建筑施工企業項目管理標準化體系的構建與實施

北京首鋼建設集團有限公司

一、企業簡介

北京首鋼建設集團有限公司（以下簡稱“首鋼建設”）是首鋼集團控股子公司。公司成立于1956年，1998年進行公司制改革，2008年完成國有企業輔業改制，是首鋼集團唯一的建筑施工企業。公司管控體系設為集團、分（子）公司、項目部三級；下設21個分公司（含直屬項目部）、9個子公司和4個控、參股公司；擁有各類工程技術、經營管理和項目管理人員近4000人。公司是信用AAA級單位，連續多年獲得北京市誠信企業，是北京市級技術中心和市級專利試點企業。

主營業務：建筑業、產品制造業、建筑/設備維檢綜合服務業，其中建筑業占比80%。

公司資質：擁有冶金工程施工總承包特級資質，建筑工程、市政公用工程、機電安裝工程施工總承包壹級資質，公路工程、礦山工程施工總承包叁級資質；擁有鋼結構、建筑裝修裝飾工程專業承包壹級資質，輸變電工程、起重設備安裝工程、環保工程專業承包貳級資質；冶金行業甲級和建筑裝飾專項甲級設計資質。

市場布局：涉及國內20多個省市，以及國外非洲、中東、東南亞等多個國家和地區。

發展方向：“十三五”以來，以國家實施京津冀協同發展、“一帶一路”戰略為契機，以建筑行業發展趨勢為導向，按照首鋼集團打造城市綜合服務商、建設新時代首都城市復興新地標的總體要求，推進企業轉型發展，實施“三個轉變”戰略：擴大新的市場領域，從以冶金、房建施工為主，向拓展老工業區改造、市政基礎設施、海外業務進行轉變；升級商業營銷模式，從以施工承包為主向擴大EPC項目承攬份額進行轉變；推進多元化產業布局，從以現場施工為主向大力發展鋼結構裝配式建筑進行轉變。近年來，先后完成首鋼新產業園區冬奧組委辦公區、冬奧訓練中心（冰壺館、冰球館、短道速滑館、花樣滑冰館）、滑雪大跳臺、新中國成立70周年慶典煙花樹等國家重點項目的建設任務，得社會各界好評；公司發展質量不斷提高，主要經濟指標穩步增長，較好地實現了“十三五”規劃的階段目標。

二、實施背景

“十三五”以來，國內經濟進入新常態，外部市場環境日益嚴峻，建筑施工企業進入管理能力競爭階段；公司經營規模持續增長，項目盈利水平參差不齊，公司對大型綜合性項目的管控能力有待提高，首鋼建設亟待建設一套完整的項目管理標準化體系，實現項目管理的均好化目標。

（一）外部市場環境日益嚴峻，建筑施工企業進入管理能力競爭階段

1.建筑業進入中低速發展階段。近幾年全社會固定資產投資增速持續回落，全國建筑業總產值平均增速持續下滑，建筑施工企業只有提高項目管控能力才能提高公司盈利水平。

2.專業市場分化對傳統冶金、房建企業帶來沖擊。從全社會固定資產投資的行業細分領域看，冶金項目投資持續負增長，房屋新開工面積增速呈波動下行，新常態下，以冶金、房建等傳統產品為主業的首鋼建設進入保生存的關鍵階段。

3.建筑行業同質化競爭激烈。近10年全國建筑施工企業從7萬余家增加到9萬余家，競爭同質化明顯，低價競標已成常態，行業整體利潤水平持續低迷。

綜上，首鋼建設作為以冶金、房建項目施工為主導的傳統施工企業，“十三五”期間面臨保生存、求發展的巨大挑戰，深化項目精細化管理，提高項目盈利能力勢在必行。

（二）公司經營規模持續增長，大型項目均好化水平亟待提高

首鋼建設自改制以來，公司規模持續增長，營業收入已實現翻番。但是，隨著公司規模不斷擴大，承攬的大型綜合性項目、高端項目越來越多，施工地域輻射面越來越廣，新入職員工也越來越多，經營規模的擴大與內部資源供給的矛盾加劇、各專業的項目管理制度彼此銜接深度不夠、總部--分公司--項目部職責不清、公司級對項目的管控深度不夠、各項目的管理水平參差不齊、項目業績考核不夠科學等問題逐步凸顯，當前的項目管理體系已無法滿足企業發展需要。

