某大型國企混合所有制改革問題及對策探討

張 超

（青海民族大學，青海 西寧 810007）

國有企業改革是國家經濟體制改革、中央實施做大做強國有企業方針的重大戰略步驟。十八大以后，中央先后發布《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》《關于深化國有企業改革的指導意見》等重要文件，十九大報告中再次重申發展混合所有制經濟，國有企業改革進入攻堅發展期。本文通過探索某西部市屬大型國有企業（以下簡稱“J公司”）混合所有制改革的全過程，為國有企業的改革提供參考借鑒。

一、J公司混合所有制改革的現狀與問題

1.混合所有制改革的現狀

J公司作為地方大型國有獨資企業，是地方市政府授權的國有資產運營機構。2017年，通過與世界500強某企業聯合舉辦新公司的揭牌儀式，象征著J公司由國有獨資轉變為國有控股的大幕正式拉開，標志著J公司正式成為了一家產權明晰、股權多元的市場化混合所有制企業。通過混合所有制改革，公司股權結構變成了以L集團、地方政府、J公司管理層及骨干員工共同持股的三元結構。各股東之間互幫互助、互惠互利且又相互制約，為公司的優質高效運作及發展提供保證。

（1）公司治理結構更加完善，運營機制日趨靈活

作為充分與市場接軌的混合所有制企業，J公司的董事會、監事會等法人治理結構已日趨完善，現代企業制度也更為健全。以會議形式為例，原有的黨委會、黨政聯席會成為了過去時，取而代之的是董事會、總經理辦公會等現代企業會議。

通過混合所有制改革，J公司較過去的國有獨資企業，變得更為靈活、高效，更加符合市場規律和市場規則。長期以來，國有企業普遍存在的“大鍋飯”式的平均主義、機會主義，在J公司將不再具有生存空間。通過引入L集團科學高效的管理機制，結合公司實際，J公司對公司人力資源、市場營銷、投融資進行了優化，重點關注經營業績和企業效益，以市場承攬、營業收入、利潤增長作為考核重心，充分發揮市場導向作用，突出績效考核，其直接體現為績效與收入成高度正相關。

（2）公司戰略定位有效提升，人力管理接軌市場

混合所有制改革之后，J公司的戰略定位由地方性企業躍升為L集團在西北區域戰略建設的實施主體和平臺。借此機會，J公司積極整合優質資源，充分發揮和擴大混合所有制改革帶來的多方良好效應，并做好各類銜接工作，為地方公共事業建設、積極發展貢獻自己的力量。

隨著混合所有制改革的深入，J公司在人力資源方面有了很大的變化，首先，是人員的競爭上崗、外部招聘、優勝劣汰，打破了“鐵飯碗”，增加了市場競爭力，促使職業人的產生；其次，是精細化管理，引入自動化辦公平臺，減少了不必要的人力支出，也減少了冗員；再次，是多元化的考核激勵機制，考核不再流于形式，激勵也不僅只是薪酬激勵，增加了精神激勵。同時，J公司也在試點員工持股平臺的建立；最后，是戰略為導向的人力資源管理，混合所有制改革后J公司的人力資源從維持和輔助型的管理職能，已上升為具有戰略意義的管理職能，直接關系著J公司未來的發展和定位。

（3）公司市場營銷顯著加強，品牌影響日益擴大

J公司作為擁有“雙特級”資質的建設企業，雖然通過自身優質的工程建設能力、良好的口碑取得了一些成績，但是受限于組建時間短、突出業績少、品牌知名度低等因素，市場承攬遲遲不能取得突破性進展，難以走出地方，走向全國。通過與L集團的戰略合作，公司的品牌價值獲得質的提升，品牌影響力得到長足進步，市場承攬、工程建設也不再局限于地方，公司的知名度和影響力較改制之前有了明顯的提升。直接表現為跨省市、跨地域項目逐漸增加，在市場承攬過程中也受到異地政府或相關企業的重視和接待，同時，J公司也當仁不讓地積極參與到L集團在當地追加的各類累計上千億的投資項目建設中。

2.深化國有企業混合所有制改革所面臨的問題

J公司通過混合所有制改革取得了一些成果，但是仍然面臨很多問題，深化改革的任務依然十分艱巨。

（1）股權制約機制不完善，產權與法人治理結構邊界不清晰

J公司在完成混合所有制改革及股份化改造后，相應產權主體各自的責、權、利邊界及其制度體系內容仍然不清晰，實際上形成了尾大不掉局面。一方面，政府既是產權代理人（運動員）又是出資人、監管人（裁判），很大程度上行政管理被當作法人治理，沒有完全建立現代企業制度；另一方面，由于地方政府、J公司資產總量較大，導致L集團股權比例不占優勢，國有股權“一家獨大”的特殊地位客觀上也影響了改革的深入，建立在股權基礎上的董事會等機構，缺乏獨立性和有效性，功能遭到了削弱，治理機制往往成了一紙空文。

