現場5S管理方法在總裝車間中的應用

楊海軍 徐攀峰 郭 鵬

（中車青島四方機車車輛股份有限公司，山東 青島 266111）

一、5S管理方法概述

（一）5S管理方法的定義

5S管理是指在生產現場對生產要素（如生產環境、人力資源、設備、工裝工具、材料以及施工方法等）進行有效的管理。該方法起源于日本，是日文中SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（素養），五個單詞首字母都是“S”，所以稱為“5S”管理。

“SEIRI（整理）”，是區分出要與不要的物品，現場只保留必需品。其作用是騰出空間，活用空間，防止誤用，塑造清爽的工作場所。

“SEITON（整頓）”是指對整理后留在現場的物品進行定量和定位，并進行有效的標識，以便在最快速的情況下取得所需物品。其目的是不浪費時間找東西。

“SEISO（清掃）”是指打掃干凈工作場所，清除作業區域的垃圾，對出現異常的設備進行修理和維護。目的是保持工作現場干凈和明亮，設備運作正常。

“SEIKETSU（清潔）”，是指確保工作環境及生產要素始終保持清潔的狀態，并輔以一定的監督檢查措施，形成制度和規范，以便維持工作成果。

“SHITSUKE（素養）”，是指大家要養成并保持良好習慣，最終達到提高員工素質、改善精神面貌、提高工作效率并提高企業形象的目的。

（二）5S管理方法的內在關系

整理、整頓、清掃、清潔和素養是一種相輔相成的關系。整理是前提，整頓是整理的鞏固，將整理結果進行定名、定位和定量。如果沒有整理只有整頓，物品就很難快速找到；沒有整頓而只有整理，現場就會亂糟糟。清掃是整理、整頓效果的呈現，并通過清潔來持續保養并鞏固之前取得的成效，通過持續的宣傳和實施、總結與改進，使之上升為一種習慣（素養），使企業形成整體的改善氛圍，最終達到提升企業形象的目的。

（三）5S管理方法的發展

1955年，包括豐田汽車在內的日本企業提出了“安全始于整理整頓，終于整理整頓”的口號，其目的是確保作業空間和安全。當時只推行了前2個S。而后逐步發展到后面3個S，形成5S的雛形，使其應用空間及適用范圍得到拓展。5S方法簡單實用，對塑造企業形象、降低成本、準時交貨、安全生產等現場改善方面有巨大作用。二十世紀八十年代中期，5S管理在歐美國家的生產企業中推行，并于1986年形成管理體系，帶動全世界的生產型企業精益管理的提升。隨著企業管理的進一步發展，在原來5S管理基礎上又出現了6S，7S，8S，10S等。新添加的部分包括Safety（安全），Save（節約），Standardization（標準化），Service（服務），Satisfaction（滿意）等管理要求，但這些管理方法都是從5S演變而來。

二、5S管理推行前某公司總裝車間的現狀

A公司最早于2011年初開始引入5S管理理念，并組織對專員進行專題培訓。在經過5S管理方法的基本理論培訓之后，管理專員們到總裝車間的現場（鉗工工段、電氣工段及調試工段等多個施工區域）就開始發現車間管理存在的問題了。比如，存放物料小車、工具運輸小車及現場工裝放置雜亂，無固定位置存放，有的甚至占用過道，導致過道擁擠；生產現場同時存在圖紙、試驗文件和工藝文件，但放置雜亂，查閱困難；使用工具及不使用的工具未分開擺放，都存放在同一工具箱內，使用時查找費時。有些設備長期不使用，擺放在現場，有油污和灰塵，缺乏維護保養記錄，還有的狀態不良；相關物料如原料、半成品、成品、待修品、報廢品都堆放在一起，不好區分；現場人員經常不必要的走動等。

三、現場5S管理方法在總裝車間的實施

下面以A公司總裝車間調試工段試驗產線為例，詳細闡述5S各個階段的實施推進過程，其他產線和工段的實施情況與此類似。

（一）加大5S管理的宣傳與組織領導

為達到管理目標，提升公司5S管理水平，A公司組織專員去5S標桿企業進行專項管理培訓。受訓人員最大的感觸是：標桿企業的辦公室、車間或倉庫，地面、窗戶以及天花板都非常整潔；設備、工具、物料、辦公用品定置非常有序；車間通道物品、車輛擺放整齊，辦公桌的文件夾、文件柜分類清晰；現場物流生產配合流暢，給人整體的感覺就是企業管理上檔次，員工素質和效率高。