綜上，首鋼建設亟待建立一套統一的項目管理標準化體系，提升公司級對項目的管控能力，提高項目運行效率與效益，提升項目部硬實力和軟實力，實現項目管理均好化目標。

三、內涵和主要做法

（一）指導思想

構建和實施統一的項目管理標準化體系，對項目建設全壽命周期實行標準化管理流程，提高各層級對項目管理的職業化素養，做實項目每個環節的風險控制，提升項目盈利水平，實現項目管理的科學化、均好化。

（二）項目管理標準化的內涵

項目管理標準化就是把項目管理中的成功經驗和做法制定成標準并在一定范圍內共同、重復實施，實現項目管理的制度化、流程化、表單化、信息化，其本質就是項目管理經驗的總結、積累和共享。主要包括：制度體系標準化、計劃管理標準化、組織模式標準化和過程管理標準化。

制度體系縝密--“沒有規矩，不成方圓”，項目管理必須有制度和規則作為依托。

計劃管理科學--“凡事預則立，不預則廢”，項目管理必須建立科學合理的計劃管理體系。

組織模式精簡--精簡機構和崗位，合理配備人員，提高人員素質，提升項目管控效率。

過程管理高效--過程管理循環高效是項目建設生命周期的關鍵環節。

只有做到高效的計劃、組織、協調、監督和控制，才能讓項目全過程處于最佳運行狀態，產生最佳管控效果。

推行項目管理標準化，實現項目管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化，能夠有效提升企業層面對項目的管控能力，實現企業整體項目管理效益最優化。

（三）項目管理標準化體系的設計思路

一是按照“PDCA”的思想，固化管理流程，簡化管理表單，將項目管理的全專業管控橫向打通，實現項目管理活動生命周期全覆蓋；

二是遵循“精簡高效”的原則，清晰管理界面，強化管理監督，將總部--分公司--項目部全管理層級縱向打通，強化企業層級對項目的管控力度。

（四）構建和實施項目管理標準化體系的主要做法

首鋼建設項目管理標準化體系的構建與實施，從學習調研→制定方案→動員啟動→組織編制→審核下發→宣貫培訓→試點應用→推廣應用→綜合評價，共計歷時2018年、2019年兩年時間。

1.學習調研，梳理項目管理薄弱環節

2018年初，首鋼建設為了構建符合企業實際的項目管理標準化體系，先后組織開展多專業、多層面、多角度的需求調研及管理流程梳理探討，為整體體系設計打下了基礎。

（1）梳理項目管理發展歷程及相關制度體系

2004年，公司實施管理和操作兩層分離，建立內部五大市場，推行項目法施工，實行項目經理承包制；2005年，以實施項目管理為突破口，大力推行“34551”綜合體制機制改革；2007年，規范項目成本管控，制定《施工項目成本管理制度》（110號文）；2010年，建立項目經理分級評價體系，推行“上繳包死、超利全留”的項目承包機制；2012年，編制《安全生產標準化手冊》，推行施工安全的標準化、規范化；2013年，啟動民用項目管理標準化、規范化管理；2015年，編制《民用項目施工管理標準化手冊》，推行民用工程施工管理標準化；2016年，制定《項目股份制管理辦法（試行）》，試點推行項目股份制；深化“四個集中”管理，夯實管理基礎，加強風險管控；2017年，編制《現場文明施工標準化圖文指導手冊》和《現場文明施工標準化考評管理辦法》，推行現場文明施工標準化、可視化。2018年，啟動《項目管理標準化手冊》編制，重建“項目管理信息系統”，打造公司層、項目層的項目管理標準化流程。

（2）梳理項目管理薄弱環節

通過調研分析，當前建筑企業項目管理較為薄弱的環節及存在的主要問題具體如下：

工程項目招標階段：投標時盲目壓價、承諾不合理的附加條件、企業內部業績考核不夠科學、注重項目經理業績忽視企業層面的管控。

工程項目實施階段：經營規模的迅速擴大與人力資源供給的矛盾、企業層與項目部的管理職責不清、企業內部各項目的管理水平參差不齊、以內部承包替代企業對項目部管理、企業無項目策劃項目部無實施計劃、“以收定支”給項目運行造成了一定的壓力、片面追求利益（或利潤）最大化、項目部成本管理粗放、工程結算不及時、缺乏有效整理和總結沒有形成有效的積累。

