同在”的現代化理念加上三公司扎根廈門27年與廈門的地域文化結合而衍生的獨特企業文化才是最具競爭力的利器和法寶，如圖2所示。

當三公司1621名員工認同或趨同于共同的價值觀做事時，會明顯發現公司內部的溝通成本降低了，對一個問題的看法基本一致的同時更是大幅降低了管理成本，讓自發自覺的做事變成了可能。

5結論

習近平總書記在山東考察時曾明確提出：“國有企業一定要改革，抱殘守缺不行?！蔽恼禄仡櫫斯具^去3年的組織變革發展歷程，全力打造一個適合公司發展的獨特管理模式。公司自2017年正式開啟變革之路，以頭腦風暴系列引發管理團隊思考，以績效體系的持續完善更新來提升員工和團隊的積極性，以戰略規劃勾勒未來藍圖，以授權和高效溝通來快速推進業務發展，以板塊平衡來充分調動人力資源，以成本預算管控來控制提升項目利潤空間。歷經數年，變革之路目前已初見成效，已從最開始的大部分人不理解、不支持、看熱鬧，到少部分人試試看，局部認可，能感受到物質和精神上的激勵，發展到可以影響其他人持續參與，經近期的調研評估發現變革曲線目前已由谷底上揚，開始進入全員接受的階段。

大爭之世，非優即汰;崛起之時，不進則退。面對企業改革發展的諸多使命和重任，三公司一直堅持少一些“雪擁藍關馬不前”的躊躇，多一點“風卷紅旗過大關”的果決。三公司未來可期，將建設成為發展戰略更加清晰，公司治理結構更加合理，經營機制更加適應市場變化，企業內部管理制度更加健全，業務結構、資產結構和市場結構更加規范，產業鏈更加完備，裝備更加精良，人才結構更加優化，企業更加和諧，員工更加幸福，信息化管理水平更高的現代化企業。

參考文獻：

[1][美]約翰 P.科特.領導變革[M].北京：機械工業出版社，2014.

[2][美] 弗雷德里克-赫茨伯格.工作的激勵因素[M].北京：世界出版社，1959.