培訓完成后，公司系統開展現場5S提升，重點圍繞制造現場，組織現場班組開展5S管理。首先，公司加大5S管理宣傳力度，讓所有員工理解5S的實質，從根本上提升員工5S管理意識，讓員工意識到5S關系到一個企業的形象，是員工素質好壞的體現。公司成立了5S推進機構，設立領導小組和工作小組，領導小組由公司總經理擔任組長，工作小組由公司分管生產的副總經理擔任組長，各職能部門的第一領導為直接負責人。總裝分廠由廠長擔任5S管理負責人，下設分管副廠長，產線經理，工序工藝負責人、班組長及5米經理。

（二）“整理”活動階段

產線經理不定期組織工序負責人、班組長及5米經理查找產線內5S管理存在的問題，提出提升措施，并召開推進會對問題結果進行調度。檢查中發現產線內各型車輛的設計圖紙及工藝工裝文件資料均保留在班組（包括已完工項目及正在生產的項目），且直接放在同一柜子中，查閱困難；試驗用工裝（包括地鐵、鐵路客車、已完成及未完成項目），均堆放在料架上；工具小車使用完后直接推回班組，擺放不夠整齊。

將目前已完工的車型圖紙、工藝文件及工裝設備進行集中清理，將不使用的工藝文件和圖紙進行封存，將已完工車型的工裝設備包裝，及時放置到倉庫中封存，做徹底的清理。因為這些東西是暫時用不到的物品，與正在使用的車型很容易拿錯。

（三）“整頓”活動階段

班組在現場繪制《定置管理圖》，對各類設備、工裝、器具、文件等物品進行分類、編號、定置和標識。將工藝用文件按照試驗記錄表、作業指導書、工裝點檢等進行分類，并放在不同的文件盒內，文件盒封面上做好明確的標簽標識；將在產車輛用工裝分項目存放，并配置相應的工裝柜和工裝盒，貼有明確的適用車型標簽；試驗用設備、工具、工具車定點放置，并在地面上劃出相關定置區間，使用完成后均放置在指定位置。

（四）“清掃”和“清潔”活動階段

“清掃”活動階段要求每天中午及下班前必須有人員對現場進行打掃，對工具設備進行點檢和整理，并及時清理垃圾和廢棄物。班組分小組、分區域、定人進行管理，確保各人責任區域內物品及地面的清潔衛生。定期對工裝進行保養維護，定期對工具小車進行清掃，每天均需將工作場地地面清掃干凈，以創造一個清潔、衛生、安全的工作環境。

（五）“素養”活動階段

通過前面4個S的持續實踐，班組的衛生整潔狀況、工作效率以及員工精神面貌得到徹底提升，員工也逐漸開始養成愛整潔的習慣，班組的整體狀態在原有基礎上取得了大的飛躍。

為保持鞏固已取得的成績，每天班組班前站隊時要求班長反復強調5S管理。此外，制定完善了5S活動結果檢查制度、5S日清管理制度，將5S活動成績納入班組員工績效考核，督促員工遵守規章制度、遵守工作紀律，最終達到提高個人修養和職業道德的目標。

通過5S管理提升后，員工已養成良好習慣，一切管理形成了制度，不管領導在或不在，員工都可以根據這些制度知道自己應該做什么，不該做什么，管理相對也就輕松了。因此，推行5S管理，使班組管理工作上了一個新臺階。

（六）5S檢查標準及考核

對于5S現場檢查的具體要求，公司制定了評定量化標準。精益專職人員將檢查標準和考核辦法在班組管理看板予以公布，并組織對班組人員進行專題培訓，使作業人員充分了解自己的責任范圍和工作標準。確保檢查人員、作業人員和責任人員按照標準依據實施。

四、實行5S管理后的成效

實施5S管理后，經班組人員的徹底整理、整頓及“日清”管理的實行并形成制度，班組發生了日新月異的變化：每天地板、存放臺柜、光潔如鏡；工裝、記錄本擺設整齊；工具箱柜標識清楚；物品在柜子上分門別類；試驗設備、工具小車存放于定置區域，不占用過道。班組的座椅擺放整齊干凈，工具工裝定點放置，班組作業人員神清氣爽，工作效率顯著提高，作業環境明顯改善，班組的凝聚力大步提升，在年終的公司各班組考評中，班組獲得公司年度優秀班集體。

五、結語

實踐證明，5S現場管理方法可以取得一定的的效果，但需要長期堅持。企業應把5S管理活動列為一項長期計劃性的工作，不斷對員工進行培訓、不斷提高員工的素質，這樣才能更好地地推廣，取得更大的成效。