通過對照梳理，首鋼建設項目管理的薄弱環節及問題主要有：

一是企業經營規模的擴大與內部資源供給的矛盾加劇。近年來，隨著公司規模不斷地擴大，首鋼建設承攬的大型綜合性項目越來越多，施工地域輻射面也越來越廣，公司內部資源集中調控難度加大，尤其是人力資源供給嚴重不足。

二是企業層與項目部的管理職責不清。總部和分公司如何進行項目前期策劃、全程監控、服務和支持，沒有一套清晰可執行的項目管理標準，總部--分公司--項目部三個層級的項目管理職責不清，層層都在抓，責任卻難以落實。

三是各項目部的管控水平參差不齊。同一個分公司或同一個區域的工程項目，管控效果差別較大，部分項目過分依賴項目經理或項目團隊的“經驗”，企業對項目部監測、服務、支持、管控的力度不夠。

四是各專業對項目管理的系統性較差。從項目啟動、項目組織、項目實施到項目結束，部分項目缺乏統一的、系統的項目策劃，沒有詳細的實施計劃、沒有標準的管控流程，項目專業管控分散，各專業自成體系、專業間銜接性差。

五是項目業績考核不夠科學。對項目的業績考核側重經濟成果數量認定，缺乏項目綜合管理監控評價，忽視軟實力。

2.明確目標，制訂《項目管理標準化手冊》編制方案

首鋼建設在充分調研分析的基礎上，2018年將“推進項目管理標準化建設、優化項目管控體系”列為公司重點任務課題之一，在公司年初“兩會”報告中做了重點安排，決定結合自身項目管理特點，以項目成本控制為核心，以實現項目團隊“硬實力和軟實力雙提升”為目標，組織編制首鋼建設統一的《項目管理標準化手冊》，建立總部--分公司--項目部三級項目管理標準化體系，實現三級管理上下貫通、專業管理高效協同，控風險提效益；同時明確了階段推進計劃，計劃用2-3年時間實現所有項目、所有專業全覆蓋。

2018年3月份，首鋼建設研究制訂了《項目管理標準化推進工作方案》，成立了《項目管理標準化手冊》編委會，由集團董事長和總經理親自擔任編委會主任，總經濟師擔任常務副主任，各分管領導擔任副主任；明確了各專業編審和編寫人員；確定了推進步驟和課題計劃節點。

3.動員啟動，統一思想并明確分工

2018年3月23日，首鋼建設在2018年度經營工作會上，對《項目管理標準化推進工作方案》進行了講解和發布。4月3日，召開專題啟動會，對項目管理標準化推進工作進行了具體的安排部署。為確保項目管理標準化體系能夠覆蓋項目管理全過程、全專業，從項目組織、員工及薪酬、實施計劃、技術質量、生產與工期、物資、設備、勞務、安全與職業健康、環境、收尾、商務、成本、財務、信息化、法律、黨建、工會、共青團、效能監察、考核兌現以及綜合事務等全專業，對《項目管理標準化手冊》編制工作進行了安排與分工，明確了編寫要點、責任部門、責任人和完成時限。

4.組織編制，《項目管理標準化手冊》下發執行

2018年5月初，在完成項目管理需求調研及管理流程梳理的基礎上，首鋼建設《項目管理標準化手冊》編委會組織15個專業部門近40人，采取專業分工編制、定期集中研討等方式，正式開展《項目管理標準化手冊》編制工作。5-6月份，編委會組織了6場次專題會議，對各專業在《項目管理標準化手冊》編制過程中遇到的問題進行研討、工作協調和流程優化等；6月底，《項目管理標準化手冊》初稿正式組稿完成；7月9日，《項目管理標準化手冊》經公司經理辦公會審議通過，正式簽發；7月20日，《項目管理標準化手冊》完成印刷；7月24日，《項目管理標準化手冊》在公司上半年經營活動分析會上正式下發試行。

（1）首鋼建設《項目管理標準化手冊》的特點

首鋼建設《項目管理標準化手冊》包括了工程項目建設全生命周期各個業務環節的管理流程、管理標準，在編制過程中綜合考慮了行業內普遍存在的問題以及企業自身存在的項目管理薄弱環節，主要特點：

一是全過程全專業全覆蓋。縱向涵蓋從項目立項到項目竣工交付全部業務環節的全過程管理，橫向涵蓋項目組織、工程主線、經濟主線、項目團隊建設和風險控制等全專業管理。與首鋼建設原有的項目管理制度對比，內容上重點完善了對項目部軟實力管理的標準及流程，主要包括項目組織、人才培養、總包管理、施工影像、法律事務等方面。