（2）傳統經營模式根深蒂固，運營管理缺乏效率

混合所有制改革后的J公司仍然沿用原有國企“物性”管理思維，強調的是對物的調配、安置、收入、支出，在“人性”管理方面缺乏有效舉措，制度約束高于人性化管理，量的積累尚未形成質的飛躍，二者之間存在的矛盾是J公司面臨的重點問題之一。現代化企業更加重視人的潛力，通過優秀的領導力、合理的人力資源配置、創新的管理思維、良好的資源整合實現發展目標。

（3）新舊文化理念及思想觀念轉換緩慢

在混合所有制改革深化的進程中，J公司上至高層下至員工，都未適應改革所帶來的變化，思想與實際不能協調一致。一方面J公司作為地方老牌國有企業，更多沿用的是黨政干部考核模式，對內缺乏核心激勵機制，對外缺乏經理人市場機制體系。公司高管多由地方政府任命，傳統官本位思想占據主導，混合所有制改革打破了原來的“鐵飯碗”，競爭性上崗沖擊著干部員工的思維模式；另一方面，國企和民企從歷史背景、經營環境、發展過程、管理體制等各方面的差異，造成各自的運行風格迥異。

二、深化國有企業混合所有制改革的對策

通過J公司的案例，我們可以看出，混合所有制改革需要一個不斷深化完善的過程，傳統國有企業在混改的道路上，普遍存在著問題。基于此，我們通過調查、訪問，總結出來以下幾點深化混合所有制改革的對策。

一是加強企業黨組織建設。國有企業發展必須始終堅持黨的領導，這是確保公有制經濟為主體的經濟體制不動搖的必然選擇。因此，在法人治理結構之外設立黨委會，是確保國有企業發發展方向、貫徹國家方針政策的重要保障。“三會一層”是確保企業治理的重要手段，是確保企業市場化運轉、高層經營決策落地、投資人安全獲益的保障。黨委會則是確保國企發展社會主義方向、國有資產服務國家的重要手段，也是對企業政治思想工作的管理和監督，確保決策、執行、監督各環節依法依規運轉。這一具有中國特色的企業治理結構，是國有企業治理機制的創新，既保證了國有企業市場化獨立自主發展，又保證了黨和國家大政方針在經濟領域的落地。

二是健全治理體系優質高效的決策機構。《國務院辦公廳關于進一步完善國有企業法人治理結構的指導意見》指出，“完善國有企業法人治理結構是全面推進依法治企、推進國家治理體系和治理能力現代化的內在要求，是新一輪國有企業改革的重要任務”。建立健全體制機制是深化改革并建立國有企業法人治理結構的基礎，在此基礎上確保合理有效運轉方是破解之道。國有企業轉型艱難，很大程度上在于國有企業無法真正地實現以市場需求為導向的新發展思路。脫離了體制的溫室，瞬息萬變的市場環境要求國有企業必須具備能快速反應的能力，這需要一個優質高效的決策機構。

三是建設優質的現代化管理隊伍。法人治理結構促進企業發展的兩個核心關鍵點是制衡與驅動。“三會一層”的設計初衷為相互制約，目的是尋求企業最佳決策，驅動即為推動力，“三會一層”又不可分割，相互支撐，尤其需要充分發揮董事會的中樞地位和關鍵決策能力。混合所有制改革中的企業需要找準市場定位，拓寬發展道路，高效且完善的機制體制對于企業法人治理結構、規避法律風險具有關鍵性作用。真實有效地推動力是建立在“三會一層”、在企業經營方面專業化的知識、能力、格局、資源等軟實力，這也是法人治理結構的保證。混合所有制改革企業真正最終地完成市場化轉型，其決定性因素在于能否建立一支職業化的管理“團隊”。只有在這樣的團隊的操作之下，其宏大的發展格局和積極向上的創新創業精神才能最終實現。

四是繼續深化供給側結構性改革力度。堅持貫徹新發展理念，建設適應現代化的經營布局模式，必須持續轉變發展方式，調整產業結構，實現優化升級。混合所有制改革中的企業要把發展的著力點放在當前市場需求特別是實體經濟建設上，打破傳統生產經營模式，以項目建設和資產重組為手段，合理配置資源，充分盤活現有存量資產，充分挖掘未開發利用和資產保值不高的“閑置”資產，變存量資產為增量資產。通過招商引資，增加流動性，快速提升資本增值率，為產業發展“騰籠換鳥”。

三、結語

國有企業在我國國民經濟發展過程中發揮著重要的作用，深化國有企業改革是我國經濟體制改革的重中之重。在近期的調研中，我們獲知J公司在混改后三年的高速發展，已躍居地方企業前十強，混合所有制改革使J公司取得前所未有的成績，該企業主要負責人感慨到：“堅持改革創新是我們保持快速發展的源動力”。J公司的成功改制間接地佐證了我們的研究對策和探索成果，也為我們繼續深入研究國有企業改革提供了新思路。