二是突出項目策劃與過程糾偏。工程主線、經濟主線的相關業務流程，均按照“PDCA”的管控原理進行設計，著重強調工作的計劃性與過程糾偏，以計劃為龍頭，助推項目實現預期目標。

三是明晰工程項目管理的職責界面。遵循“精簡高效”的原則，界定三級管理界面，將總部、分公司、項目部三個管理層級縱向打通，著重強化了企業層級對項目的管控力度。

四是實現管理的標準化、流程化、表單化、信息化。將項目管理全過程的管理要素納入編寫范疇，固化了每個環節的管理制度與標準，促進項目均好化的管控目標得以落地；針對每個環節的管理標準，均配備業務流程圖及相應的各種配套表單，推動標準化、高效率的管理目標得以實現；在此基礎上對首鋼建設項目管理信息系統進行了重建，借助信息化手段推動標準化體系能夠迅速推廣應用。

首鋼建設《項目管理標準化手冊》的主要內容

首鋼建設《項目管理標準化手冊》貫穿項目全生命周期，共包括總則及十九章內容、112張附表，從企業和項目部兩個層級對23類管理職能132項必要工作進行了約定，給出了“項目管理基本流程圖”，對106個主要管理活動進行了簡要描述，具有可操作性、可擴展性、相融性、適合信息化發展的要求。

其核心內容是以項目成本管理為核心，以項目全過程管理為主線，明確三個層級的項目管理流程，圍繞施工合同、施工組織設計兩個綱領文件，制定項目策劃書、項目責任書、項目實施計劃書，通過全周期、全專業的定期反饋、報告、糾偏機制，推動項目管控目標落地。《手冊》不僅涵蓋了通常的對工程主線、經濟主線的管理標準，而且涵蓋了對項目組織、項目團隊建設、項目風險防控等體現項目團隊軟實力的管理標準。具體內容如下：

總則：包括管理方針、適用范圍、管理機構、管理職能、項目管理基本流程、手冊的使用及修訂等內容。

組織管理：包括工程規模劃分、項目部組建和撤銷、項目部級別核定、人員及崗位設置等管理。

人力資源管理：包括人才培養、薪酬福利、績效考核等管理。

項目實施：包括項目策劃、實施計劃、動態管理等。

技術管理：包括圖紙管理、施組與方案、科技創效、科技研發、技術管理、檢試驗、檢測與計量、工程資料管理等。

生產與工期管理：包括施工準備、開工、進度計劃、進度控制、施工影像、客戶評價與維護等管理。

物資管理：包括計劃、采購、驗收、倉儲、消耗、甲供物資、分包方物資、周轉料具、物資成本等管理。

設備管理：包括計劃、進退場、使用、安拆卸等管理。

勞務管理：包括計劃、采購、分包合同、過程管理、考核評價、結算與支付等管理。

質量管理：包括計劃、監控、驗收等管理。

安全與職業健康管理：包括計劃、控制、檢查、應急管理與事故報告、獎罰與考核等管理。

項目環境管理：包括因素辨識、評價、計劃、控制、檢查與監測、應急管理等。

收尾管理：包括計劃、現場清理、工程移交、資料歸檔及移交、項目管理總結與項目部撤離、保修與回訪等管理。

商務管理：包括商務策劃、合同交底、專業分包、簽證索賠、合同履約、過程報量及進度款回收、分包結算、工程結算等管理。

成本管理：包括目標計劃、動態管理、核算與分析、考核與預警、還原、目標責任書等管理。

財務管理：包括現金流量、資金支付、保函及保證金、應收款項、收入及成本費用、稅務等管理。

信息化管理：包括工作內容、管理責任、信息與溝通管理計劃、信息網絡與安全管理、項目管理系統、遠程監控管理、電子文檔等管理。

法務管理：包括授權管理、風險管理等。

綜合管理：包括黨組織、工會、團組織、綜合事務、思想文化等管理。

效能監察與考核兌現：包括效能監察、管理考核、過程考核兌現、最終考核兌現、最終評價等管理。

5.開展培訓，對《項目管理標準化手冊》進行宣貫

為加快各級人員對《項目管理標準化手冊》內容的理解，按照項目管理標準化推進計劃，首鋼建設制訂了統一的項標培訓課件模板，組織各專業部門編制專業培訓課件，于2018年10月29日-31日，在首鋼建設二通辦公基地報告廳舉行了為期三天14場次的《項目管理標準化手冊》集中宣貫培訓活動，對項目管理標準化的含義、推行項目標準化的重要意義和《項目管理標準化手冊》各章節主要內容、管理流程及表單進行了詳細講解，各建安單位、直屬項目部、總包部共計1262通過現場參會+視頻會議形式參與了培訓學習。同時，按照“集中宣貫、分層學習”安排，2018年四季度，各二級單位按專業、各項目部結合項目特點分別開展了項目管理標準化培訓學習活動。

6.樣板引路，推動《項目管理標準化手冊》落地

為盡快推行項目管理標準化體系落地實施，首鋼建設實施項目管理標準化推進三步走策略，即：試點推行、樣板引路、全面推廣。2018年，首鋼建設將唐山分公司和山東分公司定位為示范單位，將唐山萬科公園大道、濟南龍湖廣友茶城、首特綠能港科技中心16號地、碧桂園興安盟住宅、京唐二期地上綜合管網等五個項目定為示范項目，重點抓示范單位和示范項目建設，推進項目管理標準化工作落地實施。2018年三季度，山東公司濟南龍湖廣友茶城項目部將《項目管理標準化手冊》實施經驗與成果在首鋼建設的三季度經營活動分析上作了分享發言，取得較好的宣傳培訓作用。

7.全面推廣，開展項目管理標準化綜合評價

2019年，首鋼建設在全集團范圍內推廣《項目管理標準化手冊》落地實施，制定了綜合評價標準，并開展了對分公司、項目部應用效果的綜合評價工作，有效推動了手冊的推廣應用，取得了較好效果。

（1）制定項目管理評價標準

為加強項目管理標準化建設，確保項目管理標準得到有效落實，首鋼建設制定了《企業與項目管理評價標準》，對集團總部、分公司和項目部三個層級各類管理活動過程的適宜性、充分性和有效性進行監控評價，同時覆蓋管理體系認證標準、企業內控、全面風險管理、效能監察的要求，推動企業與項目管理標準化升級和持續改進。

管理評價活動：包括集團公司總部綜合管理評價、分公司綜合管理評價、項目部綜合管理評價。

管理評價的內容：包含集團公司總部、分公司和項目部三套業務管理評價表，每個層級的綜合管理評價表由評價要素、評價內容、評分標準等項組成。集團公司總部對各類檢查活動實行統籌管理，各業務系統應嚴格按照集團公司年度綜合管理評價工作計劃開展檢查活動。

管理評價的方法：包括但不限于審核文件資料、現場檢查、現場提問或發放問卷、訪問相關方、網絡演練或視頻等。

管理評價的實施：集團公司總部綜合管理評價工作組由外部專家、集團公司內部專家組成；分公司綜合管理評價工作組由集團公司領導、集團公司總部相關業務部門骨干及從基層抽調的業務骨干組成；項目部綜合管理評價工作組由分公司領導、分公司總部相關業務部門骨干及從基層抽調的業務骨干組成；綜合管理評價一年舉行2次，評價完畢后，工作組整理綜合管理評價表各項評分，與相關方進行溝通，提出評價意見和整改建議，并撰寫綜合管理評價報告。

管理評價的結果運用：評價結果以評價分數統計與等級評定相結合的方式展現。結果運用：

一是管理提升：評價工作組針對待改進項或不符合項出具管理建議書或不符合項報告，受評價對象應及時進行整改。對于整改效果突出的單位或部門，將予以通報表彰。對二次評價出現同樣問題的單位或部門將給予通報批評和重罰。

二是管理參考：參加綜合管理評價的各業務系統形成各自的管理評價報告，由集團公司綜合管理評價工作組匯總，形成集團公司綜合管理評價報告，在全集團公司范圍內發布以促進管理提升，同時為集團公司對下級單位進行綜合授權提供參考。

二是評優評先：集團公司綜合管理評價結果將作為年中工作會的一項重要內容以及各類評優評先的重要依據。

三是績效考核：集團公司綜合管理評價結果將以一定權重計入集團公司總部各部門以及各分公司年度績效考核結果，分別與集團公司總部各部門負責人以及各分公司主要領導的年終兌現掛鉤。

四是職位晉升：綜合管理評價的表格、記錄、資料應由集團公司/分公司綜合管理評價辦公室指定專人妥善保存。評價結果的復印件應交集團公司/分公司黨工部門、人力部門備案，作為干部提拔任用、職級晉升的參考依據。

（2）組織項目管理評價活動

2018年四季度至2019年，首鋼建設在全集團范圍內推廣《項目管理標準化手冊》應用，并在2019年三季度按照項目管理評價標準對各單位應用情況開展了企業級、項目級的綜合評價工作。從整體應用情況看，大多數項目對于工程主線、經營主線相關的標準執行較好，而對于項目團隊建設等綜合管理、項目法務管理等標準執行仍存差距，項目團隊的軟實力仍需增強。

四、實施效果

該課題實施近兩年以來，經過調研學習、制定方案、分工啟動、編制手冊、宣貫培訓、試點推行、樣板引路、全面推廣，首鋼建設逐步建立了具有首建特色的總部--分公司--項目部的三級項目管理標準化流程，對工程項目實現了全壽命、全專業的系統化管理，全面提高了項目管控和項目盈利水平，也展現了企業良好形象。

1.實現了項目管理全過程全專業全覆蓋

首鋼建設將項目管理全過程的管理要素納入《項目管理標準化手冊》，涉及項目的組織、員工、薪酬、計劃、技術、質量、生產、工期、物資、設備、勞務、安全、環保、職業健康、商務、成本、財務、信息化、法律、黨建、工會、共青團、效能監察、考核兌現以及綜合事務等全部管理活動；各專業部門在流程梳理、手冊編制、宣貫培訓和指導服務等環節，實現全過程參與、全專業覆蓋、全過程管理。

2.實現了項目管理的系統化管控

通過梳理和規范項目管理的業務流程、管理方法、管理標準，首鋼建設對總部--分公司--項目部三個層級的項目管理的職責進行了細化與明確，規范了各層面對項目的管理行為，使管理流程更加通暢，管理表單更加簡化，管理監督更加有效。

3.提升了項目管控水平與盈利能力

首鋼建設在推行項目管理標準化體系過程中，項目成本管理為核心和首要內容。通過強化項目策劃及資源調控，通過對項目全過程糾偏管理，提高了項目管控效率與效果，提升了項目盈利水平。

4.為客戶提供了更加優質的服務與產品

首鋼建設推行項標手冊以來，項目管理標準化水平與產品質量持續提升，一大批工程獲得客戶優質評價，增強了合作與互信，更好地詮釋了“選擇了首建就是選擇了放心”的品牌理念，展現了良好的企業形象、也提高了公司的市場競爭力。2019年新簽合同額突破百億，與萬科、龍湖、碧桂園等外部名企的合作關系逐步深化。其中：

首鋼建設一公司推進項目管理標準化，鑄造廠南區限價房工程2261戶順利交付小業主，鑄造村北區鋼結構住宅項目獲得“北京市綠色安全工地”稱號，特鋼16號地項目順利通過北京市綠色安全樣板工地的二次驗收。

首鋼建設唐山公司推進項目管理標準化，唐山京科園項目（金域華府）、公園大道項目的管控綜合實力明顯提升，不僅提前完成了業主的預售取證、節前搶工等重要節點，并且在萬科飛檢中多次獲得佳績，增進了與萬科之間的互信。

首鋼建設山東公司推行項目管理標準化，注重客戶評價與維護，根據市場定位，編制客戶維護計劃，加強優質客戶合作，致力“滿足客戶核心需求、提升建造服務水平”，與萬科項目團隊合作參加城市樂跑賽、聯合舉辦籃球友誼賽活動，增進友誼和互信，2018-2019年新增萬科項目簽約5項。

5.提高了項目部人員的綜合業務能力

通過《項目管理標準化手冊》的推廣應用，有效地解決了項目部人員流動快、較難對業務進行系統培訓的問題，項目部人員、尤其是新入職員工的綜合業務能力提升較快。

五、結束語

近年來，建筑業市場競爭激烈，項目管控能力已成為建筑施工企業的核心競爭力。首鋼建設在對行業現狀、先進企業經驗進行調研、分析的基礎上，結合行業特點及本企業實際情況，嘗試構建、實施了具有首鋼建設特色的項目管理標準化體系，經過一年多的試點實施，取得顯著效果，2019年公司盈利水平、新簽合同額均實現歷史最好水平。但我們認為該項目管理標準化體系仍需逐步完善與深化，要實現長期穩定運行還有很長的路要走，希望首鋼建設的嘗試可以為同行帶來啟發，也希望同行先進企業對體系的構建和實施提出寶貴意見，共同交流、互勉前行。